IT项目管理师应具备的5大能力

1充分肯定人员在IT项目中的作用和价值

IT项目管理最大的一个复杂性就是人员的管理，对于IT项目中的项目成员都是从事有创造性的劳动，虽然CMMI更多的强调了过程的重要性，但一些通用的GP仍然强调了人对项目的重要性。没有规矩不成方圆，过程和规范固然重要，但不能因为过程和规范抹杀和项目成员的能动性和创造力，同时要肯定项目成员对项目成败的重要价值。

2选择和招募正确的人

首先是要选择或招募到正确的人，承认招聘是有成本的，也应该在招聘上做充分的准备。对人员考察的重点不仅仅是具备的知识技能，而更多应该是针对其个人性格，价值观，协作和沟通能力，自我学习能力方法的考察。个人的工作习惯不是一朝一夕形成的，而习惯形成又依赖平时的工作和生活的态度，态度决定一切；其次才是理解和自我学习能力，然后才是现有的知识和技能。

3为人员分配合适的工作

每个项目成员都有的各自的特长和性格特点，必须要充分考虑项目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作，同时还需要考虑项目成员的工作兴趣和爱好。尽量发挥项目成员特长，让每个人从事自己喜爱的工作岗位是项目经理进行工作分配要考虑的问题。各项目成员的知识技能评估，个性特点分析，优点和缺点是要事先分析和考虑的内容。

4考核要真正体现个人绩效

做的事情越多往往犯错的可能也越多，从事预研和创造性的工作往往没有结果，是不是完全根据产出物质量进行考核？这些是经常遇到的问题，因此推荐的仍然是根据工作成果即难易度，个人的协作精神和价值观两方面综合进行考核。只有两个方面都表现不错的人才是项目真正的骨干成员，并且应在工作岗位和薪酬上得到体现，使其成为项目长期稳定的优秀员工。

5更多的是培养人而不是管理人

IT项目经理除了在项目前期依据个人经验充当领导和管理角色外，项目的执行过程中更多的应该充当教练的角色。只有真正的从培养项目成员出发才能够将被动的管理转变为自发和主动的管理。我们认为管理难很多时候进行的是强制性的管理，而这种管理是每个项目成员都反感的。你不是去指责项目成员当前犯的错误而是协助他分析为何会犯这样的错误，你不是帮助项目成员解决当前的问题而是教会他们如何解决以后类似的问题，转变态度使每个项目成员形成一种良好的工作习惯，希望习惯和学习方法是培养的重点内容。

6经常和项目成员进行单独的沟通

项目经理花在沟通上的时间在70-90%左右可见沟通在项目管理中的重要性。沟通体现了项目经理对每个项目成员的重视，项目经理应该定期和项目成员进行单独的沟通，了解项目成员的工作和生活情况，个人的职业规划和工作想法，单独指出项目成员工作中的不出和需要改进的地方。很多时候沟通达不到效果往往是项目成员并不会说出自己很多真实想法，因此沟通双方应该是完全平等的，开诚布公的进行沟通。

7冲突是不可避免的

在项目进行过程中，项目内部，项目成员和外部接口或干系人之间出现各种冲突往往是不可避免的。PMBOK的观点认为冲突往往对项目是有益的，对于项目成员间自己可以解决的冲突项目经理尽量不要越徂代疱，同时也要尽量不让冲突升级。项目经理作用就是让冲突在项目可控的范围内，并在冲突过后促进项目成员反思和学习。

大多数IT专业人士都知道，自己随时都可能被要求管理一个项目。如果你本身并不是专门的管理人员，那么很可能会遇到很多问题。下面我们就将一些常见的问题及其答案介绍给大家，希望能够对大家有所帮助什么是所谓ROI指的是投资回报。商业管理人士希望能够通过一种定量的判断标准来了解在进行了一定的资源投入之后能够从项目上得到的收益如何。有的时候，IT项目管理给公司带来的收益体现在公司的财政状况上，也有的时候，这种收益体现在财政状况之外的其他方面，还有的时候是两个方面兼而有之。

