从程序员到项目经理（17）：你不是一个人在战斗--思维一换天地宽

① 系统集成项目经理的证书如何考，需要什么资质，需要哪些条件

学历、职称及工作经历应符合下列条件之一： 1、具有专科学历且从事信息系统集成相关工回作不少于4年；答 2、具有本科以上学历且从事信息系统集成相关工作不少于2年； 3、具有中级专业技术职称且从事信息系统集成相关工作不少于1年。 （三）近两年管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目未发生过责任事故，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一： 1、至少有2项合同额在200万元以上的系统集成项目； 2、完成系统集成项目总额500万以上，其中至少一项合同额在100万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。

② 申请系统集成项目经理条件的问题

时间是从来你毕业的时间源起算的，至于工作经历的话，是可以 根据实际情况编写的，同时，如果已经涉及到申报项目经理的事情的话，肯定是在申报所在单位工作的，这样就可以的，也就是说，只要满足本科毕业2年以上就是可以的

③ 怎么考取系统集成项目经理，有什么要求

资质认证工作办公室对申请单位的申报材料审查合格后，组织调查组对其资质条件进行现场调查审核，对其所完成的计算机信息系统集成的典型项目进行调查。

资质认证工作办公室组织专家委员会的有关专家，根据对申请单位资质的调查报告以及计算机信息系统集成典型项目调查报告等进行评审，提出评审意见。

项目经理应当符合下列条件：

1、参加并通过系统集成项目管理工程师专业资格考试；

2、具有IT相关专业学历且从事信息系统集成相关工作，如非IT相关专业则要加考IT专业知识。学历、职称及工作经历应符合下列条件之一：

具有专科学历且从事信息系统集成相关工作不少于4年；具有本科以上学历且从事信息系统集成相关工作不少于2年；具有中级专业技术职称且从事信息系统集成相关工作不少于1年。

3、近两年管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目未发生过责任事故，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一：

至少有2项合同额在200万元以上的系统集成项目；完成系统集成项目总额500万以上，其中至少一项合同额在100万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。

高级项目经理应当符合下列条件：

1、参加信息产业部指定培训机构组织的高级项目经理培训并取得高级项目经理培训合格证；

2、获得项目经理资质不少于3年（成绩特别突出者可破格）；

3、具有本科以上（含本科）学历或中级以上（含中级）专业技术职称；

4、 作为项目负责人或主要管理人员近3年管理过的系统集成项目未发生过责任事故，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一：

至少有1项合同额在1200万元人民币以上、软件费用不低于30%的系统集成项目；系统集成项目总额3000万以上，其中至少2项合同额在500万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。

资深项目经理应当符合下列条件：

1、参加信息产业部指定培训机构组织的资深项目经理培训并取得资深项目经理培训合格证；

2、获得高级项目经理资质不少于5年；

3、具有硕士以上（含硕士）学位，或具有高级以上（含高级）专业技术职称；

4、具有在一、二级计算机信息系统集成资质的企、事业单位中担任过高级技术管理职务的经历。

5、近5年管理过的系统集成项目未发生过责任事故，并且具有组织管理大规模复杂系统集成项目的经验，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一：

至少有2项合同额在3000万元人民币以上、软件费用不低于30%的系统集成项目；至少有4项合同额在1500万元人民币以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。

(3)系统集成项目经理申请条件扩展阅读

项目经理、高级项目经理和资深项目经理按其资质条件可分别承担下列相应的信息系统集成项目：

（一） 项目经理可承担合同额800万元以下（含800万元）的系统集成项目，或在高级项目经理的指导下可承担合同额1500万元以下（含1500万）的系统集成项目。

（二） 高级项目经理可承担合同额5000万以下（含5000万）的系统集成项目。

（三） 资深项目经理可承担各种规模的系统集成项目。基本用途

任职：在自己所在系统集成企业任职，并承担相应的系统集成项目。

挂靠：在其他系统集成企业挂靠（可以通过IT建设人才网等了解）。有些系统集成企业申请企业资质需一定数量的项目经理人员，此时可以从外面找挂靠人员担任项目经理。

④ 信息系统项目经理申请条件

被企业聘用为项目经理的人员应是企业正式员工，且具备下列基本条件。

（一） 学历及工作经版历符合下列要权求之一。

1 博士毕业后从事信息系统集成及服务相关工作不少于1年；

2 硕士毕业后从事信息系统集成及服务相关工作不少于2年；

3 本科毕业后从事信息系统集成及服务相关工作不少于3年；

4 大专毕业后从事信息系统集成及服务相关工作不少于4年；

5 大专以下学历从事信息系统集成及服务相关工作不少于10年。

⑤ 系统集成项目经理申请条件

申请抄项目经理的其中条袭件之一是本科毕业2年（无论是全日制还是非全日制都可以）以上且已经通过系统集成项目管理工程师考试，这样就达到申请项目经理条件了，虽然你是自考本科，这样也是可以申请项目经理的。我的系统集成项目管理工程师是去年考过的，目前在IT建设人才网挂靠，所以对这些知识还是比较了解的。

⑥ 信息系统集成项目经理资质申请需要什么条件

正常应该是可以申报项目经理的，现在申请项目经理软考证书是硬性条件之一。你参加今年专属11月份的软考高级的考试，明年4月份软考证书发放之前，你的大专学历已经拿到了。

现在对项目经理资质的申请，个人自身的条件不是那么高，如果公司的角度同意帮你申请项目经理，正常问题不大。具体你可以详细咨询中国电子信息联合会。

最关键的是，今年考试一定要1次通过，预祝备考顺利。

⑦ 怎么考取系统集成项目经理,有什么要求

申请项复目经理，制首先需要你通过考试获取中级系统集成项目管理工程师的证书，然后需要把证书交给公司，由公司相关人员向相关部门进行申请，然后等待注册成功。

成功申请项目经理后，项目管理人员应在获得资质证书后每年(从获证日期起算)完成20学时继续教育课程学习并考试合格，在4年有效期内累计完成80学时并考试合格，才可获得《项目管理人员继续教育合格证书》。

