软件测试风险评估

对于项目启动之前的风险评估一般来说可以从两个方面来考量，一方面评估信息化建设成功的可能性，另一方面需要评价项目实施的难易程度。

影响项目成功可能性的风险因素包括（我们通常称之为A类指标）：企业战略对信息化的需求、决策层的态度、信息化项目的准备情况以及企业信息化建设的现状。信息化项目之所以可能成功，在于业务的驱动力大小。如果企业的业务对于信息化要求迫切，决策层大力支持，项目准备充分，信息化项目成功启动的可能性就大大增加了。

图2信息化项目的成功的可能性和实施难易程度的分析（示例）

（资料来源：AMT－企业资源管理研究中心）

接下来，我们再来分析一下有哪些因素导致了项目的实施难易程度的不同。根据我们的研究，主要包含以下七个方面的因素（我们通常称之为B类指标）：

企业的IT规划能力

IT规划其实就是给出了IT建设的一个宏观计划，给出了一个企业未来IT蓝图。通过IT规划，能够更加明确IT建设的目标，并且就此目标企业上下达成一致，IT究竟能为企业带来什么，解决怎样的问题，企业应该做哪些工作，如何来完成这些工作。如果一个企业的IT规划能力非常强的话，那么企业在进行项目的时候就会非常了解自己现在的业务需求，并清楚现在的定位和目标。合理的IT规划，可以理清企业搞信息化的思路，做出合理的期望，也就相应地降低了信息化建设的风险。

企业的信息资源化水平

企业信息资源化水平主要是指企业信息管理规范的完善程度，如企业的编码体系是否完善、数据管理规范、信息安全管理规范、软件开发管理体系是否健全等等。企业信息资源化的完善程度以及利用水平直接影响到了信息化项目实施的难易程度。

企业的业务流程水平

企业进行信息化应用往往都是通过信息系统与业务流程的紧密结合来提高企业的业务运作效率和管理水平。因此在信息化应用过程中，企业往往都会对相应的业务流程进行梳理和优化。如果企业的业务流程相对规范和科学，那么这种调整的工作和难度就不大；如果企业原来没有一套清晰合理的流程，那么在信息化应用过程中则需要大量的工作来完善相关的流程。

业的组织结构情况

企业的业务流程与组织结构必须能够与IT系统相匹配。在信息化项目应用过程中有效的组织保证对于信息化项目的实施是至关重要的。因此企业的组织结构状况也在某种程度上决定了项目实施的难易程度。

员工

在信息化应用过程中，人是非常关键的一个因素。这里讲到的人不仅仅是企业员工的素质，还包括员工对于信息化的认识，对于信息化的支持程度，员工是否有乐于变革的心态等等。因为信息化系统一旦上线，原有的业务 *** 作模式就会有所改变，这要求员工能够很快地适应这种新的手段的应用。如果他们不能用，那么无论实施方与企业做了多大的努力，IT作为工具的效用也是无法发挥的。因此，"意识决定一切"这句话充分反映了人的因素对于信息化项目成功实施的重要作用。

现有应用系统情况

企业现存应用系统的好坏直接影响到了后续项目开展的难易程度。有一个比较优良的系统，并且预留了与未来系统的接口，比那些信息孤岛要好处理得多。

企业经营业绩

企业经营业务对于项目实施的也是非常重要的。因为企业有了资金的大力支持才能保障项目的顺利进行。良好的经营业绩保障了项目资金的充足。

问题一：简述项目风险管理的工作过程？ 项目风险管理的工作流程

一、风险管理

风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。

二、项目风险管理的工作流程

风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。

1项目风险识别

项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险，其工作程序包括：

(1)收集与项目风险有关的信息;

(2)确定风险因素;

(3)编制项目风险识别报告。

2项目风险评估

项目风险评估包括以下工作：

(1)利用已有数据资料(主要是类似项目有关风险的历史资料)和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率;

(2)分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响;

