如果做IT项目经理需要学习什么

你是从业多年的程序员吗，想过35岁以后还会从事这个职业吗？

你是实施工程师吗，干了多年基础工作之后，思考过奋斗的目标吗？

你是需求分析师吗，多年来与客户的接触让你的经验丰富，却一直没有勇气承担起项目的责任，渴望过让需求真正在你手里落地吗？

你是测试工程师吗，是否厌倦了不断找别人的错误，现在只想让别人找自己的错误？

你是前端吗，是否在不断地寻找合适框架中迷失了你的初心，曾经那个让你激动无比的效果，为什么没有再去使用它？

你是设计吗？是不是觉得自己再用心的设计

最终做出来都会变成不想要的样子，心有不甘却又无可奈何？

这些IT职业的苦恼和忧愁，在IT行业有哪些职业能够解决上面的问题？答案可能有多个，但是最合适的选项就是IT项目经理。

作为第一选项，许多人会选择项目经理（以下特指IT项目经理）进行职业转型，原因自然是相对其它职业有着非常明显的优势，下面几条简单列举一下它的优势：

第一 入行门槛高，其实对于有经验的人来说，入行门槛高是一件好事，可以形成职业壁垒，只跟小部分人才进行竞争，职场压力相对会比较小。

项目经理岗位对工作经验和情商都有一定的要求，能胜任的大多数是在行业内从业多年，对行业通用的技能和规则有着一定了解的老油条。

如果没有太多的经验就贸然从事这个职业，很容易遇到困难就无法解决，只能向领导求助，依靠领导的不断救场，推进项目的进度。直到有一天领导受不了了，对项目经理说：“这还不如我自己干呢，我来管项目吧，你当领导去！”

但是还有另外一种可能，在一个项目的试炼之后小号完成了变成大号的终极考验，就像灰袍的甘道夫变成了白袍的甘道夫，一挥手，曾经遇到的强敌灰飞烟灭，小项目进不了他身，瞬间就能秒；又如同武林高手打通了任督二脉，练就一身深厚的内力，之后纵横项目的江湖，翻手为云，覆手为雨，从无败绩。

        当然，以上存属臆想，如果有人短时间就做到了这些，那只能说是天赋异禀，这只是少数人拥有的特质。我等战五渣，还是练好武功再下山吧，还得防备辛苦练武二十年，下山被人家一刀就秒了。项目的江湖，斗争激烈，只有身兼多项武功并且没有死穴的高手才能进入。

        第二 工资待遇高，由于入行门槛高，且需要有一定管理经验的人，相对来说人才稀缺，工资自然会定得高一些。

项目的规则是谁干最多的活，就得最多的功劳，出问题也得背最大的锅。项目经理因为岗位责任的原因，必须得尽最大的努力推进项目，结果自然是项目完成交付的最大的功劳是项目经理的。当然，没有交付好项目，责任也全在项目经理的，该背大锅就得背大锅，不可能功劳都给你了，背锅的时候就想跑。

        按照行业默认的规则，完成项目关键节点或者完成项目终验之后，会根据对项目的贡献发放奖金，以提高大家工作的积极性，项目经理自然会得到最多。实际上这也是一种工作的正向激励，能者多劳，多劳多得，在项目当中体现的最明显。

        第三 工作时间相对自由，项目经理最主要的责任是要发挥个人的主观能动性，按计划推进项目的进度，确保正常交付。

因为项目所在地一般和公司不在同一个位置，需要经常去项目现场外办或者出差，鉴于客户现场条件限制，一般公司很难或者无法在考勤上对项目经理进行固定的管理。

这样的好处就是项目经理在每天完成项目任务之外的时间，完全可以自由地支配，想干嘛就干嘛，不用像在公司必须按时打卡上下班，工作和生活的自由度都更大一些，可以满足d性上班的就业要求。

有的能力强的项目经理，都可以不用去项目现场，几句话指导，分分钟就能完成任务，真是人在床上躺，钱从天上来，这工资挣的是真轻松。

        看完上面的三个优势，是不是觉得这个职业很不错，非常心动，想赶紧尝试尝试。先别急，既然说到它有特别明显的优势，那肯定也会有地狱级别的工作内容，要不然简历肯定满天飞，都抢着去从事这个职业了，轮到咱们说不准黄花菜都凉了，不对，可能黄花菜冻得梆梆的了都轮不上。

实际上很多人对这个职业并不陌生，因为经常能与从事这个职业的人打交道，在工作中有或多或少的交集，打交道次数多了可能会觉得从事这个职业比较容易。

但那是没有真正对这个职业了解前下的结论，没有实践就没有发言权，更何况这是个非常看重过往从业经验的工作，没真正从事过更不会了解这个职业的风险与压力，那真是在刀尖上行走，每一步都要小心翼翼，如果走得不稳，那就准备好承受刀尖的反噬痛苦吧。

          说了那么多好处和难处，没有真q实d的 *** 作，还是无法感受真实的一面，下面就具体讲一下项目经理的工作内容，大家可以把自己代入到这个工作里面，看看在这个地狱难度的关卡中可以进行到第几关。

        第一关，组建项目团队。开局一个人，制霸新手村，就靠抢资源。

        项目经理大多有过这样的经历，领导晚上突然发过来一条信息：“这几天有个项目启动会，你参加一下，了解一下客户相关的信息，提前做好准备”，好嘛，连啥项目内容都不知道，就只给了一个地址，这种情况就像只穿着一条裤衩，就把你丢进了新手村。还想出去打怪升个级，没有装备武器，新手村门口都出不来。

        项目启动会是项目经理在项目中进行的第一项里程碑，确定了项目的正式启动，规定了甲方乙方以及第三方监理的责任和义务，最重要的是公司给予了项目经理组建项目团队的权利，根据项目的建设内容，可以要求公司抽调相关的人力资源，要求要各部门优先配合项目的进度事宜。

