项目管理常犯的14个错误

1．高层驱动。

首先，领导的足够重视与关键用户的 积极参与为信息化成功实施提供了一个坚实的基础。由 于管理信息系统包括ERP系统都是涉及企业多个部门， 覆盖企业多个主要管理业务。因此，建立以企业一把手 为主导的领导小组和覆盖相关业务部门关键用户的实施 小组，增强跨部门的合同共享意识，有助于信息化实施 的推进。

2．业务流程重组。其次，进行业务流程重组（BPR） 是信息化成功实施的关键。为了有效消除企业信息化过 程中形成的信息孤岛和实现信息的高效共享，信息资源 规划作为信息化建设的核心，对企业经营所需要的信息 进行数据标准化管理，并建立跨部门的信息系统共享框 架。而业务流程重组作为信息资源规划的关键环节， 通过在信息化实施中对业务流程进行分析，对低效的业 务流程进行优化处理甚至彻底重设计，实现信息跨部 门、跨渠道的运转，最终达到企业运营成本的降低和企 业运营效率、服务质量的提升。企业可以采用PDCA的 管理方法，通过进行流程的计划、控制、检查、处理4 个不断迭代的循环步骤，实现流程的一个持续调整、优 化，增强流程间的联动性，不断完善管理机制。并最终 通过信息固化的方式，实现一个人员、流程、资源、技 术的整合。

3．IT项目管控。最后，有效标准化的IT项目管控是 信息化实施的必要保障。随着企业上线的管理信息系统 越来越多，如何进行有效的系统间无缝集成及如何在信 息系统中保证管理业务的持续改进成为一个关键问题。 如果对于管理业务的不断改进，在IT项目管控中没有相 应的控制节点及必要文档进行记录保障，很容易造成信 息系统的功能性问题。因此，应该形成一套启动、计划、执行、控制和收尾的管控流程并且有效执行。 只有提升信息化实施的成功率，保证基础数据的建 设及数据质量，才能在未来在海量基础数据共享的基础 上通过建立商业智能，为企业运营提供决策数据。通过 信息化企业战略分析数据库的建立，提升企业的战略分 析和决策水平，进一步提高企业的管理效率。