通常，项目管理在职研究生对项目进行投资回报分析有三个原因：一、证明现有项目的价值，二、证明对项目进行先期投资的合理性，三、使下一步的具体行动更具说服力。如何计算项目的投资回报，在大多数财政性投资回报的计算当中，了解下面这些信息都是必需的：

1、项目成本：维护与运营成本(包括项目分析期内的每一年)；

2、财政收益(如果有的话。包括项目分析期内的每一年)；

3、每年的现金流动(从每年的财政收入中减去成本支出)。

在进行非财政性投资回报计算时，根据计算方法的不同，需要的一些数字。一般来说，包括成本投入和能够表明业务进展的非财务方面的数据。(如时间、数量或质量等)在大多数情况下，你可能要计算财务上的投资回报数据。

应用商业投资回报计算器或是其他的同类工具，任何人都能够简单快速的完成对投资回报的计算什么是成本效益分析在任何的商业-IT决策当中，决策者都会面临多种选择。你可以选择“A”方案，也可以选择“B”方案，还可以哪个方案都不选。最后只有一个方案是“最佳”的。成本效益分析(CBA)会对各种可供选择的方案(技术、项目等)进行比较，通过比较让决策者了解哪种方案是最佳的。好的成本收益分析可以帮助决策者计算出能表明项目影响力的数据。有的时候，成本收益分析是对两个或更多的可选方案的成本和收益进行系统的评估，让决策者了解哪种方案能够给公司带来最大的价值。但同时，成本效益分析又是为了让大家对项目投资回报的预期更理性。它可能包括用在每个内部员工身上的平均成本、系统预期的使用年限、资本费用和用于雇佣合同工的费用等商业案例与成本收益分析是否等同两者是相似的，但并不完全等同。两者都是通过事实来让决策者做出更为明智的决策。商业案例是一种鼓吹似的文档，它的目的是劝说各个利益相关的群体和部门采取某些具体的行动。与成本收益分析相比，商业案例更全面。比如说，商业案例当中通常都会包括对战略性结盟的讨论，而这通常是成本收益分析所不具备的。成本收益分析仅仅是对一些可行的选择方案的“中立”评估，它涉及到各种可供选择的方案的成本、收益、风险、回报等关键数据，并且通过比较让决策者了解哪种方案最有利。

项目交付是项目进展的切实成果，如项目计划或项目计划的某个特定组成部分，比如：状态报告等项目影响分析的目的是什么项目完成之后会使公司某些方面的运作产生变化，而项目进行过程当中又必然要求一定的成本投入。对项目进行前后的不同状况进行比较就是项目影响力分析。这是决定项目是否应当继续进行下去的一个重要判断标准到底什么是风险管理？金融风险管理的目的是确定项目可能出现的问题以及新系统运行起来之后可能出现的问题，确定这些问题一旦出现会造成的影响。

风险管理的另外一个组成部分就是对问题出现的可能性进行评估。综合考虑了所有的因素之后，项目经理就能够对项目风险做到心中有数了。在项目计划当中，项目经理应该列出所有出现可能性较高的风险及其可能带来的消极影响，当然，那些出现可能性一般的风险也不能忽视。要采取切实的行动来消除或减轻列举出的各种风险什么是范围管理对项目范围进行界定的目的是清楚的描述项目的逻辑范围并在此问题上征得大家的一致。对项目范围的陈述用于界定哪些要素在项目范围之内，而哪些要素在项目范围之外。能够界定的项目范围所涉及的方面越多，项目进展起来就会越顺利。下面这些信息可能会起到帮助作用：

1、范围内和范围外的任务类型(业务需求、现状评估)；

2、范围内和范围外的生命周期流程(分析、设计、测试)；

3、范围内和范围外的数据类型(财务、销售、员工)；

4、范围内和范围外的数据来源或数据库(账单、公司总帐，薪水明细)；

5、范围内和范围外的部门(人力资源、制造商、供货商)；

6、范围内和范围外的主要功能(决策支持、数据输入、管理报告)。

在职研究生商业案例当中通常都包括成本收益分析的结果什么是项目管理计划在项目开始之前，项目经理先要制定项目计划。项目计划的制定可以帮助项目经理对项目的任务和工期进行预测，还可以帮助项目经理对未来几个月内的详细工作进行规划，合理配置人员和各种资源。设定一系列一致的项目管理规程会对项目管理有所帮助。项目计划中应当包含的要素有范围管理、风险、沟通、人员配置等。同样，制定项目计划的关键是通过对项目的界定来更好的通过管理实现项目预期。例如，如果你对范围变化请求的批准程序作出了界定并且同大家达成了一致，那么在项目开始之后对变化进行管理就会简单得多项目交付的重要性如何项目交付非常重要。因为它可以帮助项目经理获得股东和项目赞助人的认可，并且可以让股东和项目赞助人了解项目的进展状况。

