关键成功因素分析<sup>[]<sup>

一般来说，项目完成了既定目标，满足了项目三要素：时间进度、成本控制、质量要求，就可以认为项目是成功的。但有时候项目的成果被顾客接受就可以认为成功。比如在IT行业里，产品研发突破原定时间、成本要求的情况非常普遍。

如果最终项目得以技术实现，而且被顾客接受，也算做成功。不过，企业还是应该根据自己的实际情况制定有利于企业发展的项目成败标准，比如项目延期不超过30%进度算达标这样的指标。

对于投资类项目，所谓＂项目成功＂具有不同的判别标准，项目本身实现只是一个方面，项目产生的经济收益，社会影响，环境影响等都会成为评价项目成功程度的指标。

研发类项目通常已通过项目的客户验收为成功的标志点，投资类则不限于此，可能会在项目完工并运行一段时间（比如2年）后进行项目后评价环节，在项目的后评价中最后给出项目成败的最终评判。

项目的成败受到四个方面的影响，即项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。从可控角度，通常需着重考虑前三个方面。把前三个方面放在整个项目生命周期进行考察，可以得到影响项目成败的因素。

项目成功：成功标准 在最近的一系列文章中，我主要讨论项目经理的领导风格是否会影响项目成功，以及不同的领导风格针对不同类型的项目是否恰当。为了回答这一问题，我们需要理解项目成功的含义。这就是本篇文章的主题。当我们谈论项目成功时，我们需要考虑两个问题，即项目成功标准和项目成功因素： 项目成功标准是指用来判断项目是否成功的指标（包括定量指标和定性指标）； 项目成功因素是指那些可以被施加影响从而增加项目成功几率的项目要素及其管理。 我的一个同事曾经说过，论述项目成功的人可以分为三个阵营： （1） 论述成功标准的人。 （2） 论述成功因素的人。 （3） 不理解两者差异的人。 在接下来的三期，我将讨论关于项目成功标准和项目成功因素的已有研究成果。本期我首先对项目成功的思想做一简短回顾，然后讨论项目成功标准和关键绩效指标。我以三个问题作为本文结尾，也许可以帮助你识别出你项目的成功标准和干系人。下期我将讨论项目成功因素，下下期将讨论项目经理作为项目的一个成功因素。 项目成功的历史回顾 我的一个博士生John Wateridge（1995）曾经提出，对于项目成功的思考经历了三个发展阶段： （1） 在第一个阶段，即直到20世纪80年代中期，人们注重项目管理工具和技术，主要是成本管理和时间管理的工具，还有其他一些工具比如工作分解结构。在20世纪70年代，有关项目管理的70%的文章都关注在改进时间范围管理工具上，尤其是关键路径分析。 （2） 在第二个阶段，即20世纪80年代，人们开始质疑他们是否在使用正确的工具。他们意识到，他们必须识别出其项目的成功因素，然后这将帮助他们选择管理那些因素的恰当工具。如果时间范围对于你的项目不是关键成功因素，那么使用时间范围管理工具将不会有助于你取得项目成功。

关键成功因素（Critical Success Factors,CSF）的概念最初由麻省理工学院的John Rockart提出的，用以满足高级管理层对信息的需求。Boynton和Zmud[19]把CSF看做是组织为了获得较高的绩效，必须给予特殊和持续关注的管理问题和组织领域；随后Slevin和Pinto[20]把关键成功因素的概念应用于项目管理研究，他们指出通过确定关键成功因素，管理者可以将有限的资源用于最重要的地方；还可以通过对关键成功因素的监控，来指导项目实施。

目前，CSF法已经广泛应用于IS/IT研究的各个领域，如信息系统的评价、战略规划，以及ERP实施过程中的业务流程分析、组织结构匹配、项目管理与控制等。

1221 实施效果的评价

判断一家企业的ERP实施是否成功是一个比较模糊、比较主观的问题，因为有人认为系统运行起来就算成功，也有人认为达到预期目标才算成功。同一个企业，处于不同管理层次、不同职能部门的人，对于是否实施成功也会有不同的判断标准。这也决定了ERP系统成功的评价始终是信息系统研究领域的热点问题。西方学者从20世纪70年代就开始关注信息系统成功评价的研究，最为典型的便是美国学者Delone和M cLean[21]提出的六个评价指标，即系统质量、信息质量、系统使用、用户满意、个人影响和组织影响。