在中国软件行业现状中，恶性竞争比比皆是，而恶性竞争的产生物：合同，导致大中型软件项目中，项目组面临着在时间上，成本上和人力上都不切实际的目标，一个在标准含义上注定要失败的项目；而项目组对于这种项目要做，并且还要尽量做好，同时由于客户成熟度不够，而造成更多的问题。 根据个人的经验，如果照合同中列出的项目范围来做，从狭义的项目范围角度来说是可以完成的，但客户既然付了钱，他将不断努力最大化他的利益，扩充并充实需求的内容，所以项目组面临着项目中从始至终需求不断变化的过程。 在做好基本的需求控制的基础上，既然面对不断变化的需求，就要求项目组对事件的反应要快。 在这种快节奏的项目环境中，充满了太多的不确定因素，成功的按时完成项目就像是一场长距离障碍跑。项目组经常要在没有完整确切的数据情况下决定如何做，项目范围的重点和方向要经常改变，如果软件承包商内部不协调一致，复杂的项目将经常会陷入泥潭，不能自拔。 这种项目中标准的项目管理手段不再适用，它需要很多特别的资源去处理不确定的方面，更有d性的项目管理手段和反应时间是必要的，灵活的项目管理手段将是此类项目的最终方法。 什么是灵活的项目管理 做过软件项目管理的项目经理的人都知道，在客户的需求和项目组能够提交的成果之间找到一个完美的平衡点不仅仅是一种项目管理手段，而是一种艺术，如果按照标准的项目管理流程，项目可能永远不会完成，比如在合同中或销售环节中承诺，所提供的系统将满足客户在未来几年中的业务需求；但实际上这是不可能的，特别是行业软件项目，中国各个行业处于快速发展的过程中，业务需求不断在增加，如果不在项目和业务需求之间达到平衡，项目将不再是一个利润点，而是一个成本点。这就要求在标准的项目管理手段之外增加一些新的概念和技巧来适应飞速变化的项目环境。 那什么是灵活的项目管理呢？ 由于在实际项目的某些方面，标准项目管理方法不再具备有效性和可 *** 作性，所以有些公司试图抛开项目管理标准方法，独立制定符合自己实际的项目管理流程，而在不断尝试的过程中，他们在很多核心管理方面又不得不遵循标准项目管理手段，这就造成了困扰，什么是一种有效而可行的项目管理方法？ 所以说，灵活的项目管理不是一种独立的项目管理模式，而是基于标准项目管理基础上的一种很大的发展延伸。就像一个城市的地铁站台，她的基础是标准的，牢固地，就像标准项目管理，而站台和所运行的地铁之间的差距需要根据地铁的实际形状来加以适当的延伸，所以说灵活的项目管理归根结底就是在标准项目管理的基础上的延伸。 计划和实施 当我们谈到项目管理的时候，我们最直接的印象是工作列表和甘特图，或者叫工作时间表或安排，从标准项目管理理论来讲，项目计划是重点，要占项目周期的很大一部分，首先要制定一整套项目计划，包括项目范围计划、项目进度管理计划、项目质量管理计划、项目人力管理计划、项目成本管理计划、项目风险管理计划、项目沟通管理计划、项目配置管理计划、项目变更管理计划等等。而在现实情况下，客户决不允许你在计划阶段花费太多时间，实际上，客户希望看到项目组到现场马上进入编程开发，他才觉得项目组在做事情，不然开发商就是在浪费他们的精力和资金；如果项目经理顶住客户的压力，严格按照标准项目管理流程，将得罪客户，为以后的工作添置很多障碍，有些是致命的。 应用灵活的项目管理，项目管理的重点从计划转移到实施，但不是说项目的范围定义和计划被完全忽略，而是在不完整的需求确认和项目总体计划框架下进入实际开发，在需求不断变化和项目目标渐进明细的情况下灵活的把握项目，将项目始终处于控制范围内。 而且，对于行业软件开发而言，随着业务的变化发展，业务需求和功能需求的不断变更，要求有丰富业务和技术水平的独特专家在项目组中，这些专家不仅仅简单的认为是高级程序员，也不是系统设计人员。具体来说他们是一组人，一组在这个行业摸爬滚打中练就一身过硬业务知识和技术水平的人员。他们对于行业软件这个大的系统里的不同部分具有很多比客户还要深刻的理解和认识， 在同一个行业软件领域中，比如针对中小型商业银行的银行软件解决方案，大多数项目在功能上，业务需求上等等方面都有着某些方面的类似性和相同性，在一个新的项目中，这组人不管是在简单或复杂的项目计划情况下都有能力和水平将项目中所有的部分组和在一起，就像事先经过了详细的系统设计一般。 在这种情况下，项目经理面临着一个挑战，项目艰难而有效的实施下去将是项目所能达到的最好效果；面对太多太快的变化导致项目经理手忙脚乱，不知所措将是项目经理所要经历的最坏局面，如果不及时将项目重新纳入正轨，项目将是一场灾难。