(3)根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。

3项目风险响应

常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。项目风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。

项目风险对策应形成风险管理计划，它包括：

(1)风险管理目标;

(2)风险管理范围;

(3)可使用的风险管理方法、工具以及数据来源;

(4)风险分类和风险排序要求;

(5)风险管理的职责和权限;

(6)风险跟踪的要求;

(7)相应的资源预算。

4项目风险控制

在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。

问题二：如何进行工程项目风险的控制与管理？ 工程项目风险管理尚处于起步阶段，对于风险分析技术和风险应对的研究也还不成熟，有许许多多的方面需要我们去系统化、科学化的借鉴发达国家先进企业的优秀分析理念和处理方式。1、工程项目全面风险管理思想的提出全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少专案实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的专案管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。

工程项目的全面风险管理分为项目风险的预测和识别、评估和分析、应对和控制以及监控四个阶段，且应是一个复杂的、动态的过程，应在一系列战略目标下进行管理。这些战略目标也会因环境的变化而改变。在这样一种流动的、d性的环境下，需要一种整体的、基于战略目标的风险管理思想，即风险管理应被看作是和其它项目管理活动融为一体的，它应渗透于项目的整个生命周期，渗透于项目的每一项活动之中，它有助于实现项目的战略目标。这就提出了全面风险管理的思想。

2、工程项目风险的预测与识别

21工程风险的分类

工程风险多种多样，非常复杂，并且一些风险通常具有一定的关联性。工程风险通常有以下几种：政治法律风险、社会人文风险、经济风险、自然与环境风险、技术风险、管理组织协调风险、合同风险、安全健康环境风险。

22风险识别的方法

对项目风险进行预测和识别的方法很多，目前常用的有：德尔菲方法、头脑风暴法、情景分析法等。关于项目风险预测和识别的理论和方法，还远没有达到完善的地步，还需人们进一步研究。

3、项目风险的评估与分析

31工程项目风险评估与分析的步骤

先确定项目风险评价基准。工程项目风险评价基准就是工程项目主体针对不同的项目风险后果，确定的可接受水平。单个风险和整个风险都要确定评价基准，分别称为单个评价基准和整体评价基准。项目的目标多种多样：时间短、利润最大、成本最小和风险损失最小等等，这些目标可以进行量化，成为评价基准。再确定项目风险水平。其中包括单个风险水平和整体风险水平。工程项目整体风险水平是综合了所有风险事件之后确定的。要确定工程项目的整体风险水平，有必要弄清单个风险之间的关系、相互作用以及转化因素对这些相互作用的影响。另外，风险水平的确定方法要和评价基准确定的原则和方法相适应，则两者就缺乏可比性。

最后将工程项目单个风险水平与单个评价基准、整体风险水平与整体评价基准进行比较，进而确定它们是否在可接受的范围之内，进而确定该项目是应该就此止步还是继续进行。

32对项目进行风险评估和分析的方法

对项目进行风险评估和分析的方法很多，如MonteCarlo模拟法、计划评审技术PERT（ProgremEvaluationandReviewTechniques）、主观概率法、效用理论、灰色系统理论、故障树分析法FTA（FaultTreeysis）、外推法、模糊分析方法、影响图分析法等。

4、项目风险的应对策略

41风险回避策略

回避是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。如果通过风险分析发现项目的实施将面临巨大的威胁，项目经理班子又没有好的办法来控制风险，甚至保险公司也认为风险太大，拒接承保，这时就应当考虑采取风险回避策略。