虽然不少学者对D＆M模型中存在的问题进行了一些改进，如Seddon[22]用“感知有用”代替“系统使用”，但其指标对于ERP这一综合、复杂的管理信息系统来说还显得有些不足。从而，在ERP系统成功评价的研究中，多数学者认为必须考虑更多的因素，比如Teltum bedSeddon[23]按照蜘蛛网形状列出10种指标（战略匹配、技术、潜在变化、风险、实用性、功能、供应商信誉、灵活性、成本、利益），Lyytinen从四个层面（信息系统与企业战略目标的匹配、项目不超预算且按期完成、用户接受并使用新系统、实现了企业的预期目标）判断系统的成功与否，Shang从商业利益角度出发定义了五组（运作利益、管理利益、战略利益、IT基础设施利益、组织利益）衡量系统成功的指标。

M arkus等人[24]则把ERP的评价分为三个阶段，即项目阶段、试行阶段、前进上升阶段。项目阶段的成功指系统按时、按预算、按计划的实施范围安装成功，开始运行；系统使用最初阶段的短暂混乱和绩效下降是正常的，试行阶段的成功包括系统上线后的关键绩效指标波动较小、迅速达到正常或预期水平、对企业的供应商与客户等关联单位的影响小；前进上升阶段的成功评价主要考察企业通过ERP在多大程度上获得了哪些商业利益。

1222 非技术性影响因素

考虑到企业管理模式、文化背景，并结合Al-Mashari[25]给出的ERP系统实施过程中对关键成功因素分类框架，以及国内外其他相关文献资料，同时剔除一些纯技术性因素，可以从领导因素、实施过程管理、实施变革管理和成功评价等方面来分析我国ERP系统实施的关键成功因素，如图12所示。

图12 ERP实施成功的关键因素

（1）领导因素。管理信息系统的建设，不仅需要企业巨大的投资，还会影响到组织结构的变化、人员的调整，可见只有高层领导的亲自参与才是ERP顺利实施的基本保障，我国学者和管理者都把ERP项目称之为“一把手工程”，H avelka[26]等人则把高层管理者列为CSF的首位。Slevin和Pinto把高层领导的支持定义为高层领导为促进项目成功提供必要资源和权威的意愿，Jarvenppa和Ives则强调了高层领导实际参与IT项目实施的作用。高层领导的作用不仅体现于资金预算上的支持，还体现在必要实际参与ERP实施过程，给实施团队提供及时的指导和帮助，只有高层领导才有资格协调ERP实施过程中所出现的业务和技术冲突。纵观我国ERP实施成功的案例，主要有两类企业，一类基础管理工作很完备、管理水平相对较高，如海尔和神州数码；另一种则是基础管理比较混乱、管理水平较低，但企业的经营决策者对信息化管理有充分的认识、明确而紧迫的需求、坚定的信心、完全的支持与参与，而且此类企业在实施成熟软件的过程中阻力很小，实施进度很快，应用效果也很明显。

ERP项目的高层推动不仅包含高层的项目发起、高层的承诺，还包含着高层的战略思考。事实上，来自高层的战略思考是企业高层领导在引入ERP过程中应发挥的最重要的职责，否则随后的项目发起和项目承诺都是盲目的，会导致整个项目的定义和实施迷失方向。Deloitte Consulting认为，如果没有清晰的战略计划，ERP的实施将面临着重大的失败，而明确的战略目标能够帮助克服实施过程中各种问题。另外，企业实施ERP目标的差异，也是影响评价项目成功指标选取的一个重要标准。

