一个it企业招聘失败案例的反思，什么更关键

“降维打击”最早出现在中国最牛逼的科幻作家刘慈欣的《三体》中，说的是三维空间生物一旦进入二维空间中，解体后将二维生物毁灭。“毁灭你，与你何干”，这是降维打击最文学的诠释。

有一次两个朋友争论俄国与美国人哪一个更厉害。最后的结果是两者都是原子d，尽管一方把另一方面的国土全部消灭，而这一方仅仅剩下一个核潜艇在某一个深海之中，那么接下来潜艇浮出水面，获胜的一方立刻会有致命的打击，这里大家都在同一个维度，各人都不敢大玩，而外星人到地球来了，他们就可能是降维直接将地球整个毁灭。什么都不剩下。地球上人的没有半点反击机会。

在企业上的降维，就是从道势法术器这五个维度之上，不同的维度点去打击对方，正常人的企业，总是以自我为中心以自己的招术与技能为起点，再加上适当的器物。而特殊的人，可以打击这一个行业里大家都通行的法门特别是通行的价值体系，例如在杀毒行业通行是300多元一年，大家都是这在一个维度里玩。但是360却把这一个法降为零。茶叶一般是300元每公斤，而杜国楹的小罐茶却是48元4克，合6000元每公斤。

这里以360杀毒免费。在十年前的电脑杀毒市场，软件都是收年费的，像瑞星杀毒、金山毒霸都是以向用户收费来盈利的。不管怎么创新产品，低价销售，付费是一个很重要的维度。但360入场后，取消了收费这个致命维度，短时间了获得了上千万的用户，然后通过广告变现，捆绑其他软件来赚钱。当时出现了一句很流行的话：“羊毛出在羊身上，让猪去买单。”意思就是说，不赚消费者的钱，赚广告主的钱，但实际上还是消费者承担了这部分广告费，只是看不见罢了。

在互联网这个流量经济世界上，谁手上有用户谁就老大，这就是为什么腾讯坐拥十几亿撑起了互联网的半壁江山。360有了这些用户做了一系列商业变现动作。买广告位。360借助浏览器强行用户使用360搜索，学百度做流量导入的生意，360现在开发游戏、做金融贷款业务，不断挖掘用户价值。360的降维打法成功给传统IT产品狠狠的上了一课，等到那些杀毒企业模仿360开始免费的商业模式，却尸骨如山。但不可否认的是360免费后的软件捆绑安装，还无法卸载是真的过分和恶心。还有很多朋友提到的360颠覆了网路杀毒行业以及3Q大战等，都是很好的降维打击的案例！

但是360仅仅只是用价格“法”这一个维度，这一个维度是改变上市场上通行的法，这里的法就是人头脑之中的习惯性价值意识，习惯性的参考值，这一点本来是完全是头家自己定价的，可以用从高到低的撇脂定价法，高开其价，然后高开而低走。象杜国楹就是此道高手，一斤茶叶大概是6000多块，他完全突破了300元每斤茶叶的价值观大法。收了不少中国人的智商税。同时他还打造了 背背佳、好记星、E人E本、8848钛金手机 四个业内著名品牌，销售规模都是10亿级以上，这些均成为中国商界的经典案例！同时也可以低开而高走，象米手机就是如此，低开，一到做精品。再到做爆品。

再有眼光者，是升维到势这一个维度，狐假虎威，直接依赖大势与官势这一个角度，我们做企业，大多把自己的客户定义C端，也有升级，把自己的客户定义到B端的。但是真正的大运作家，是从政府或者是事业单位这一个A级客户做起来，从高端到低端。象做军工行业的长虹，做政府采购出家的万科，特别是教育行业，一定要跟着国家的教育政策走，特别是高考政策，就是一个指挥棒，就是最大的台风口。只要借上这一个势。猪也能够飞上天。

当然能够上天，如果不会飞翔，最后还是会掉到地面上，这里更大的层面，一定得“道”的层面，我们得理解顾客，得明白顾客，得真正的从多个意识体的角度去分析客户的潜意识与无意识方面的需要。从而制造出他们完全没有想到，但是最后却完全无法离开的产品来。