风险回避策略是一种最为彻底的风险管理措施，因为这种策略将风险事件出现的概率降低为零，但这也是一种最消极的措施，因为其在回避风险的同时，也失去了>>

问题三：IT项目中如何进行风险管理规划 风险管理规划是在项目正式启动前或启动初期对项目的一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析、规划，也是项目风险控制中最为关键的内容。一　风险形势评估风险形势评估以项目计划、项目预算、项目进度等基本资讯为依据，着眼于明确项目的目标、战略、战术以及实现项目目标的手段和资源。从而实现：通过风险的角度审查项目计划认清项目形势，并揭示隐藏的一些项目前提和假设，使项目管理者在项目初期就能识别出一些风险。尤其是项目建议书、可行性报告或项目计划一般都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在项目实施期间有可能成立，也有可能不成立。而这其中隐藏的风险问题又通常是被忽视的。一旦问题发生，往往造成项目管理方的措手不及和无一应对。例如项目计划中假设用户实施小组全力支援、脱b或几乎脱b投入IT项目的实施，但在实际过程中，用户方人员却不得不抽出大量时间处理塬有的业务，造成IT项目实施进度的拖延和实施效果不尽人意的风险。诸如此类的例子还有很多。为了找出这些隐藏的项目条件和威胁，就需要对与项目相关的各种计划进行详细审查，如人力资源计划、合同管理计划、项目采购计划等等。由此我们可以得出，风险形势评估一般应重视以下内容：项目的起因、目的、项目的范围、组织目标与项目目标的相互关系、项目的贡献、项目条件、制约因素等。二　风险识别在对项目的基础的风险形势评估之上，就需要对各种显露的和潜在的风险进行识别。风险识别实际上是对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。因此，一般的风险识别结果应包括风险的分类、来源、表现及其后果、以及引发的相关项目管理要求。在具体识别风险时，一方面可利用一些常识、经验和判断，通过以前经历的项目中积累起来的资料、资料、经验和教训，或者请教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式。另一方面，可以通过分解项目的范围、结构来识别风险，理清项目的组成和各个组成部分的性质、之间的关系、与外因的联系等内容，从而减少项目实施过程中的不确定性。除此之外，还可以利用一些技术和工具。比如，结合经验和教训，将项目成功和失败的塬因罗列成一张核对表，或者是项目的实施范围、质量控制、项目进度、采购与合同管理、人力资源与沟通等。以上都是风险识别常用的一些手段和方法，当然还有其他更多的途径，因项目而异，灵活运用。三　风险分析和评价在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以资料统计为依据的研究上。风险分析的方法非常多，一般采用统计学范畴内的概率、分布频率、平均数\数等方法。但无论是哪一种工具，都各有长短，而且不可避免的会受到分析者的主观影响。可以通过多角度多人员的分析或者采取头脑风暴法等尽可能避免。此外，我们应当明确，风险是一种变化着的事物，基于这种易变条件上的预测和分析，是不可能做到十分的精确和可靠的。所有的风险分析都只有一个目的，即尽量避免项目的失控和为具体的项目实施中的突发问题预留足够的后备措施和缓冲空间。风险评价之后，项目面临着两种选择，即面临着不可承受风险和可承受风险。对于前者，或者终止项目，或者采取补救措施，降低风险或改变项目;对于后者，则需要在项目之中进行风险控制。

问题四：如何进行项目融资风险管理 任何融资行为都有可能带来风险，着名的太子奶因融资不当，从融资开始到企业倒闭也不过仅仅9个月时间。中小企业也不例外，在融资过程中也可能面临各种风险，特别是在今年金融紧控形势下，融资风险可以说存在于各家企业。中小企业的融资风险主要是指由于多种不确定因素的影响使其在融资过程中所遇到的风险，根据多年的投融资经验，投融资专家张雪奎教授总结融资风险主要有以下几条：

1、国家经济政策所导致的融资风险

一般而言，由于中小企业生产经营极不稳定，一国经济金融政策的变化，都有可能对它的生产经营、市场环境和融资形势产生一定的影响。如果中小企业不能根据国家经济金融政策的变化做出敏锐的反应和及时调整，将会给中小企业的融资带来一定的风险，进而影响到中小企业的发展。如国家的产业政策限制的行业，其直接融资和间接融资的风险都较大，如果企业经营得不到正常的资金供给，企业就难以为继。又如，在货币政策紧缩时期，市场上资金的供应减少，受此影响，中小企业通过市场来筹集资金的风险增大。要么筹集不到资金，要么融资成本提高、融资数量减少，直接影响了企业资金链连续性，并进一步增大了中小企业的经营风险。据投融资专家张雪奎教授所知，今年大量企业遇到这种情况，融不到资金是企业经营困难，融到的资金成本过高，造成还贷压力过重，致使企业难以放手经营。