⑧ 软考系统集成项目管理工程师报考条件与申请项目经理的条件

软考系统集成项目管理工程师没什么报考条件，但是申请项目经理有条件。

来源：中国系统集成网

一、关于专业与学历

原则：对高学历可以给予适当放宽，对低学历要相对严格些；对全日制学历（特别是全国重点大学）可以松一点，对非全日制学历要严一些。

1、哪些专业是IT相关专业？

（1）本科（含）以下

计算机类、通信类、信息类、自动化类、电子类的各专业。

（2）硕士

硕士研究生与IT相关的专业可分为两大类。第一类是直接与IT相关的专业，包括计算机类、信息类、电子类、计算机应用类。第二类是看起来与IT不相关，但其中的某些专业方向与IT相关。硕士研究生理工科中，除第一类外的许多专业，都可归属于这一类。因此，对硕士研究生除第一类外的理工科专业，经过审查确定其专业方向与IT相关的，可以给予认可。

2、如果不是IT相关专业怎么办？

原则：不歧视，但要更加严格一些。关键要考查申报人是否具有IT项目管理的水平。可以根据获得的证书及经历来判断。必要时，可以请专家面试。在考查其经历时，要注意考查申报人在企业具体干什么，而不能认为只要在IT企业工作就可以了。

为了便于把握，提出以下参考意见：如果申报人所学专业不是IT相关专业，若满足下列条件之一者，也可视为符合IT相关专业的要求。

（1）通过信息产业部与人事部组织的“全国计算机水平考试”，并取得程序员（含）以上（程序员、高级程序员、系统设计员）或网络程序员（含）以上（网络程序员、网络工程师、网络设计员）的资格证书；2004年1月之后，通过信息产业部与人事部组织的“计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试”，并取得中级或高级资格证书；

（2）通过国家教委组织的“全国计算机等级考试”，并取得三级（含）以上（三、四级）证书；

（3）具有IT相关专业的工程师资格；

（4）从事信息系统集成相关工作达到下列年限：大专8年、本科6年、硕士3年、博士1年；

（5）经过正规高等院校的计算机学科专修，并取得结业证书；

（6）经过一些国际上认可的培训机构（如IBM、CISCO、微软、SUN、ORACLE、LINUX等）组织的培训，并取得结业证书。（同时应考核其从事的实际工作。）

3、中专（只限IT相关专业）毕业，且从事IT工作10年（含）以上，也可认为符合学历和经历的要求。

4、工作年限的计算：工作年限的要求必须是整年计算，不是按年头计算。

二、关于业绩

1、什么样的项目是计算机信息系统集成的项目？

申报材料中填写的项目，应是计算机信息系统集成的项目。计算机信息系统集成的项目，是指从事计算机应用系统工程和网络系统工程的总体策划、设计、开发、实施、服务及保障的项目。在判断一个项目是不是计算机信息系统集成的项目时，要注意以下几点：

（1）计算机信息系统集成的项目，是针对特定用户的项目。这是与科研项目的区别。

（2）计算机信息系统集成的项目，是以计算机为核心的项目。这是与其他系统集成项目的区别。

（3）计算机信息系统集成的项目，是含有信息的传输、处理、交换的项目。这是与其他计算机项目的区别。

（4）对于不满足上述条件、但与计算机信息系统集成相关的项目，例如，楼宇布线项目若带有监控、信息传输等，也可以视为计算机信息系统集成的项目。但此类项目的金额不能超过总金额的20%。

2、如何把握“近两年”的要求？

评定条件中，要求申报人的业绩是“近两年管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目”。由于申报材料中要求有项目的验收报告，而验收报告往往需要较长的时间，所以此项要求可放宽为：从申报之日算起，近三年内管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目。如果项目的起始时间在三年以前，而终止时间在三年以内，则要求项目的实施时间有一半（含）以上在三年以内就可以了。

3、如何把握对软件费用所占比例的要求？

（1）若有2项合同额在200万元以上的系统集成项目（注意：必须是计算机信息系统集成项目），则没有软件费用所占比例的要求。

（2）若没有2项合同额在200万元以上的系统集成项目，只是完成的系统集成项目总额在500万元以上，则要求其中至少有一项合同额在100万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。软件费用含系统设计、软件开发、系统集成和技术服务费用，但不含外购或委托他人开发的软件费用、建筑工程费用等。

4、能否几个人共用一个项目申报？

（1）合同额较小的项目，只能用于一个人申报。

（2）合同额较大的项目，且合同中含有几个子项目，各个子项目分别由不同的人负责，则可以按实际情况用于多个人申报。若合同中没有列出各个子项目的价格表，则所在单位应按实际情况列出各个子项目的价格表。各个子项目的价格之和，不能大于合同的总金额。

（3）所有合同均不能重复使用。

5、如何证明申报人是项目的主要负责人？

评定条件中，要求申报人的业绩必须是“管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目”。也就是说，申报人必须是项目的管理者，是主要负责人，或是主要负责人之一。如何证明这一点？

（1）由合同书证明。合同中明确了项目经理或主要负责人，则可以此为证明。

（2）由甲方出具证明。

（3）由乙方出具证明。

6、申报人所填写的信息系统集成项目，必须是已完成并已通过验收的项目。

7、破格要从严掌握：在学历或专业不符合情况下业绩突出者可破格，如重点工程、获奖项目的主要管理者，项目组主要成员在管理及技术上有所创新并取得实效。破格的在备案时应注明。

问题：信息产业部颁发的项目经理资质证书与PMP或非信息产业部发放的项目管理专业人员资质证书的有什么关系？

"PMP或非信息产业部发放的项目管理专业人员资质证书"只相当于"信息产业部颁发的项目经理资质证书"的一部分，不能完全代替，这是因为信息产业部颁发的项目经理资质证书由两部分构成：

(1）知识体系

(2）信息系统集成项目管理业绩

就知识体系来讲，该体系通过培训来建立，由五门课程组成，"PMP或非信息产业部发放的项目管理专业人员资质证书"的对知识要求只相当于我们培训班的第一门课。我们的培训课程构成如下：