（2）过程管理。西方一些学者根据ERP特性和IS（Information System）实施过程，提出了一些新的ERP实施方法，其中影响最大的莫过于Copper和Zmud的六步骤模型，该方法也是近年来ERP的关键因素分析的理论基础。根据客户需求快速有效地进行项目实施，也是软件供应商所追求的一个主要目标，如SAP针对企业的规模大小就提出了“过程模型”与ASAP两种实施方式。如果撇开实施技术性因素，实施管理就变成了项目管理；系统的实施需要企业、软件供应商和咨询公司三方合作，这就构成了实施的环境支持因素。

项目管理是为了开发项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成。ERP项目管理首先要有明确的项目目标规划和正式的实施计划安排，信息系统规划（ISP）决定着IT战略投资的有效性并影响着企业规划（BP）目标的实现，是企业战略能力形成的关键，BP-ISP战略一致性或匹配既是实现BP的手段，又是影响BP的重要因素。正式的实施计划安排是任何项目成功的保证，它包括明确的实施范围和时间表、里程碑规划、资源保证计划、责任权利界定等。此外，Scott等[27]认为项目经理既要具备深厚的IT功底，又要熟悉企业的经营业务和组织环境，具备良好的沟通技巧。Esteves等学者则强调了对项目经理授权的重要性，项目经理必须有权利及时处理ERP实施过程中产生的问题。Havelka等人的CSF调查中，明确的目标、合理的计划、相互沟通都在成功因素的前十位。

要想有效实施ERP系统企业需要两种合作伙伴，一种是具有丰富实际问题经验的项目实施咨询服务提供商，另一种是有着丰富开发和实施经验的ERP软件供应商。咨询公司能够帮助企业分析ERP的具体应用方式，改变原有不合理的业务流程，在系统选型、安装、测试、评估等环节提供专业服务，Weiti明确指出咨询顾问的能力水平将直接决定ERP项目的成败。ERP软件供应商提供企业所需的ERP系统，可见在某种程度上来说，软件供应商的经验和实力、精力投入等都直接决定着系统的成功与否，Somers等人[28]及Willcocks等人[29]将企业与ERP软件供应商之间的良好合作关系作为ERP的关键成功因素之一。

（3）变革管理。ERP不仅带给企业一种全新的生产管理技术，而且整合了先进的管理思想和管理理念，从而引发一场深刻的企业革命，使企业的经营方式更加科学合理，大幅提高了企业的管理效益和经济效益。若使ERP系统有效地整合企业资源，就需要重新设计、优化企业的业务流程，否则就容易使企业在“土路”上铺设IT，产生IT黑洞现象；另一方面企业业务流程的变化，势必会引起影响到企业员工思想、习惯，乃至职位的改变，抵制变革的行为又成为影响ERP成功的关键因素。

“要上ERP，必先BPR”，这一点已经为大多数研究者所接受。虽然企业可以通过系统配置对ERP系统进行一定程度的客户化，但是完全改变ERP系统以适应企业原有的组织和业务特性是不现实的，一方面对大型软件包进行较大修改或二次开发是非常困难的，而且会给日后的系统维护和升级带来很大麻烦；另一方面，ERP本身就是一种先进的管理思想，开发商在设计ERP时已经在系统中体现了“最佳业务实践”，企业如果过多地修改系统，就难以实现ERP的潜在效能。我国众多学者认为ERP失败的原因就是管理者对BPR缺乏足够的重视，为了减少BPR带来的管理负担，过多地要求ERP系统去适应原有的业务流程和工作方式，没有对企业的管理模式、业务流程和组织机构进行根本性改造。

企业实施ERP系统，对企业的全体人员来说，不仅仅是更换了一种技术，更重要的是其管理、 *** 作、思想问题的出发点、路线的转换，这往往会引起员工的抵制。Markus[30]认为对变革的抵制是人们对感知和威胁的自然反应，抵制行为在信息系统实施项目中是不可避免的。员工抵制信息系统实施的真正原因，是系统的实施会引起组织中角色、责任、权力关系的变化，进而使员工感觉到其个人的利益受到了威胁。虽然多数学者认为，ERP项目失败的一个重要原因就是管理者忽视了员工的抵制行为，而Allen则认为造成ERP收效甚微的主要原因在于缺乏知识交流与共享的理念，导致在实践中存在“知识缺口”，由于缺少有效沟通而造成不利影响，在Teo等的CSF有关调查中都表现出了显著作用[31]。