2、经营的不稳定性导致的融资风险中小企业对外界经济环境的依存性较大，因而中小企业除对国家产业政策和金融政策有着较强的敏感性外，国家经济制度安排，宏微观经济环境的变化，行业竞争态势的加剧，也将增大中小企业的经营风险，最终影响中小企业的经营和发展。那些经营不佳或销售渠道不畅，或竞争实力不够或难以实行多元化经营来分散风险的中小企业往往首先受到市场的冲击。而经营风险的增大又使中小企业的经营稳定性遭到破坏，进而更难满足市场融资的条件，融资更加困难。

3、管理水平低下所导致的融资风险管理水平低下主要表现在，中小企业的管理观念落后，内部管理基础工作缺乏和管理环节薄弱，人员素质普遍不高，对市场的潜在需求研究不够，产品研制的技术力量有限，对市场的变化趋势没有预见性等。由于管理上的种种缺陷，致使中小企业的后劲不足。高开业率和高废业率是中小企业的主要特点，从而使得商业性金融机构非常谨慎。在我国，中小企业5年淘汰率近70%，约30%左右的小企业处于亏损状态，仅有三成左右具有成长潜能，七成左右发展能力很弱，能够生存十年以上的中小企业仅占1%因此，中小企业无论是进行直接融资，还是间接融资，都会面临诸多融资障碍，融资风险往往很大。

4、信用危机所导致的融资风险中小企业信用不足是一个普遍现象。有的中小企业会计信息不真实、财务做假账、资本空壳、核算混乱，有的中小企业抽逃资金、拖欠账款、恶意偷税，这在一定程度上都影响了中小企业的形象。相对于大企业的很多信息的公开化和容易以极低的成本获取，中小企业的信息基本上是内部化的、不透明的，银行金融机构和其他投资者很难通过一般渠道获得，因此，银行要向中小企业提供贷款或投资人要向中小企业进行投资就不得不加大人力资源的投入以提高信息的收集和分析质量。这一方面加大了银行或投资人贷款和投资成本，另一方面也给中小企业的融资带来困难，中小企业的融资存在很大的不确定性。

1、融资风险“潜伏期”识别融资风险“潜伏期”的警兆是指建立在大量资料分析基础上的反映融资风险大小以及是否带来财务危机的先兆。这个信息资料包括两个方面：一是企业内部经营管理的信息；二是与企业相关联的外部市场所处行业的信息。潜伏期的融资风险主要是企业对融资活动的控制风险，主要反映企业>>