就行业软件这个领域而言，不要希望这些项目你不会遇到，在现实世界中，你要做好准备，经常性面对这种项目。 灵活的项目管理特点：内部和外部不确定因素 内部和外部不确定因素是灵活的项目管理的最重点所在，众多的不确定因素导致项目总是处于紧急和高风险的状态下，这就要求项目经理和项目组的独特才能和技术。 内部不确定因素包括那些在项目经理可控制的项目范围内，进度安排内和预算成本内所有的内部可控或不可控的方面。例如：对于数据仓库项目，针对客户在系统某些功能执行时间上的苛刻要求，在1G的数据量以下，系统可以满足要求，但随着可以预见数据量的飞速增加，在一段时间后，系统将不得不面对1G以上的数据处理量，而解决此问题的途径有几种，不论是在项目中解决该问题，还是在维护期解决该问题，项目经理就一定要从项目的各个方面进行权衡，快速找到一个最恰当的方案。 外部不确定因素包括不在项目原始范围内，比如行业发展和竞争需求中所产生的新要求，例如：一个城市商业银行一揽子解决方案的项目，包括核心业务系统、信贷管理系统、国际业务系统、中间业务系统等等，项目经理和项目组业已将客户的需求控制在一定范围内，信贷项目组根据以往的经验，预见到在综合业务系统上线后不久客户将会提出现场信贷功能的需求，但按照现有银行模式，所有数据是大集中在中央数据库中，如果现场信贷的功能要实现，那就不得不要求核心业务系统提供数据源和数据端口，而由于此项功能需求是行业中发展中一项新的功能亮点，现在的核心业务系统不包括此接口，而要增加此功能端口和源就要求核心业务系统要做很多改动，有些是重大改动，如果放在二期来做，客观条件不允许在具有生产数据下进行长时间充分的测试，很可能造成系统的不稳定，而银行系统又需要具备很强的稳定性，还有可能造成银行在结算、冲账这些关键环节上的错误，这个时候项目经理面对的就是外部不确定因素。 这两个方面都是灵活的项目管理方法中必须要考虑的因素，项目经理不得不决定到底如何要解决它们。 对于内部不确定因素，它的风险性对于第一次做此类项目的项目经理是最高的，随着项目经理经验的增加，它的风险性呈现反比例发展。就像世间无绝对一样，风险不可能减小到零，所以，无论你作为项目经理和你的团队做过多少个同类型的项目，也不论之前成功实施的几个项目间和新项目有多么的类似性，永远不要期望项目完全按照你的既定计划来走，没有人会知道会有什么样的事情会在项目中等着你，每一个项目都在考验你的项目管理能力和灵活的项目管理手段。。 有些朋友会说：现在中国IT技术人员普遍有种浮躁和易动的心态，一个成熟的项目经理和他所熟悉的，相对成熟的项目团队几乎不存在，人员总在变动，你所说的灵活的项目管理不可能实现，更不用谈内部、外部不确定因素这些具体的东西了。由此话题引出了成熟的项目组织的重要性。 一个行业软件开发供应商如果想在行业中有些名气，就必须在时间上存在足够长，行业背景要有一定程度上的认可度，成功案例要有一定的数量。在攒够这些资本的过程中，企业逐步完成它对于行业软件领域中业务、技术和人员的原始积累，企业由此走向成熟。 我见过一些国内软件企业，在成长的过程中没有实现这些方面的积累，在企业发展到一定规模之后，这些问题凸现出来，有些在短短数月间骤然间消失，有些分崩瓦解到一定程度后稳定下来，艰难的等待第二次辉煌。 这些软件企业成熟度和内外部不确定因素有什么关系呢？很多人看到这里就已经想到，越成熟的企业，项目的内部不确定因素和部分外部不确定因素的风险性越小，因为它已经经历了足够的错误和痛苦，将足够多的不确定因素和不知道因素所造成的风险减小到了很小。 现在谈谈外部不确定因素，外部不确定因素在很大程度上是不受项目经理所控制的，前面所举的外部不确定因素的例子是少数可被控制的因素。将工作重点从项目本身转移到控制外部不确定因素是项目经理成功运用灵活的项目管理的必要手段。 实际上，客户最清楚什么是竞争，不像内部不确定因素，外部不确定因素更多的取决于行业的成熟度，在中国，各个行业都在快速的发展过程中，不论是电信，还是银行，或者是互联网，就拿电信行业来说，GSM正在逐步退出历史舞台，联通2003年推出CDMA，中国移动也推出相应的3G产品体系，而4G的研究也正在进行中；处于这样的竞争条件下的项目，对WCDMA、cdma2000和TD-SCDMA三种主流的3G技术标准的取舍，时间上的紧急性，技术的复杂性等方面都提出了很高的要求。