新的5G时代来了，新互联网时代来了，新的阿尔法狗来了，新的AI来了。真正的降维是否会出现

建立管理机构，明确外包范围，严格审查制度，加强风险监控和激励机制建设，这些措施是商业银行IT外包风险防范的重要保障。 对外包风险的把握，直接决定着 信息技术外包的成功与否。从根本上来说，对信息技术外包风险的防范过程就是对外包活动实施全面有效的管理过程。

建立外包事务管理机构 要对外包实施全面有效的管理，必须首先建立外包事务管理机构。目前，商业银行外包过程中，仅在外包决策、外包商选择、或发生了法律纠纷时，才成立临时性机构，处理相应外包事务。管理组织的不稳定造成管理人员的频繁调动和流失，削弱对外包项目的充分理解，影响了合作双方感情的建立。人员的不稳定必将造成管理策略的不连续，削弱双方合作和信任基础，给外包项目的管理和监督带来不必要的麻烦，影响外包的服务质量和进度。

外包事务管理机构应该由银行战略规划专家、外包咨询专家、各部门熟悉本行业务信息流关系的代表、信息技术专业人员、费用预算人员、法律顾问、实施管理和协调人员组成。主要负责外包前对国内、外行业、竞争对手以及自身的信息化需求进行调查研究；识别信息技术的核心竞争能力；在收益、成本和风险之间进行平衡并进行外包决策；制定外包的建设技术标准；设计外包方案，避免重复投资与信息孤岛；评价外包商的技术等级、发展能力，选择承包商；签署外包合同；对外包服务过程进行全面监督、协调和控制；处理与现有外包商的外包关系；监督并审议通过外包商的技术决策；积累外包经验并帮助制定未来的外包决策；谈判并推行未来的外包合同；使IT整体战略与不断变化的银行的整体战略保持一致。