问题五：风险管理的把控方法 风险是客观存在的，任何企业都面临内部或外部风险，它会影响企业目标的实现，因此企业管理者必须进行风险管理，那么该如何做好企业风险管理呢？1、提高风险管理意识，在企业经营活动中，企业管理者应根据自身的能力去承接项目，对所承接的项目要进行预评估制度，对经评估确认风险较大的项目要尽量避开和放弃。有多少人接多少项目，这样才能有效避免由于人员不到位、人员与投标不符、资质降低等容易受到处罚的风险。此外，不盲目扩大规模，使各个项目均能处于企业管理者的有效管理范围之内，有效避免因企业管理不到位带来的风险。2、企业应该尽量采用规范化的管理模式，制定规范化的规章制度、岗位责任制，《老板》杂志表示企业管理者对每个具体的项目，还应根据其自身特点，对涉及监理风险的工作内容，制定较为细致的、有针对性的监理实施细则和风险管理计划，从而使企业的所有项目均能按统一规定的工作程序、要求、标准去做好监理工作，正确履行监理的各种责任，从而达到降低风险的目的。3、企业管理者应建立较为完善的监督检查机制，进行动态管理。企业的各级领导、业务部门要经常到项目中进行检查与指导，并加强与业主的沟通，听取业主的意见，及时把各种新的法律法规、内外形势变化、企业和业主的要求等传达到项目监理人员当中，并在检查中及时发现项目监理机构的不足，企业管理者应针对项目存在的风险隐患，及时加以处理，使其消失于萌芽状态，避免风险事故的发生。4、 组建突发事件公关队伍,全面应对突发事件。企业管理者为了加强对突发事件的管理与应对，在企业内部建立一支训练有素、精干高效的突发事件公关队伍是完全必要的。其成员应包括企业最高决策层、公关部门、生产部门市场销售部门、技术研发部门、保安部门、人力资源部门等相关部门的人员以及法律顾问、公关专家等专业人士。在正常情况下，突发事件公关小组负责对企业内外环境进行实时监测，在广泛收集信息的基础上分析发现存在的问题和隐患，对可能出现的突发事件情况做出准确预测，帮助企业管理者根据预测结果制定切实可行的突发事件防范措施，监督指导防范措施的落实，加强对突发事件预警机制的管理，开展对公关人员和全体员工的培训，组织突发事件状况模拟演习等。当突发事件发生时，突发事件公关小组要起到指挥中心的作用，包括建立突发事件控制中心、制定紧急应对方案，策动方案实施，与媒体进行联系沟通，控制险情扩散、恶化，减弱突发事件的不良影响，化解公众疑虑和敌对情绪，以便尽快结束突发事件。

问题六：实例说明如何对项目进行风险管理？ 高亚科技的8ManagePPM 能自动检测项目各种系统性风险及其影响，包括项目计划，成本，资源以及质量的风险，并且能根据现有影响自动推测最终的影响，项目人员可清楚地知道若不及时恰当地管理这些风险的严重性。

同时，支持记录用户自定义风险并跟踪风险从开始到结束的整个过程。系统会自动根据风险发生几率的高低和采取行动前后风险的的影响来分类和评估每个风险，以便项目人员更快速有效地确定行之有效的方案来避免风险。

问题七：项目管理中风险管理各个过程包括哪些？ （1）制定风险管理计划：定义如何实施项目风险管理活动。

（2）风险识别：判断哪些风险会影响项目并记录其特征。

（3）风险定性分析：评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险的优先排序，从而为后续分析或行动提供基础。

（4）风险定量分析：就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析。

（5）编制风险应对计划：针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施。

（6）风险监控：在整个项目中，实施风险应计划、跟踪已识别风险、监测残余风险，识别新风险和评估风险过程有效性。

问题八：建设工程项目风险管理程序有哪些？ ① 风险识别：是指风险管理人员在收集资料和调查研究之后，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别。风险识别的主要内容：引起风险的主要因素，风险的性质，风险可能引起的后果风险识别的方法风险识别的主要成果：风险清单② 风险分析与评估：指在定性识别风险因素的基础上，进一步分析和评价风险因素发生的概率、影响的范围、可能造成损失的大小以及多种风险因素对项目目标的总体影响等。风险分析与评估的任务风险分析与评估的方法：往往采用定性与定量相结合的方法来完成③ 风险应对策略的决策：是确定项目风险事件最佳对策组合的过程。四种对策④ 风险对策的实施：将作出的决策进一步落实到具体的计划和措施中去。⑤ 风险对策实施的监控：指在项目实施过程中，跟踪已识别的风险，识别新的风险，保证风险对策计划的执行，并评估风险对策与措施的有效性。目的：评估各种风险控制措施产生的实际效果，确定风险减少的程度，监视风险的变化情况，进而考虑是否需要调整风险管理计划以及是否启动相应的应急措施等。