这个时候，标准项目管理在很多方面会遇到很多困难，越来越多的不确定因素将标准项目管理方法的界限从不同的角度延伸，从某一点上开始，你必须找到新的方法去管理你的项目，可能这些方法还没有被前人使用过。 项目计划 计划通常是最痛苦的，耗时的，对于需求频繁变化的项目来说是最没有价值的；在标准项目管理过程中计划是最重要的，没有计划项目经理和项目组将丧失方向和感觉，而对于灵活的项目管理中计划也是重要的，但如何计划才能将计划变成有价值的呢？ 对于中小型商业银行的金融项目来说，项目的每一分，每一秒都是重要的，项目是否能多快好省的完成决定了商业银行当年在当地市场的竞争地位，市场变化飞速，如果项目不能及时完成，一步赶不上，步步赶不上。所以商业银行对于项目的期望和要求都很高。 当项目组遵循标准项目管理流程进行项目计划时，客户会说：“我们需要项目尽快完成，不然我们将不能够完成今年的利润目标，并且工商银行在一个月后就推行这几项业务了，我们要在他们之前完成，你们的老总和销售都向我保证过，可以在此前完成。所以不管如何做，你们现在就开始写程序吧”或“你们已经做过此类型项目，你们应该知道怎么做，计划只会拖延时间，所以快点开始”。 在种种条件迫使下，项目组不得不在极短的时间内产生行之有效的项目计划后进入开发。甚至没有时间做详细的需求。我们不得不面对这样一个矛盾，一方面，需求频繁的变化导致计划纯属浪费时间，而另一个方面，我们必须做计划。 标准项目管理流程的计划包括大大小小十几二十个计划，从工作列表、甘特图到时间安排、人员选择，成本分析等等方面。我本人不想否定这些计划的制定，这些计划确实能够有效的对项目进行规划和控制，将风险降到最小，成功率升到最大。举例来说：一个商业银行整体解决方案的项目，经过和客户的反复讨论，综合业务系统在保证其原本业务功能的基础上，同时对客户现有系统（如CRM，行长决策，OA，管理系统等）、信贷管理系统和国际业务（包括现有和未来需要的业务功能）提供端口和数据源，将综合业务系统进行必要的改动和优化，对种种情况进行周全的考虑，然后制定一套完整的计划和方案，再进入实施。这样当然最好，但在现实中国社会中，有什么样的银行允许你这么做？ 项目活动和成绩 标准的项目管理流程是以项目活动为基础的，也就是说项目按照要做多少事，先做哪件，后做哪件来决定的；当关键的项目活动确定后，资源得以分配，工作量和时间得以估算，次序也就相应排列出来了。标准项目管理通常使用以以前做过的项目所总结出来的通用模版来完成初期的项目计划。 而灵活的项目管理中，计划的制定是通过确定要完成的目标和里程碑，但不具体到详细的任务。新科技或需求不断变化的项目中的项目经理清楚要达到的目标和一定要按时完成的里程碑，他所不清楚地是非常准确的任务，所以在此情况下，制定一个在任务列表的基础上的完整而详尽的项目计划就不切实际了。如果要这样做，只会起到反效果。这大概就是灵活的项目管理和标准项目管理之间微妙而关键的不同。 在灵活的项目管理中，通常有多种方法推进项目并解决项目中出现的问题，项目经理不能以机械的方法按照标准项目管理的方法来实施项目。而有丰富经验的项目组成员也经常对不了解项目性质的项目管理层有抵触。他们不喜欢对不确定的业务功能和系统功能作出承诺，因为他们知道这些需求会改变或正在改变中。可是，他们会对确定要按时完成的里程碑作出承诺，如果项目经理对他们如何做不太多进行干涉。 项目估算和承诺 在此类项目中，项目估算的关键点是相信项目组成员的承诺，而不是从上至下WBS的估算，只要能够实现系统层面上对于客户业务上的运作畅通，换一句话说：是将客户商业运作上的要求在系统中实现，设身处地的在业务层面上为客户着想。 这就要求项目组和客户不得不在整体上进行考虑，然后在细节方面逐步实现需求。在中国软件开发项目中很常见的一个现象是客户和项目组的考虑重点不同，导致误差和困扰。如果项目组和客户在同一个思路上思考，项目的难度会减小很多。这样在计划阶段双方很容易达到共识，而富有技术和业务经验的项目组成员可以更好的发挥他们的优势而达到双赢。 你，作为项目经理可以把重点放在你的优势上，协调、沟通、整合系统，保持它的完整性。 当然，基于此基础上制定计划和进度安排不是个容易的事情，因为系统中的各部分有着千丝万缕的联系，而一个大集成系统中的各系统之间也是相互依靠的。所以所有项目组需要有效的共同工作。 出于这些原因，项目计划的网络图比甘特图在计划中更加有效，更能够展现项目中可实现目标的途径。