1223 知识管理与知识转移

随着知识管理研究的不断发展，一些学者已将知识管理纳入ERP系统，使之成为物流、资金流、信息流、知识流的整合体。然而，尽管知识管理存在于ERP系统实施的全过程，包括系统的选择、实施、使用，以及数据的输入与输出[32]，但研究的核心问题主要集中在知识转移与知识共享两个方面。其中知识共享的分析多集中于数据挖掘方面的研究，即通过知识发现与数据挖掘扩展ERP功能，如实现企业的客户关系管理、商务智能等[33]；而知识转移则更多地体现于ERP实施过程中人员行为的分析，以解决实践中存在的各种知识缺口。因此，许多学者把知识转移看做是影响ERP系统成功的关键因素之一[34]，因为系统的成功主要来自于用户的使用、满意程度及生产效率的提高等，而这都需要信息技术与本企业文化、标准流程与企业活动的有机结合，以便企业员工在创造性地使用中提升企业的现有管理水平和能力，其前提条件则是实施方所提供的知识与企业用户的知识达到互动和交流，并形成有效的知识诱发和知识共创。

按照Polanyi的显性知识与隐性知识划分，企业信息化中所转移的关键知识为蕴含于软件之中的隐性知识，即管理理念、流程设计和行业经验等。为了分析隐性知识的转移途径，汪应洛教授等人又将隐性知识分为真隐性知识与伪隐性知识，指出伪隐性知识与显性知识之间由于知识转移成本的变化会发生相互转化[35]。也有学者依据Von Hipple的“黏滞信息”的概念，将知识分为黏滞知识与易漏知识[36]。综合来看，可以将国内外有关知识转移研究的学者分为三个学派，即技术创新过程学派、组织内转移学派、组织间转移学派，如表11所示。

表11 知识转移的研究学派

在ERP系统实施过程中，知识转移的对象（知识接受方）为企业用户，而知识转移者（知识提供方）一般指软件集成商或管理咨询顾问[37]。由于知识转移过程中知识提供方占有明显的信息优势，有可能导致转移过程中知识拥有方的消极现象，左美云[38]博士按照信息系统监理机制将知识转移类型分为六种类型，即合同型转移、指导型转移、参照型转移、约束型转移、竞争型转移和适应型转移。而更多的学者是研究知识转移的影响因素及机制，比如Dong-GilKo等人通过咨询顾问对企业用户知识转移的调查，认为影响ERP实施中知识转移的因素主要在于知识本身特性、双方的交流与沟通、提供者与接受者的内在动机等，而项目的大小、复杂性、阶段性及提供者与接受者的外部激励等对知识转移的效果影响不明显[39]；而对于知识转移模式方面的研究中，较为典型的代表便是野中郁次郎的SECI螺旋模型[40]，以及信息发送与接受模式、行动结果联系模式等。

1项目目标清楚 2让有关人员都参与了解项目决策 3明确相关人员的责权 4有采取行动之前，对可能的方案都作了细致的分析和比较 5项目经理拥有适当的权限 6项目成员齐心协力，对可能的风险进行讨论 7即使应付外部环境的变化 8有效的组织项目团队，奖惩适当 9对项目成员进行必要的培训。尽可能多地掌握一些相关知识，懂技术、会管理。必要的时候，可以请专家帮助策划和分析研究等

项目集成管理是项目成功的关键,它贯穿了项目的全过程,包括从初始、计划、执行、管理到结束的过程,以满足项目相关人员的利益要求与期望。这种集成确保了项目的所有因素能在正确的时间聚集在一起成功地完成项目。项目集成管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调,而并不是所有项目组成元素的简单叠加。项目集成管理是在项目的整个周期内协调项目管理的各个知识领域过程来保证项目完成,项目经理的本职工作是对项目进行整合。为了成功完成项目,项目管理者必须协调各方面的人员、计划和工作。项目集成管理包括几个主要过程。