(1）项目管理基础

内容：采用PMBOK，但使用实际的信息系统项目作为培训案例。

(2）信息系统集成项目管理实践

内容：以项目经理为主角、以时间为主线、以实际的信息系统项目作为互动案例的项目管理流程。

(3）信息系统集成技术与最新发展

内容：培训以技术方案制订为核心，把架构与技术选择、开发工具选择、设备选择有机结合起来，最后介绍信息系统集成技术的若干最新发展方向。

(4）法律法规

内容：与信息系统集成项目管理有关的法律、法规和软件工程的国家标准。

(5）项目经理职业道德规范

内容：项目管理从业人员职业道德规范、系统集成项目经理的职责和系统集成项目经理的资质管理。

问题：信息产业部对各级系统集成企业资质项目经理人数是怎样要求的？

各级系统集成企业资质对项目经理人数的要求：

一级资质系统集成企、事业单位应具有项目经理资质人员不少于25名，其中具有高级项目经理资质人员不少于8名；

二级资质系统集成企、事业单位应具有项目经理资质人员不少于15名，其中具有高级项目经理资质人员不少于3名；

三级资质系统集成企、事业单位应具有项目经理资质人员不少于6名，其中具有高级项目经理资质人员不少于1名；

四级资质系统集成企、事业单位应具有项目经理资质人员不少于4名。

问题：项目经理资质应该如何转移？

项目经理资质转移程序

当项目经理从一家系统集成企业A转移到本省、直辖市或自治区内的另一家系统集成企业B时，应向所在地的省级信息产业主管部门提交如下材料：

1培训合格证、项目经理资质证书、原企业A离职手续已办完的函。

2新企业B同意接受的函。

3省级信息产业主管部门分别向原企业A和新企业B确认后，报送信息产业部系统集成资质认证办公室备案。

4信息产业部系统集成资质认证办公室在自己的专门数据库中，从原企业A删掉相应的记录；增加原企业B的相应记录。

当项目经理异地转移工作单位、或高级项目经理从一家系统集成企业A转移到另一家系统集成企业B时、或资深项目经理从一家系统集成企业A转移到另一家系统集成企业B时，应向信息产业部资质认证工作办公室提交如下材料：

1培训合格证、项目经理资质证书、原企业A离职手续已办完的函。

2新企业B同意接受的函。

3信息产业部资质认证工作办公室分别向原企业A和新企业B确认后，在自己的专门数据库中，从原企业A删掉相应的记录；增加原企业B的相应记录。

来源: 中国系统集成网

⑨ 问下考系统集成项目经理需要什么条件

考试不需要任何条件的

关于系统集成项目管理工程师考试，C哥辅导班就很不错！我推荐一个版人，阿里旺旺是权majun915915。他可以免费提供考试用书咨询、推荐最少最便宜的书，而且质量保证和别人是一样的！学习计划编制、文字载体的重点串讲资料，节约大量的复习时间，有50多次实时语音讲课，互动交流，现场答疑，备考全过程答疑，提供自己整理的模拟题、易错题！有串讲视频、真题解析视频！是全程辅导，辅导到通过为止！押题非常准（上午、案例、都押题，有图有真相的，没有截图的都是骗子），考生对他的评价非常好！那个人已经过了4个软考科目了！可以视频看证书原件，也可以提供管理编号去工信部查，不是忽悠人的！而且有5年考培经验！您可以咨询下，反正咨询又不要钱！2011年5月他的通过率达到了50%，都是有基础数据的，不瞎吹牛！他的辅导是真正的免费辅导，没有靠高价倒卖盗版书来赚钱！！

他的辅导班是免费的，书籍是便宜的，和别人的是一样的！

1、从深圳转到北京两地相关主管部门盖章所需的原材料：转入企业的社保证明（含社保局盖章原件）、《项目经理变更表》上盖好的转入企业同意的章、《项目经理变更表》上盖好的转出企业同意的章、项目经理证书原件（我的项目经理之前在IT建设人才网变更过，所以对材料及流程都有所了解）；

2、流程：a、转入企业打印社保证明（含社保局盖章原件）；b、挂靠人员《项目经理变更表》盖转入企业同意与转出企业同意的章；c、准备挂靠人员的项目经理证书原件；d、拿到深圳的相关主管部门盖同意转出的章；e、最后再拿到北京的相关主管部门盖同意转出的章。

程序员和项目经理是两种完全不同的岗位，工作方式也大不一样。以前是一个人单干，现在是团队一起干，以前是自己亲自干，现在是指挥别人干，这是一种巨大的变化。要适应这种变化，首先必须要转换思维模式。思想决定行为，思维模式就好比在陌生城市找路用的地图，拿着过时的地图，自然无法到达想去的目标。思维不换走老路，思维一换天地宽。

1从单干到群干

从程序员到项目经理，不只是职位的变化，其工作性质也发生了根本性改变，简单的说，是一个从单干到群干的过程。

严格来说，程序员并不是单干，他们也是在团队中，需要具有团队合作的精神，但其实程序员的工作具很强的单干的特征。在项目中，程序员的基本工作，也就是完成项目经理分配的开发任务，而这些开发任务，是项目经理或团队进行工作分解后的小的工作包，是一个确定的功能点，一个人足可以胜任，因此程序员只需要自己构思、自己编码就可以了，并不需要很多人一起来合作完成。

项目经理不一样，他面临的不是某个确定的功能点，而是整个项目，无法一个人完成，必须要整个项目组齐心合力一起来做，这就是群干，也就是团队作战。项目经理不只是自己需要团队精神，更要能够激发其他人的团队精神。

我们看一看程序员和项目经理两种角色的比较：

正如黄健翔的名言说的一样：“你不是一个人在战斗！”项目经理要时刻记住这一点，不要只顾自己闷头编码。只有学会发挥团队的力量，才能管好项目，成为一名真正合格的项目经理。

2为什么软件企业人难管

从单干到团队做战，项目经理最大的变化就是以前只需要管自己一个人，现在你要管一个团队，以前独善其身就可以了，现在要兼济他人了。可以说，项目经理最重要的一项工作就是管人。