将近70%的IT项目会超出预算或者是延期完成，究其原因，往往是缺乏良好的计划、通畅的内部沟通，以及合理的资源分配。

许多IT项目管理顾问和软件提供商经常抱怨，“甲方”总是一再犯下相同的错误。不是IT小组没有遵守标准的项目管理流程，就是没有相应的人员来开展项目，或者没有评估有可能危及项目的风险，也没有确定缓解这些风险的办法等等。诸如此类的错误还有一大堆，足以“致命”。

有业内人士指出，若能避免这些最常见的IT项目管理陷阱，不但会提高项目的成功率，还能提高内部客户的满意度，业务部门也会成为受益者。一个按时、按预算交付的系统，必将提升业务部门的竞争力。

本文列出的14个最常见的项目管理错误，将有助于发现IT项目在哪些环节易出现问题，以便采取某些措施来加以改进。

第1个错误

缺乏拥有相应技能的技术人员。

影响：资源配置不当名列最常见项目管理错误的首位。要是没有为项目配置相应的人员，会毁了项目。

办法：项目管理软件厂商Primavera的CEO Joel Koppelman说：“成功完成项目的关键就是找到具有相应技能的技术人员，再全面的规划也解决不了人手不足的问题。”IT和项目经理需要完全了解项目所有相关人员的技能和工作量，其中包括顾问、承包商和外包商。因为即便他们从事的工作占到了总量的很大一部分，技能评估环节也常常会忽视这群人。另外，IT和项目经理知道了谁在从事什么工作以后，还要弄清楚如何针对众多项目和日常工作来分配资源。

IT基础设施咨询公司GlassHouse Technologies的创办人Richard Scannell说： “虽然项目管理方面有多种组织模式，但运作起来都不咋样。没有简单的办法可以解决资源分配问题。协调好人员和项目的潜在办法就是任命资源经理来负责为每个项目指派人员，并确保人员合理分配到了诸个项目上。”

Scannell建议成立“专家小组”，专家小组的成员专门从事某个特定项目，在一年或者更长的时间内不用承担其他传统的工作职责。

惠普公司软件部门项目组合管理中心的Ken Cheney也建议，应针对项目而不是针对某项任务来分配资源。

Cheney表示，如果很难为项目配备足够人员，那么取消“可自由支配的”项目（比如与业务战略不是紧密相关的项目），也许能腾出一些资源。另外，他建议分析IT人员正在从事的全部项目组合，剔出一些不是很要紧的项目，以减少人员配备。

第2个错误

缺乏经验丰富的项目经理。

影响：要是没有合适的项目经理来掌舵，项目很快就会失去控制。

办法：聘请拥有管理资质的项目经理。

冠群公司北美区服务副总裁Matthew Strazza表示，优秀的项目经理要具备过硬的“软”技能，他们要知道如何让会议顺利进行、管理风险以及如何应对不同利益相关者，其中包括关注功能的业务人员、注重系统安全的IT人员，以及担心预算的财务人员。“如果你没有解决好财务问题，没有管理好每周的预算，没有通知客户所发生的任何变化，很快就会遇到麻烦。” Strazza说。

另外他补充说，优秀的项目经理还要具备技术专长，熟悉所部署的任何一项技术。

第3个错误

IT部门没有一套标准且可重复的项目管理流程。

影响：缺乏一套方法会加大项目风险，会忽视与项目相关的任务，最后项目可能不得不推倒重来，以至于项目无法按时按预算完成。

办法：一套管理方法可以有效管理项目，并且让项目的参与者清楚明白地执行项目有关的所有活动。

项目组合管理解决方案提供商Métier的CEO Douglas Clark建议制订可重复的流程，用于确定范围、安排进度、分配资源及与利益相关者之间的沟通。他说：“这些是需要首先掌控的方面，因为它们可能会给你带来的回报。”

第4个错误

IT部门受制于僵硬的程序。

影响：过于僵硬的程序使项目团队缺乏灵活性，而缺乏灵活性让利益相关者觉得沮丧。

办法：保持灵活，并与项目发起人和利益相关者进行沟通。

纽约市咨询公司Intellilink Solutions的总经理Fumi Kondo曾经看到过软件开发人员与项目经理之间的一次交流，“开发人员告诉项目经理，不需要额外工作量，他就可以为应用软件添加额外功能。但项目经理告诉开发人员不要添加，因为用户并没有要求这些功能。如果是我自己，我会去跟用户多沟通，看看这些功能是否有用，只要不影响预算或者进度，提供更多的功能没什么不好。”

第5个错误

没有跟踪项目出现的变化。

影响：项目预算激增，进度一再延迟。

办法：遵循正规的变更请求流程。

Strazza建议，谁要求变更项目范围（比如添加特性或者功能），谁就要在范围变更文档中解释清楚具体的变更，项目经理要确定该请求对预算和进度会有何影响。项目发起人需要在范围变更请求上签字。