明确IT外包范围 哪些是构成核心竞争力的信息技术，哪些是可以外包的非核心技术，外包范围的确定是商业银行信息技术外包中面临的首要问题。 JP摩根公司通过对美国商业银行的电子化发展研究，提出M1-M2-M3层信息技术构架理论（如图1所示），M1是指计算机系统的硬件、系统软件、工具软件、网络设施和其他银行使用的专用机具；M2层主要由应用软件和人机接口组成；M3层的内容主要包括业务流程重组、策略规划、应用系统集成和现有应用系统的管理和维护。M1层的技术属于技术提供商而非银行，对于商业银行来说，M1层的竞争主要表现在合并分散的数据处理中心以追求更好的规模效益；在M2层的信息化建设上，美国商业银行走了一段曲折的道路，开始采取完全自主开发的方式，在支付巨额开发成本的同时，还要承担开发失败的风险，开发完成后发现各家银行基本雷同，是一种低水平的重复建。因此进入上世纪80年代，美国商业银行不仅共同投资建设网络，实现资源共享，而且逐渐与IT公司合作开发软件或直接使用商品化的软件。经过研究发现，美国商业银行在M1和M2层的开发投入，实际收获的只是M1和M2层的技术培训，在M1和M2层领先所产生的效益不如M3层快。 借鉴美国商业银行的电子化发展经验和摩根公司M框架理论，我国商业银行在进行信息技术外包的过程中，应将M1、M2层外包，利用外包商的规模效益，降低成本，集中力量建设M3层，才能培养核心竞争力，实现特色化经营。 建立对外包商资格审查制度 外包成功的关键因素之一是选择具有良好社会形象和信誉、相关金融行业系统实施经验丰富、能够引领或紧跟信息技术发展的外包商作为战略合作伙伴。因此，对外包商的资格审查应从技术能力、经营管理能力、发展能力这三个方面着手。 技术能力：外包商提供的信息技术产品是否具备创新性、开放性、安全性、兼容性，是否拥有较高的市场占有率，能否实现信息数据的共享；外包商是否具有信息技术方面的资格认证，如信息产业部颁发的系统集成商证书、认定的软件厂商证书等；外包商是否了解金融行业特点，能够拿出真正适合商业银行业务的解决方案；信息系统的设计方案中是否应用了稳定、成熟的信息技术，是否符合银行发展的要求，是否充分体现了银行以客户为中心的服务理念；是否具备对大型设备的运行、维护、管理经验，和多系统整合能力；是否拥有对高新技术深入理解的技术专家和项目管理人员。 经营管理能力：了解外包商的领导层结构、员工素质、客户数量、社会评价；项目管理水平，如软件工程工具、质量保证体系、成本控制、配置管理方法、管理和技术人员的老化率或流动率；是否具备能够证明其良好运营管理能力的成功案例；员工间是否具备团队合作精神，外包商客户的满意程度。 发展能力：分析外包服务商已审计的财务报告、年度报告和其他各项财务指标，了解其盈利能力；考察外包企业从事外包业务的时间、市场份额以及波动因素；考察银行的外包合同对外包服务商财务状况的重要性如何；评估外包服务商的技术费用支出以及在信息技术领域内的产品创新，确定他们在技术方面的投资水平是否能够支持银行的外包项目。 对外包实施进行风险监控 信息技术外包的目的在于通过整合信息技术合作伙伴的企业资源，快速实现服务手段和服务方式的信息化，满足客户的需要。信息技术外包中产生的任何风险都会严重影响银行的形象。因此，在信息外包的全过程中要实施风险管理。 风险管理应分为四个步骤：第一步是识别外包实施中各阶段的宏观、微观层面风险，设置监控点。宏观上密切关注信息技术、外包市场的发展，以及银行自身经营环境、竞争对手外包策略、外包商经营状况的变化，防范技术、市场风险。微观层面上，听取外包商在项目实施不同阶段的报告，评估外包商运行的信息系统和相应的控制措施（如资源安全性、完整性、保密性），定期审查外包商相关的内部控制、系统开发和维护、以及应急计划措施，以保证它们符合合同要求，并且与当前的市场和技术环境相一致；了解外包服务是否及时，服务质量、服务水平是否得到提高，防范交易和信誉风险。第二步是分析造成工作偏离预定标准的问题的实质，对产生问题的原因进行调查并做出结论；第三步是拟订解决问题的可行方案，并从中选择出最好的；实施选定的方案，使外包工作回到原定的、期望的标准上。 建立对外包商激励机制 外包商的经营目标是实现利润最大化，而银行希望以公平价格获得良好的服务，因此，商业银行应制订激励机制，将其经营绩效与外包服务要求挂钩，使合作双方目标一致。可采取以下激励措施： 优质优价：根据信息技术外包的范围，按照系统正常运转的时间、效率，制定合格、满意、优质三层标准，达到不同标准给予不同价格。标准的制定应该随着技术的发展而不断提高，如果外包商在技术方面的创新能够使银行实现某些业务盈利，应给予外包商一定的奖励。这样可以鼓励外包商使用新技术、持续改进服务。

级别管理：根据对外包商的资格审查、合作时间长短、合作过程中满意程度，制订相应的评级制度，将外包商划分为准入级、合作级、伙伴级。级别评定是能上能下的，如果外包商的服务水平下降、服务质量降低，就会被降级。级别管理是希望通过一系列连续的合同来加强银行与外包商的合作关系，提醒外包商通过优质服务建立良好声誉、获得收益的重要性。

你认为事情并不复杂，你置信经过沟通一定能谈出一个方案来，如果不是这样，两头势必存在什么成绩，至少，你会对他们的能力感到绝望。

•提示单方招聘离不开互相合作，讨论成绩仅仅是合作的开始。

•要求他们当着你的面再讨论一次，一定的压力，促使他们认真地对待成绩。

管理者的程度衡量，取决于他如何经过管理部下而取得高效，而不是他本人处理下属面临的实践成绩的能力有多强。

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