但是软件企业的人是出名的难管。软件公司的经理管人有两难，一是留人难，人才流失成了很多公司的心病；二是用人难，要把程序员用好，把大家的潜力发挥出来，决非易事。

（ 1 ）留人难

每年春节过后大约三月份，是很多软件公司的人力资源部经理最“兴奋”的时候，一方面他们要大量招人，另一方面，大量程序员辞职流失，让他们叫苦不迭。

程序员的离职率高，一直是行业的普遍存在的问题。据前程无忧网站2012提供给《中国经济周刊》的信息表明，IT行业人才流失率高居所有行业的首位。另外据CSDN的一份调查显示，436%的开发者在5年内换了3份以上的工作，这么高的跳槽频率真是让人瞠目结舌。我们不禁要问，为什么程序员这么“喜欢”跳槽呢？

我曾经接触过数以百计的人员离职，根据对他们的分析，我将程序员离职的主要原因分为三种：

表 程序员离职原因分析

以上枚举显然不能穷尽所有的问题，但能抓住主要原因就可以了。

这么多问题中，最重要的还是薪资问题。据《北京青年报》的调查显示，“职业收入高低”是促使人们跳槽和选择新职业的首要原因。然而在这一问题上，公司其实也有其苦衷。

很多人从学校毕业，对开发基本上一无所知，经过在公司一年多的培训学习，取得了巨大进步，个人能力提升很快，此时必然对薪资要求也比较高，这是可以理解的。然而，站在公司的角度，这一年你基本上还谈不上什么贡献，公司却付出了较大的成本，大幅加薪一时难以接受，难道我把你招进来就是为了培训然后再涨工资干活吗？你也许会认为公司非常短视，这样的公司不待也罢，殊不知，软件行业看似光鲜，其实大量的企业挣扎在生死线的边缘。据工信部统计，2011年上半年我国软件行业利润仅占软件业务收入的128%，这么低的利润率，能活下来就是成功，对公司提出过高的要求也是不现实的。

在这一场博弈中，没有谁对谁错，但公司肯定是受伤的一方。真正将员工利益与公司利益统一起来的凤毛麟角，大部分公司里，公司和员工就像一对冤家，虽然互相需要，却又矛盾重重。

当然，其实公司也应该转变思路，不要总抱着我培养了你、你应该感谢我的心态，在程序员进步巨大的情况下，还是要给员工相应的薪酬，真正留住人才，毕竟软件项目禁不起人员剧烈变动的折腾，从长远来看，公司还是划算的。

（ 2 ）用人难

留人难，用人更难，要把程序员用好，则是难上加难。员工用得好，每个人都奋勇当先，以一当十。用得不好，员工死气沉沉，没有朝气和干劲。在我所见过的软件项目中，虽然有不少程序员工作主动积极、富有效率，但更多的是缺乏激情、消极怠工、甚至不服从项目经理工作安排情况。

为什么软件开发人才就这么难用呢？这是由多方面的因素所决定的：

●软件开发的特点

软件产品有一个非常显著的特征，就是它是一种无形的东西，在生产过程中看不见也摸不着，完成以后可以看到运行效果，但你还是无法知道它是不是一个“豆腐渣工程”。它里面暗藏的问题也许若干年后才能看到，也就是说它的质量评价非常困难。这与传统的制造行业有着非常大的差别，比如你是造一栋房子，生产过程中我们就能看到它的结构设计是怎样的，它的地基是不是够牢固，它有没有用“牙签钢筋”等等。

第二个重要特点是对人的依赖性非常大。同样的一个功能点，由不同的程序员来做，所花的时间可能会相差很远，比如有经验的人来做可能只要1天，没经验的人来做，可能1周甚至1个月都完成不了，做出来的质量也可能有天壤之别。即使是同一个人，由于其工作状态的差别，也会产生巨大的差异，如果主动积极做，可能只要1天，消极怠工的做，就无法预期了。这样的情况，在传统行业是无法想象的，只要按规定的程序和规范来做，即使换一拨工人，也可以在同样的时间建造出来，建出来的房子的质量也不会相差太远。要知道，再烂的挖土机也能挖出一个大坑。

总之，软件开发存在非常多的不确定性，非常依赖于每一个开发人员。虽然管理专家们发明了很多方法企图来减少这种不确定性，减少对人的依赖，让软件开发像传统行业一样变得可控，但迄今为止，仍然没有一个通用的行之有效的方法，专家们也不得不无奈的发出“没有银d”的感慨。

● 程序员的个性比较强

不得不承认，与其它行业人员相比，程序员显得更加内向、不合群，有些人自视甚高，看不起别人。他们做事冲动、不服管，也就不足为奇了。

●程序员的想法比较多

程序员都很聪明，对自己的期望值也很高，不会满足于现状。有想法本来是好事，但人人都很有想法时，经理就没那么好当了，没有高超的领导技能是难以应付的。

综上所述，软件企业对人的依赖性非常强，却又面临着留人难和用人难这样两难的困境。要解决这些问题，一方面要求软件企业真正要做到以人为本，另一方面也对管理者提出更高的要求。

3转换思维提升领导力

留人难、用人难，难道我们真的就无能为力了吗？这两难困境中，有行业原因、有公司原因，对于这些，作为项目经理也许力不从心；但也有程序员的原因和项目经理自身的原因，对于这一类问题，项目经理并非无能为力。即使在同一个公司，不同项目组中的人员流失情况、团队士气也会有很大的差别，这说明项目经理完全是可以有所作为的。对于有强大领导力的项目经理而言，人员的流失率会更小，工作效率会更高。要提升领导力，首要的是转换思维。

在前面博文中曾介绍了管理的五大思维：以目标为中心的思维、整体思维、平衡思维、以人为中心的思维、团队思维。其中前面三项与理事有关，而后面两项与管人有关。下面我们对这两种思维进行详细的解析：

表 管人的两大思维

可以看出，这种以人为中心的思维和团队思维，真正体现了以人为本的思想。它们与程序员的机器思维、单干思维大相径庭。许多项目中的问题，就是由于项目经理的思维还停留在程序员阶段造成的。