第6个错误

缺少项目状况方面的最新数据。

影响：无法衡量，也就无法管理，也就无法调配资源或者应对项目范围变化。

办法：使用相关软件。

2017it行业发展前景怎么样

1、按需定制的产品和解决方案将成为企业级it应用的主流

目前，随着it技术发展及应用的逐渐成熟，中国行业和企业的信息化建设已经进入到一个新的发展阶段。企业应用的日趋复杂化和个性化，提升了对于it企业所提供产品与服务的要求，使其产品与服务日益朝着适应用户需求的方向发展。业内越来越多的it企业正在根据用户多变、复杂的需求，提供按需定制的产品和服务，以方便用户适应日益激烈的竞争环境，并取得市场竞争中的优势。

其中面向服务的体系架构(service-orientedarchitecture，soa)正是这种理念的具体实现。利用soa，可以使用户能够以新的方式对其it系统零部件重新组合和使用，并使商业流程的自动化和彼此不同系统之间更易于共享信息。可以预见，按需定制的产品和解决方案将成为今后企业级it应用的主流2017中国IT行业发展前景分析2017中国IT行业发展前景分析。

2、与网络和移动应用相关的集成化产品成为个人应用市场增长的核心

计算机、网络与通信技术的快速发展，将使新兴产品技术不断地渗透到移动商务应用领域，包括移动办公、车载信息服务在内的个人网络应用将逐步成为移动商务产品与服务关注的中心。同时，个人消费体验需求的扩张将带动it市场从“以客户为中心”向“以个人应用为中心”转移，数字家庭解决方案的应用将逐步趋于成熟，这必将带动笔记本、数码产品等个人网络应用产品的不断创新，并成为it市场增长的重要源泉

3、tco将成为it用户关注的重心

中国信息化建设步伐正持续推进，行业和企业信息化应用水平也在不断提高，这使得it技术与应用系统已成为企业日常工作中不可或缺的基础设施。与此同时，用户关注的重心也日益转向it系统的稳定性、系统对生产效率的提升以及it投资回报率等核心问题上。今后，随着企业信息化建设逐步走向规范化，用户对于it系统的关注将逐步拓展至it系统生命周期的成本控制与管理，即系统的tco管理，这将成为用户规划、选型及实施it系统的重要决策依据2017中国IT行业发展前景分析。

4、it服务管理走向规范化

从中国企业信息化的发展历史来看，对于信息化建设过程的管理一直是相对薄弱的环节，这也是导致企业erp系统和it系统实施成功率偏低的主要原因之一。从今后的发展趋势看，企业信息化已经成为不可逆转的潮流，这必将加大对于it服务的需求。相应地，对于信息化过程的标准化、规范化的管理，将使得it服务管理的规范化显得日益重要。中国it服务市场的快速发展，将推动it服务管理快速走向规范化。

5、网络增值服务在创新中成长

随着全球范围内互联网产业的逐渐复苏，中国网络产业实现了蓬勃发展并呈现出广阔的增长前景，与其相关的应用和网络增值服务如网络短信、网络下载、网络广告、网络游戏等服务项目不断创新，并实现了高速成长。今后，伴随宽带网络的日益普及，网络服务的应用领域将更具拓展潜力，视频点播、网络教育、远程医疗等专业应用将成为新的应用热点，从而带动与网络相关的应用软件的快速增长。

6、企业发展趋于两极化共生

优胜劣汰、适者生存是市场竞争的必然结果2017中国IT行业发展前景分析NIIT认证。辽阔的地域和广泛的需求曾经在中国it市场培育了一批有一定竞争实力的大型计算机企业和软件及it服务企业，同时也养育了众多中小it企业。经过多年的发展，中国it行业正在步入一个完全竞争的市场环境。这必将导致企业的发展呈现出两极分化的趋势，即：大型企业借助于自身品牌、技术、渠道等方面的优势，将会逐步扩展自身的实力;而广大中小企业受自身资金、技术、人才等方面的约束，生存空间将会受到挤压，逐渐萎缩，最终结果是使市场的品牌集中度提高。

从产业长远发展的角度看，以技术创新、产品研发为主的大型企业和以合作开发、协作服务为主的中小企业这种两极化共生发展的格局，将是今后企业整合的主要趋势，这点在软件产业中的表现将会更加突出。

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