问题九：如何有效的进行项目风险控制 没什么计算公式，风险管理一般是在项目中，定期识别风险，分析风险，并处理风险 识别风险，就是找出当前项目中存在的风险 分析风险，就是分析风险发生的可能性和对项目的影响 处理风险，就是想出能够规避风险或减轻影响的应对措施 blogeduol/6

问题十：项目风险管理的风险识别 风险识别包含两方面内容：1 识别哪些风险可能影响项目进展及记录具体风险的各方面特征。风险识别 不是一次性行为，而应有规律的贯穿整个项目中。2 风险识别包括识别内在风险及外在风险。内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险，如人事任免和成本估计等。外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如市场转向或 行为等。严格来说，风险仅仅指遭受创伤和损失的可能性，但对项目而言，风险识别还牵涉机会选择（积极成本）和不利因素威胁（消极结果）。项目风险识别应凭借对因和果（将会发生什么导致什么）的认定来实现，或通过对果和因（什么样的结果需要予以避免或促使其发生，以及怎样发生）的认定来完成。 在所识别的风险中，项目产品的特性起主要的决定作用。所有的产品都是这样，生产技术已经成熟完善的产品要比尚待革新和发明的产品风险低得多。与项目相关的风险常常以产品成本和预期影响来描述。工作分析结构--非传统形式的结构细分往往能提供给我们高一层次分支图所不能看出来的选择机会。成本估计和活动时间估计--不合理的估计及仅凭有限信息做出的估计会产生更多风险。人事方案--确定团队成员有独特的工作技能使之难以替代，或有其它职责使成员分工细化。必需品采购管理方案--类似发展缓慢的地方经济这样的市场条件往往可能提供降低合同成本的选择。 有关以前若干个项目情况的历史资料对识别目前项目的潜在风险具有特殊帮助。这种历史资料往往可以从以下渠道获得：项目资料文件--一个项目所牵涉的一个或更多的组织往往会保留过去项目的记录，这些记录会很详细，足以协助进行风险识别工作。实际上，某些团队的成员就保有这样的记录。商业数据--在很多应用领域我们可以获得商业的历史信息。项目组的经验知识--项目组成员都会记得以往项目的产出和消耗情况。当然这样收集的信息可能很有用，但较之以文件资料形式记录的信息可靠性低些。 核对表一般根据风险要素编纂。包括项目的环境，其它程序的输出，项目产品或技术资料，以及内部 因素如团队成员的技能（或技能的缺陷）。流量表能帮助项目组易于理解风险的缘由和影响。与不同的项目涉及人员进行有关风险的面谈有助于那些在常规计划中未被识别的风险。项目前期面谈记录也是可以获得的。头脑风暴法又称智力激励法，是由美国创造学家奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。它是通过营造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言，充分交流、互相启迪，产生出大量创造性意见的过程。德尔菲法起源于20世纪40年代末，由美国兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员 ，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果。

软件测试中存在的风险

比如 需求的变更 因为软件测试的依据是客户的需求。客户需求一旦变更 消息又没有及时连通的话 软件测试人员对BUG的判断就会有误差。比如客户要的是一个可以算0-100以内的加法器。 那么开发出来的产品可以计算101的加法 这款软件就是有缺陷的。在需求不变的情况下 你测出些BUG是要提交修改的。但如果客户中途变更了需求，那这条测试用例测出的结果就不能代表是不是缺陷了。