管理学之父彼德德鲁克说：“管理是一门反映人的内心，与人性息息相关的科学。”项目经理只有跳出程序员思维的局限，实现思维的转换，尊重人性、遵循人的社会法则，才能真正把人留住、用好，项目团队才能具有更强的战斗力。

4项目经理也是人事经理

在管人的方面，除了要建立上面两大思维之外，还要提高一项认识，那就是项目经理其实也是整个团队的人事经理。

很多项目经理对下属关注的重点往往是他有哪些具体技能，比如他有几年工作经验，他会用JQuery吗，熟悉NHibernate吗等等，而对于项目组成员培训、薪资、离职这些事情，则认为统统是部门经理或人力资源经理的事情。如果将问题交给人力资源部，需要跨部门协调，比较麻烦，因此干脆直接全部推给部门经理。

我担任部门经理的时候，曾无数次遇到这样的情况：

项目经理找到我说：“经理，某某要辞职了，帮我安排一个人。”

“你跟他谈过没有？”我问道。

 “还没有。”

“他为什么辞职？”

“还不清楚，可能是工资问题吧。”

我找员工沟通过之后，原因自然是五花八门，有要求加薪的，有抱怨环境的，还有跟项目经理合不来的，不一而足。经过多轮沟通，该开导的开导，有合理要求的尽力帮助争取，还有一部分可以承诺延迟满足，或者用前景来“诱惑”等等，采取这些方法之后，还是有不少人愿意留下来继续做的。其实，大部分辞职的人并不是喜欢换工作，而是有一个心结，需要上司来帮他打开。

其实我做的这些工作，项目经理一样可以做。项目经理与员工朝夕相处，要时刻关注员工的动态，发现异常情况，及早介入沟通，也就不需要其上司费尽心力了，而且员工可能根本不会走到辞职这一步，沟通效果会更好。

项目经理还有一个普遍存在的误区，就是在评价下属时，习惯于说某某不听话、不好管。殊不知，一个员工好不好管，其实也取决于项目经理本人的态度和做法。一个看似不好管的员工，经过引导，同样可以成为项目的骨干，这样的例子屡见不鲜。

所以项目经理在碰到管人的难题时，不要再总是想“这个我管不了”、“那个我没办法”，而应该抱着“我也是人事经理”这样的心态，主动沟通、想办法。如果经过分析或者努力后，确实需要上司出马的，才去请上司来帮忙解决。直接把问题丢出去，当然是最简单，但这样做一方面你在团队中的威望会受到影响，项目的凝聚力下降，另一方面你的个人价值也大打折扣。

5打造“凝胶型”团队

著名职业经理人唐骏说，管理的任务就是“造一条船，然后让船划起来”。对项目经理而言，我们已经有了一条船——就是项目团队，现在的任务要把它划起来。

软件质量之父沃兹汉弗莱曾经提出，一支高效的团队应该是一种“凝胶型”的团队。在这样的团队中，大家有着清晰的共同目标，彼此合拍，每个人都全身心投入，团队显示出超常的战斗力。

我曾有经过一次项目灾难拯救的经历，这一段时间我真正体会到了凝胶型团队的力量。项目上线后发现软件运行效率极低，故障不断，人人疲于奔命，客户发出最后通牒，三天之内搞不定就下线。在这种情况下我临危受命，临时接管项目。接手后我主要做了以下几项工作：

1找出当前影响最大的几个问题，采用头脑风暴法一起找出解决方案，在短时间内让客户体验有较大改善，让客户重拾信心，然后不失时机安抚客户情绪；

2每天客户下班后开会，与项目组成员一起进一步研究项目存在的问题，按轻重缓急做成任务列表，制定阶段目标，并检查上一阶段完成情况，更新任务列表；

3向公司申请了充足的经费，保障后勤，改善工作环境和吃、住条件，解除后顾之忧；

4与团队一起加班加点，一起分析问题，并亲自完成一些力所能及的功能修改。

有随后一段时间里，项目团队的状态让人难以置信。项目组虽然夜以继日的工作，却没有一个人说出一句怨言。其中一位同事才刚当上爸爸一个星期，就驻现场无法回家；还有两位同事的女朋友半夜打电话过来，他们只能躲在一边苦苦安慰；还有一位同事，由于个人原因早先已经申请了离职，仍然与我们一起奋战到最后一刻……经过一个多月辛苦修改完善，项目总算彻底摆脱了危机，项目组高高兴兴打道回府。

在这一次经历中，虽然大家都很辛苦，但每个人都过得很充实。大家同心合力，每个人都贡献了自己全部的智慧和力量，也都做到了以前难以想象的事情。

我为什么举这个一个非正常项目（陷入灾难）的例子呢？这是因为要建设一个真正的凝胶型团队非常不易，不只是依赖于项目经理和每一位成员，还与公司的制度、氛围、项目的任务特点等多方面的因素密切相关。在这个例子中，项目灾难显然也是激发大家战斗力的一个重要因素。不过，即使是不能完全做到，但通过项目经理努力，还是可以近似实现的。

根据项目经理团队中充当的角色和发挥作用的不同，凝胶型团队可以分为两种，即星型和网络型，如下图所示：

图 两种“凝胶型”的团队

● 星型

项目经理处于中心位置，好比一颗红太阳，把大家吸引在自己的周围，整个项目组依靠项目经理领导力团结在一起。这要求项目经理个人能力极强，富有魅力，具有绝对的权威。星型团队的决策方式常常是这样的：项目经理收集意见，项目经理决策，再反馈给大家，或者由项目经理单独决策，再分发给大家。

● 网络型

网络型的团队中，项目经理看似在其中不占主导地位，项目经理的权威被弱化，实则项目经理的对团队的控制已经内化到每个人的潜意识之中，达到了一种近似于“无为而治”的境界，因此对项目经理的要求更高。

这种团队的决策方式一般采用民主制或民主集中制。把大家联结在一起的不只是项目经理领导力，更是富有挑战性、具有吸引力的目标，以及共同的认识和价值观。项目经理往往是外柔内刚，能够不动声色，于无形中实现对项目掌控。

能够建成星型团队的项目经理已经寥寥，能做到网络型更是可遇不可求。不管有多难，目标不能丢。我们就好比是一群已经出发的登山者，来到了山脚下，怎么能够因为看到山太高太难爬就放弃攀登呢？