(1)制定项目章程:与项目利益相关者一起合作,制定正式批准项目的文件---章程。

(2)创建初步的项目范围说明书:通过与项目利益相关者的合作,尤其是与项目产品、服务或其他产出的用户合作,开发出总体的范围要求。这个过程的目的是建立初步的项目范围说明书。

(3)制订项目管理计划:将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件,使其成为项目管理计划。这个过程的产出物是成本计划、进度计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划和风险计划等。

(4)指导和管理项目实施:通过实施项目管理计划中的活动来执行项目管理计划。这个过程的产出是交付物、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划及项目文件的更新。

(5）监控项目工作:涉及监督项目工作是否符合绩效目标。这个过程的产出是惩治和预防措施建议﹑缺陷修复建议,以及变更请求。

(6）集成变更控制:涉及识别、评估和管理贯穿项目生命周期的变更。这个过程的产出包括变更请求状态更新、项目管理计划更新以及项目文件更新。

(7)项目收尾:涉及完成所有的项目活动,以正式结束项目或项目阶段。这个过程的产出包括最终产品﹑服务或者输出的转移,以及组织过程资产的更新。

引子

一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域（包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理），无一对项目的最后成功不产生积极影响。然而，要这九大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。

什么是项目范围管理

那么，什么是项目范围和项目范围管理呢？项目范围是指产生项目产品所包括的所以工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。

项目范围与项目其它约束条件的相互影响

制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。

在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。

范围管理案例

失败案例：我了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结实还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。

这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。

成功案例：同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。

因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。

造成范围界定不清的原因

既然项目范围界定不清是一种很常见的现象，而这种现象又是大家所不想见到的。那么，我们必须分析出现这种现象的原因。我认为造成这种现象的出现有以下三方面的原因：

首先，是企业一级的责任——没有完善的项目管理体系来指导项目的管理。这种情况是最糟糕的，如果是这种原因，那么项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理、领导能力。这种情况项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终；

第二，是企业及项目组共同的责任——对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同样可以达到各方满意的结果；

第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。很多时候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可 *** 作性强，提高用户满意度”等。类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。

由以上的论述，我们可以得出结论：完善的项目范围管理是整个项目最终成败的关键。那么，怎样才能做好项目范围管理呢？下面大量篇幅将对这一问题进行详细的论述。

如何管理好项目范围

既然已经认识到项目范围管理如此重要，那么我们应该怎样才能管理好项目的范围呢？从上面的论证过程，我们清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药，才能管理好项目范围。

首先，我们必须先了解项目范围管理的一些科学过程。做好项目管理应该包含下面过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。下面将详述如何做好这些过程：

启动过程

启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一个输出就是项目章程。项目章程是一个重要的文档，这个文件正式承认项目的存在并对项目提供一个概览。

启动过程明确指定这一过程有一个重要的输出文档——项目章程，项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程中还将规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行。因此，千万不能忽略项目的启动过程。

范围计划过程

范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。

古语云：“预则立，不预则废！”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和好的方法是肯定不行的。

要做好一个项目首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。

前面讲到这个过程有一个输出是范围说明书，那么范围说明指的是什么呢？范围说明是在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。

范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值。尽量避开不可量化的目标（如：“客户的满意程度”），因为它将让你的项目承担很高的风险。

范围计划又是什么呢？范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。

范围定义过程

范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构（WBS）。

WBS的建立对项目来说意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

制定好一个WBS的指导思想是逐层深入。先将项目成果框架确定下来，然后每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。

范围核实过程

范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。

这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺则表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。

范围变更控制过程

范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。

再好的计划也不可能做到一成不变，因此变更是不要避免的，关键问题是如何对变更如何进行有效的控制。控制好变更必须有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。通常对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与用户方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。

因此，项目所在的组织（企业）必须在其项目管理体系中制定一套严格、高效、实用的变更程序。

执行好以上项目范围管理的五个过程，我认为对项目范围的管理、控制将是行之有效的！

以上就是关于项目成功的三要素全部的内容，包括:项目成功的三要素、项目管理取得重要成功的因素有哪些、关键成功因素分析^[]等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！