再比如 人员的临时缺少。

在测试计划中 要严格计划中工作分配 同时对这种风险进行规避。要考虑到一点出现这种情况 工作的交接。

关于软件测试的风险 分为几类呢

介绍一篇文档给你看吧

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识别和分析风险并不是软件风险管理的最终目标。针对所发现的每一个软件风险，尤其是高危险度的软件风险，风险管理还需要对它们进行有效的控制，包括：（1） 制定风险管理计划：针对各个重要风险制定风险管理计划，并确保它们的一致性；（2）化解风险：执行风险管理计划，以缓解或消除风险；（3）监控风险：监控风险化解的过程。n�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 制定风险管理计划针对每一个重要的软件风险，制定相应的处理该软件风险的计划。风险管理计划主要描述有关软件风险处理的以下内容-�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 软件风险名称-�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 软件风险由谁引起-�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 软件风险发生后的处理措施n�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 风险化解方式执行风险管理计划，以缓解或消除风险。一般地，软件风险化解有以下几种方式。-�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 避免风险采取主动和积极的措施来规避软件风险，将软件风险发生的概率控制为零。例如针对用户可能没有时间参加需求评审这一软件风险，项目组可以考虑选择用户方便的时间来进行需求评审，这样“用户不能出席需求评审会”这一软件风险就不会发生。-�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 转移风险将可能或者潜在的软件风险转移给其它的单位或个人，从而使得自己不再承担该软件风险。例如如果开发某个子系统存在技术和人力资源方面的风险，可以考虑将它外包给其它软件开发公司，从而将该软件风险从项目中转移出去。-�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 消除发生软件风险的根源如果知道导致软件风险发生的因素，那么针对这些因素，采取手段消除软件风险发生的根源。例如如果发现导致小刘离开项目组的主要原因是薪酬太低，那么可以通过给小刘增加薪酬来消除发生软件风险的根源。�0�2n�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 风险监控在风险评估和控制过程中，项目组人员和负责人必须对软件风险的化解程度及其变化（如发生概率、可能导致的损失和危险度）进行检查和监控，并对收集到的有关软件风险信息进行记录，以促进对软件风险的持续管理。风险监控的主要内容包括：监控和跟踪重要软件风险，记录这些软件风险危险度的变化以及软件风险化解的进展，确认软件风险是否已经得到化解和消除，是否有新的软件风险发生等等。

风险评估的方法有风险因素分析法、模糊综合评价法、内部控制评价法、分析性复核法、定性风险评价法、风险率风险评价法。

风险评估是组织确定信息安全需求的一个重要途径，属于组织信息安全管理体系策划的过程。在进行风险评估的过程中，要注意对应关系。

风险评价是识别并分析潜在风险区域的过程。可以通过列举通常的软件项目风险因素以使风险识别更加明析。制作风险评估表是识别风险的好办法，在风险评估表中我们统计特定风险对项目可能造成的潜在后果，风险计划的要素有： 风险描述 对于风险情况的介绍。 可能性风险发生的可能性。风险不是必然要发生的，如果一个对项目存在危害的事件是必然要发生的，那这个事件就不能作为风险。对于风险可能性的标识有助于对那些高可能性的风险投入更大的关注。 严重性风险如果发生对于项目的危害程度。 危害值一个综合考虑可能性和严重型后对风险的一个评估，这个评估反应了风险应该被关注的程度。 对策对策分为两个部分：一是对于采取预防措施以阻止风险的发生，另一方面也要考虑如果风险发生后需要采取什么措施。这两方面的计划构成了完整的风险对策。 触发标志风险是一种可能性，并且制定风险主要的出发点是预防它，但也要考虑到风险发生后情况。对于风险发生后的应对策略，需要争取一定的提前时间以启动必要的各项工作，设立触发标志是为设立一个判别标识，在该触发标志所标明的条件具备时，说明风险已经越来越可能成为现实了。 风险责任人风险预防和跟踪需要有人的参与，在风险计划中责任明确是一个重要的原则，对每一个列入了视线的风险都要指定对风险预防和跟踪负责的人员。 风险计划不是一个静止的文件，它应该随着项目状况的变化而变化。所以在任何项目中，风险管理都必须被作为一个日常的正式活动列入项目工作计划，成为项目管理人员的一个重要工作。在下一节风险跟踪中将对风险的动态变化作出更详细的阐述。 在标定风险可能性和危害时，重要的是清楚地标明风险之间重要性的相对比较，所以采取一个简明的标注标准十分重要。

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