>

项目经理分3个级别，分别是：项目经理、高级项目经理、资深项目经理

其中项目经理有省市一级的经信委资质认证办公室进行审批报工信部资质办备案；

高级项目经理和资深项目经理都是通过省市一级的经信委资质认证办公室提交至工信部资质办进行审批。

上述3个证书的发证单位都是：工业和信息化部计算机信息系统集成资质认证工作办公室。

中元金信金融PMO业务副总裁 梅金钟

项目管理者联盟第30期PgMP培训班学员

2018年3月获得PgMP证书

梅金钟： 现任中元金信副总裁。有26年的IT行业经验，其中8年的软件产品的研发和管理，8年的项目交付管理，4年的企业IT部门管理，6年的PMO管理。在项目管理、研发中心建设和运维、部门管理方面积累了很多的实践经验。在文思海辉工作期间，承担过很多的大的项目及客户研发中心的建设和交付管理，领导了公司的多个CMMi认证，并在文思和海辉对等合并中承担IT系统整合项目群的管理，助力了两个公司平滑和迅速的整合。目前在中元金信，专门从事PMO对外的咨询和落地服务。

善于学习和研究业界成熟的理论和最佳实践，并在实际工作中加以应用，通过不断地反思和总结，掌握了很多的国际体系和方法论的精髓。为了让更多的人系统化地学习，并进而提升实践能力，少走弯路，一直致力于培训课程的开发，并不断在企业内、外进行分享，赢得了大家对课程的认可。

主要的课程领域有：国际领越领导力、如何成为卓越的项目领导者、Six Sigma三套方法论、CMMi各个体系、ISO27001信息安全体系、ISO20000、教练、高效能人士的7个习惯、用EXCEL实现业务管理报表等。

一、项目管理者联盟：梅总，您好。恭喜你通过权威的美国项目管理协会(Project Management Institue)的严格考核，获得国际项目集管理专家资格PgMP(Program Management Professional)。请您简要介绍一下您单位，您自己以及你的工作经历与职责。

梅金钟： 我所在公司叫中元金信，是一家服务于以IT技术引领业务发展的企业，公司的服务有四个方面：

1 通过引入国际标准和方法论，帮助企业构建体系打实基础;

2 通过体系的落地服务提升管理的成熟度;

3 通过项目群的管控服务获取业界最佳实践;

4 通过科技管理全生命周期的产品生态圈，提升生产力。

因为公司汇聚了众多的项目管理专家。专注在项目管控的咨询、落地、固化和优化端到端的服务，组建了一个有激情的团队，诚信是公司的DNA，因为只有专业、专注、激情和诚信的团队，才能助力公司的项目管控能力提升，进而让科技引领业务发展，从而帮助企业更好地履行使命，最终实现大家的愿景。

公司也在开创一个新的行业，企业的PMO服务，拓展了PMO仅能对内提供服务的行业经验，拓展了PMO从业人员的职业发展，拓展了企业获取PMO能力的途径。这将极大地促进中国在项目组合和项目群方面的能力的发展。中元金信的使命是致力于开创一个中国企业PMO服务的元年。

我自己经历了国有企业、民营企业、外企，经历了从技术走向管理的变化，有机会学习和实践了很多的国际管理体系和方法论，一直有个梦想，想打造一个这样的舞台，让有多年项目、项目群和项目组合管理经验的人，年龄方面不是限制反而是优势，通过一套科学和严谨的培训、实训和认证体系，让他们的实践经验进一步的升华，进而造福于以IT技术引领业务发展的企业，持续地用他们的专业服务实现人生的价值，中元金信就是我实现这个梦想的平台。

二、项目管理者联盟：您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么

梅金钟： 在以往的项目群管理实践中，总感觉项目管理有很多过程不能覆盖的，也在尝试用各种管理标准和方法论做弥补，这样在实践中摸爬滚打了好多年，也总结和打造了面向高级项目经理的培训课程。

进入中元金信做金融的项目群管理之后，发现PMO人员按照PMP思路管理的项目群遇到很多的问题和挑战。比如我们需要站在客户的视角，他们需要的战略视野、收益思维、风险管控等，比如项目群的启动、项目群的移交和运维，这些促使我要做一个金融项目群管理体系的想法。

在与一些专家交流的过程中，他们提到了PgMP，我开始查阅这方面的资料，买了《项目集管理标准》来看，发现这个体系非常好地解决了自己之前遇到的困难。所以就打算自己先拿到认证，为公司的PMO业务发展带一个头，并将所学能应用到业务中，从而提升整个团队的项目群管理的能力。

三、项目管理者联盟：回顾整个PgMP学习经历，请分享一下您的PgMP学习体会与感受，您认为的自己的学习价值与提升在哪里

梅金钟 ：学习PgMP的过程，就是一个实践和理论相结合的过程。通过了解和学习PgMP体系，清楚了体系的绩效域，清楚了项目集经理的任务。针对每一个知识点，大脑中不断地回顾以前自己做的项目集的具体实践，从而对PgMP与自己实践的高度符合度有了认知，心里更加认可这个体系的全面性和可实践性。对自己未实践到的知识点，也更加地感兴趣，如饥似渴地吸收PgMP的知识。

从学习到获得认证，这个过程下来对自己提高非常大，一是通过确认之前的实践符合PgMP的体系而增强了自信;二是通过学习自己未实践到的知识而丰富了自己的视野，提升了理论的高度;三是通过获得认证而获得社会的认可，而让自己觉得理解和掌握了PgMP的大部分知识。

四、项目管理者联盟：如何理解项目集(Program)项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系区分项目、大项目与项目集在实际工作中有指导意义

梅金钟： 我对项目集的理解是，为了实现战略或目标的一组相关联的项目或子项目。项目集与项目的区别：一是项目更加的不确定性，二是对于变化的态度和处理方式。 大型项目往往都是项目集的一种。项目群往往是指项目集，有时候一个客户或区域的项目放到一起来管理，项目之间没有相关性和时间的关系假时，这个就不是指项目集更应该是项目组合。