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IT项目管理师应具备的5大能力

随着经济和商业因素的改变，项目管理师的角色进行调整以适应新的需求，迎接新的挑战。下面是IT项目管理师应具备的5大能力，一起来了解下吧：

1、说服领导者支持项目

毫无疑问，项目管理师所应具备的最重要的能力就是与他人沟通的能力：无论是与个人，小组还是在众人面前讲话。项目管理师必须能够清楚明白地描述最终产品并向相关方面，包括 最终用户宣传产品能来的益处。通常这需要项目管理师有一对一的说服能力，得到高级发起人，IT 经理，首席财政官，项目团队成员及供应商等的信服，以采取具体行动或支持某些新的流程实现未来的目标。没有说服能力，人们就无法确定最终结果，对项目管理师的说明产生疑问，用大量的时间进行内部讨论，最后才能做出决策。

2、与团队成员坦诚沟通

成功的项目管理师必须具备良好的倾听技巧，表现出专注的神情，对项目团队成员给予赞赏和表彰。在整个项目生命周期中，会不断出现意外情况，导致产品范围，进度计划和成本发生变更，严重影响到项目的成败。项目管理师必须积极倾听他人阐述他们所关心的事情。这不仅会赢得团队的尊重，还会在早期了解问题的征兆，防患于未然。在倾听他人的陈述，并于他人沟通时，项目管理师应该对个人或团队正在经历的事情表现出关注。这对了解整体环境氛围，重述团队成员的个人忧虑非常重要，这样他们才会了解你会考虑他们所关注的事情。

3、坚持标准方法论与流程

为了领导团队，项目管理师必须了解，遵守并加强项目管理方法论和组织流程。项目管理协会(PMI)出版的《项目管理知识体系指南》(PMBOK Guide)，《软件开发生命周期》(SDLC)的'方法论以及组织政策都会项目更为顺利快速的进展。项目管理师也要负责保证项目团队的所有成员了解并遵守标准流程 如果每个项目管理师都。用自己的方法，那么团队成员就会浪费时间和精力来学习其它项目管理师的工作方法。同样，如果下属没有掌握技能，项目管理师也无法信任下属提交的状况报告。没有标准的流程，项目管理师就无法识别关键路径，这对为即将到来的项目阶段分配资源是非常不利的因素。

4、了解你所支持的技术

了解项目中正在应用的科学技术 (硬件或软件) 的项目管理师比不了解的项目管理师更有优势。在项目管理领域中有很多纯化论者，他们认为优秀的项目管理师可以管理一切事务。但是， 有很多 IT项目管理师无法控制项目的例子，因为他们的技术领导提供了错误的估算或项目落 后于进度的错误原因，或购买了不必要的软件。很容易发生这种情况的原因就是项目管理师的技术背景薄弱，无法了解区别所在。这并不意味着项目管理师应该是技术专家——但应该具有足够的知识了解并询问技术人员的需求，这样才能正确地估计估算是否合理。了解科学技术并具备扎实的沟通技能使得 IT项目管理师能够向非技术成员阐释技术方面的问题，从而赢得技术人员更多的尊重。通过培训者三方面的能力，IT 项目管理师将在项目团队中树立威信，有助于在预算范围内及时交付高质量的产品，有效地向用户群体以及高级管理层推广终端产品。

5、激励团队

项目管理师所应具备的更为重要的技能之一就是激励他的员工，赞赏和表扬那些完成目标 。的员工能够最有效地达到激励的效果。人们希望感觉到自己的重要性，如果员工知道自己会 在同事面前收到赞赏，他们通常都愿意付出时间，完成任务。

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