在实际工作中，区分项目、大项目与项目集的意义在于，我们要用适合的生命周期和绩效域来管理，这样才能更加有效地实现目标，增加成功的可能性，避免很多管理上的问题，降低风险。

五、项目管理者联盟：项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么您如何看待项目集管理理念

梅金钟： 我理解到项目集管理的核心理念是：通过领导力和项目集干系人期望的管理，来动员大家为了项目集共同的愿景而努力奋斗;通过治理的有效性来保证战略和目标的一致性，通过项目集生命周期各个活动来落地，进而实现大家认可和达成一致的项目集收益。

这个理念非常符合一个公司或组织的运作，提升了项目管理职业的发展通道，即由项目经理发展为项目集经理。尤其是对于正在实施的项目集指明了管理的方向，给出了实现的策略，也清晰地绘制出项目集实施的路线图。

六、项目管理者联盟：请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作

梅金钟： 项目集包含五大绩效域，战略一致、收益交付、治理、干系人争取这四个绩效域是以四个方向纵深展开的。而生命周期这个绩效域是从时间轴展开的。总共72个任务，勾勒出了一个项目集的主要活动。

项目战略一致方面的工作，主要是确定项目集方向、目标、收益、干系人的期望、风险等，做好了这些工作，不但能保证战略一致，更主要是体现了领导力的以愿景来引领大家共同奋斗。

收益交付的工作，主要集中在每个收益的标准、计划、进展、移交和可持续性方面，收益交付不但让大家更关注最终的收益结果，而且会让参与项目集的每个人感觉到自己的贡献和价值，从而更加的激励人心。

治理建设的工作，主要体现在建立一个好的治理结构，使用业界和公司匹配的治理体系建立起来整个项目集的管理标准、方法和工具，通过关口评审和审计来掌控项目集的进展，通过不断收集和使用经验教训来提升和支持到项目集。用老师总结的EDDM来说，就是Evaluate-评估、Direction-方向、Decision-决策、Monitor-监控。

七、项目管理者联盟：贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难

梅金钟： 中元金信提供的项目群建设PMO服务，项目集管理标准就是我们的PMO服务的最重要的标准之一，因此我们结合金融业务的实战经验，将项目集管理标准进行了落地，加上引入国际领越领导力体系，形成了领导型项目群PMO的公司规范。依据这个规范我们建立了培训和认证体系。

金融行业这两年都在大力建设先进的IT系统急需项目集管理的人才，这将促使项目集管理在中国的广泛认同，因为在IT建设方面，金融行业是走在各个行业的前头，各个行业随后也会跟上，这样的话项目集管理的人才的缺口将会越来越大。

项目集管理体系对于我国企业的帮助体现在：

1、统一大家在项目集管理的认知，因为目前这是从业人员广泛认同的一套国际的标准。

2、这套标准的五大绩效域及其活动，能够很好地指导项目集的从业人员来定义整个项目集的目标、计划、任务分解、监控、移交、运维，极大地提升了项目集成功的可能性。

3、很好地指导企业PMO团队建立基于项目集的管理体系，因为这套体系关注的战略一致性、收益交付、治理，这些都是一个企业最关注的方面，所以更加能体现出PMO团队的价值，也让PMO团队人员的能力从项目管理层面延伸到企业管理。

当然，在企业推广项目集管理体系也有很多的困难，主要表现在：

1、能够指导企业制定以项目集管理标准的人才和公司不多;

2、面向行业的项目集实战培训课程还很缺乏;

3、国内关于项目集方面的书籍也不多;

4、企业要接受项目集管理体系真正能够带来收益，需要很多的成功案例，而目前案例不多。能够率先在自己企业去进行试行，逐步累计成功案例，这些都需要具有挑战精神的人，这个在企业也是缺乏的。

以上这些就决定了项目集体系在中国企业的应用需要一个过程。

八、项目管理者联盟：请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗

梅金钟： 项目集本身是一个非常复杂的工程，要求的素质和能力是非常全面的。这一点在标准中有一个很长的列表，这些需求也是实际中需要的。

非常全面地掌握标准中的素质与能力要求，是一个非常缓慢的过程。如果我们从二八原则来说，20%的技能覆盖我们80%的应用场景，每个行业就要总结出这20%的技能，这样才有利于人才的培养，才有利于项目管理体系在本企业或行业的快速落地。

中元金信将集中在金融行业的项目集的咨询、建设、落地和工具服务，我们也在不断总结这个行业的20%的技能有哪些，我们会一直致力于通过项目集标准在金融行业的广泛应用，来助力金融行业项目集管理能力的提升，进而让我们金融客户实现科技引领业务发展的期望。

九、项目管理者联盟：作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员，请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务，包括师资与教材做一个评价

梅金钟： 项目集管理标准是非常适合从事项目管理人员的能力提升和职业发展的，参加培训和考试是一次意识转变和能力提升的蜕变过程，我觉得林勇老师的要求非常正确，希望后面的学习者认真实施。在这些要求中，我想强调以下几点：

1、时间的投入要足够，这包括读书和做题。

2、针对每一个知识点关联到自己的以往实践中，这有助于在自己的头脑中形成一个相互关联的知识网络。

3、针对每一个自己答错的考点一定要清楚地找到错的根源，按照老师的要求要达到95%以上的正确率。

我非常认可项目管理者联盟在培训和考试服务方面的工作。我有时在想一个问题，我们已经接受过培训和考试的学员为了让培训的效果更好，我们能提供些什么我首先想到的是应用标准到实践中总结出项目集的实战案例，是否就能让后面的学员更容易地将理论联系到实践呢 希望这个问题和想法对大家有所启发。

“项目管理者联盟”由国内第一批美国项目管理协会国际项目经理PMP在2001年在北京联合成立，创始人来自用友软件、清华同方、中国惠普等国内知名企业的高级项目经理。通过“项目管理者联盟”同名网站、杂志与微信公众号等形式在国内传播项目管理知识与经验，目前拥有近30万项目经理会员。

“项目管理者联盟”在2003年在中关村德胜科技园注册成立北京共创时网络管理技术有限公司(简称“共创国际”)在国内开展项目管理PMP培训与产品管理NPDP培训。

项目管理者联盟是目前国内高端项目管理认证与培训的领导者：

Ø PgMP培训，面向大型复杂项目经理。国内首家开课机构，2012年开课，截止2018年5月累计近举办35期，培养国内超过95%的PgMP持证者。

Ø PfMP培训，面向组织高层与PMO辅助决策层。国内目前唯一开课机构，目前100%的PfMP持证者由项目管理者联盟培养。

“项目管理者联盟”目前是北京项目管理协会创始成员单位与常务理事单位、中国项目管理研究委员会理事单位与中国软件行业协会过程改进分会理事单位,长期专注于项目管理与产品管理领域。项目管理者联盟多次主办和协办全国性的项目管理学术与应用高峰论坛及会议，长期举办国际项目经理(PMP、PgMP、PfMP)认证课程、产品经理NPDP课程、技术经理PBA商业分析课程与ACP敏捷开发课程、工信部项目经理课程，为企事业单位培养超过50,000名项目经理与产品经理。

1、如果没有申请项目经理还需不需要继续教育，就要看你以后还需不需要拿这个证书来干什么了，如果还有其他用处，比如评职称，那么就还需要继续教育，以保持此证书的有效性。

2、如果申请了项目经理的话，还是一样，要看你以后还需不需要拿这个证书来干什么了，如果还有其他用处，比如评职称，那么就还需要继续教育，以保持此证书的有效性。项目经理证书是一定要继续教育的，不然项目经理证书将会失效。

3、如果已经申请了项目经理，那就不能重复再去申请项目经理了，如果再去申请的话，工信部那边直接将你的项目经理证书吊销，你将终生不得再申请。你的软考证书申请完项目经理之后还有没有用，还是看你以后需不需要用到它，比如你以后如果要评职称，那么这个软考证书还是有用的，因为挂靠跟评职称没有冲突。我的软考证书去年在IT建设人才网挂出去的，所以对挂靠的知识还是有所了解的。

软考也叫软件水平考试，全称计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试，是由国家人力资源和社会保障部（原人事部）、工业和信息化部（原信息产业部）领导的国家级考试。

软考每年有两次考试，分别安排在上半年和下半年，上半年考试时间在5月下旬，报名时间通常从2月底陆续开始；下半年考试时间在11月上旬，报名时间通常从7月底陆续开始。

考生可以通过中国计算机技术职业资格网进入软考报名系统，进行软考报名、准考证打印、成绩查询等 *** 作。中国计算机技术职业资格网也是很多地区的软考报名入口，考生于当地规定的报名时间内进入中国计算机技术职业资格网，点击页面左下方的报名入口，进入全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试网上报名平台，选择对应地区入口点击进入，注册登录后即可报名。

根据《计算机技术与软件专业技术资格考试暂行规定》第八条相关规定：凡遵守中华人民共和国宪法和各项法律，恪守职业道德，具有一定计算机技术应用能力的人员，均可根据本人情况，报名参加相应专业类别、级别的考试。考生可根据自己的技术水平选择合适的级别合适的资格进行报考，但一次考试只允许报考一种资格。

数据库系统工程师考试辅导教材推荐

《数据库系统工程师考试下午知识点精讲与考前必练》

内容紧扣考试大纲，通过对历年试题进行科学分析、研究、总结、提炼而成。每章按照相同的体例进行内容的组织，分为5个部分：第一部分为考情分析；第二部分是知识点精讲；第三部分是典型真题解析；第四部分是考前必练；第五部分为试题解答方法。

《数据库系统工程师考试历年试题分析与解答（第4版）》

本书由希赛网软考网组织编写，作为计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试中的数据库系统工程师级别考试的辅导与培训教材。对历年考试试题进行了分析和总结，对考试大纲规定的内容有重点地进行了细化和深化。本书可作为数据库系统工程师的考试用书，也可作为程序员和软件设计师的参考书籍。

《数据库系统工程师考试考前串讲》

本书根据最新的数据库系统工程师考试大纲，对历年考试中所有知识点进行了归类分析和总结，挖掘出了其中的考试重点和难点，指出了考试的命题方向及每个知识点在实际考试中所占的分数比例。

《数据库系统工程师考试知识点分析与真题详解（第4版）》

由希赛网软考网编写，在参考和分析计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试历年试题的基础上，着重对新版的考试大纲内容有重点地进行了细化和深化，是此考试中数据库系统工程师级别的考试辅导用书，内容涵盖了最新的数据库系统工程师考试大纲的所有知识点。

软考中级哪个好考？

软考中级里比较常考的资格主要有：系统集成项目管理工程师、信息系统监理师、网络工程师、软件评测师、软件设计师、多媒体应用设计师、嵌入式系统设计师、电子商务设计师、数据库系统工程师、信息系统管理工程师、信息安全工程师。要说哪个更好考，由于软考中级分了五个专业，因此发展方向也是有所不同。

系统集成项目管理工程师是软考中级里比较热门的一项考试，由于系统集成项目管理工程师偏向于管理类，小编认为相对于技术类的考试学习起来难度应该会小一点，而且项目管理目前也是非常热门的一个行业，因此每年报考的人也很多。

其次，网络工程师以及软件设计师每年也有很多考生报考，这两个考试会比较偏向于技术类，可能学习起来稍微会有点难度，但是网络工程师与软件设计师也是现在很多企业所需的人才，因此对于网络工程或软件设计比较感兴趣的考生可以考虑这两个考试资格。

其实对于软考中级哪个好考并没有一个明确的答案，因为每个人的知识基础不同，对知识的接受能力也不一样。如果说有哪个考试的相关基础知识，那么学起来也会觉得比较简单，但是对于0基础的考生来说就会觉得有一定难度。所以，建议大家在报考的时候选择自己比较有把握的考试项目。

以上就是关于系统集成项目经理申请条件全部的内容，包括:系统集成项目经理申请条件、项目经理转注，如果从深圳转到北京公司转出表中的工信部盖章，需要什么材料才给盖呢有流程吗、从程序员到项目经理（17）：你不是一个人在战斗--思维一换天地宽等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！