        获取资源是项目启动会之后最重要的事情。资源包括两种，一种是人力上的资源，比如组建项目的实施团队，团队成员可以从其它项目组抽调人员，如果没有足够的人员可抽调，就要考虑招聘新的人员；一种是行政上的资源，公司和客户需要给予项目经理场地、设备以及人员协调的支持。

        项目的初期是最容易获取这些资源的，这时候公司和客户对项目的关注度最高，对项目相关的审批优先级也是最高，对项目经理的合理要求也是大开绿灯一路放行。

现在项目经理已经被扔进了新手村，他看了看四周，空无一人，就给自己起了绰号“就我一个人可干不了！”，公会（公司）领导看到了，质疑他的能力，口头批评一次，他又改成“我自己就行！”，可是又想到活太多了，这么吹牛也不是办法，又改成“人越多项目越早完事！”，领导又看见了，对他说：“你自己组建团队吧，要多少名额，自己看着办吧！”

          好的，那就看着来了，大张旗鼓的改成了“我来了，我征服，谁不服我，我就服谁，谁服我，我就欺负谁！”，改完以后，一想这不是把自己真实的想法写出来了，这谁还跟他干呢。最后决定来个激励点的，“跟着我，活少，有肉吃，钱随便花”，项目的激励就这么定了。

现在到了地狱级别闯关的第一关，项目经理已经有了公会（公司）的许可，需要在新手村组建自己的项目团队，磨炼相关的工作技能，初步建立分工协作，有了这些基础，就可以组团出去打项目的各种Boss了。

        组建团队至少需要有三种类型的人员，第一种是任劳任怨的核心成员，第二种是能解决问题的技术专家，第三种是能够掌控全局，预判风险，时刻关注项目每一个细节的成败的项目负责人，也就是项目经理自己了。

        用游戏的职业转换一下，一个是攻击不高，但是防御力强的肉盾，可以一直顶在前边，抵挡怪物的进攻；一个是攻击力高，关键时刻大概率会出现暴击输出的主攻选手；一个是可以给团队成员加各种状态的团队辅助，出现危险的时候，要顶住压力，保全团队，以完成任务为第一责任。

        很多人以为任劳任怨的核心成员，是项目组最容易协调到的人力资源。实际上不论哪个项目团队最缺少的都是这种类型的成员。这种类型的人员与职业和从业经验关系并不大，更多的是本人具有强烈的责任心，这恰恰是项目团队最需要的成员。

        从哪能得找到这样的成员呢？这个就需要很是琢磨一番了，一般来说会从三个方面去寻找。       

        第一 寻找曾经的队友，以前曾经在一个项目团队共同战斗过，对其各方面比较了解，有过深入的沟通合作，确定是你想要寻找的成员。

        如果这个人现在正处于项目的空闲期，那就别犹豫，分秒必争，赶紧向领导申请把这个人调过来。是金子在哪里都会发光的，是好用的员工哪个项目组都会抢着要的。

        你不早下手，别人就会下手，到时候看着别的项目经理可以当甩手掌柜，动不动几天见不着人，项目却一点事都没有，你却只能悲催的当救火队员，一天不出现，大火就烧过来了。回想起那次的错过，下次一定会忘了拖延症，饭都不吃了，就去把人抢过来。

        第二 领导的推荐，领导对员工的个人脾气秉性比较了解，会根据项目的难易合理安排人员。

        但是有一点要知道，领导考虑的是全局，很难周到考虑到这个员工是否是符合项目需要的人，而且有些员工在领导面前表现出来的工作态度和实际的并不一样。

        所以切记，领导可以帮你做出选择，但是做出决定需要多考虑一下，领导认可的不一定是真正需要的，有条件的话可以先多做接触，考察实际的工作能力和沟通能力，再最终决定是否接纳入团队。

        第三 招聘新人，在项目团队人手不齐，时间又宽裕一些的时候，可以考虑这样做。但是风险始终存在，对于项目团队来说最重要的是有稳定可靠的成员，新入职的员工，各方面的能力都是未知的，短时间内很难确定是项目需要的人，也很难确定其是否有长期入职的打算。

        如果想等一等，观察观察再做打算是否让其参与到项目中，但是项目的计划不会等，客户的耐心不会等，投入的资源也不会等。新招聘的人员只能在交付项目的过程中，通过实践去检验工作能力了。

        等到项目启动的时候再去招聘，要承担很多未知的风险，这也是为什么公司会有储备人才的原因了。为了避开这种风险，可以考虑一种办法，推荐熟悉的人来公司应聘，这样可以绕开对新员工不熟悉的风险，属于一种抄捷径的做法。

        既然是抄捷径，好处是省去了观察的时间，选择了一个相对靠谱的人员；坏处就是相信了别人，就要承受相信的代价，如果推荐过来的人是个水货，或者没有达到相应的标准，项目经理想换个人，但是碍于情面，毕竟是熟悉的人推荐过来的，对他也只能睁一眼闭一只眼了，只能走一步看一步，徐徐图之了。

        按照上面的三个办法去寻找，技术专家也不是难题，只是个人要求上面会多一些其它方面的考虑，比如擅长的技能是否是项目需要的，考虑技术问题是否实际，理论型的人才尽量要避开，眼高手低的不要过来，无法沟通的一定远离，诸如此类种种，如果都能考虑到了，挑选出来的技术专家从理论上已经符合项目的需要了。

        项目团队初具雏形，之后以这个团队架构为基础，根据项目任务的需要，会从其它职能部门协调人员配合完成任务，比如从质量部门协调人员对项目的质量进行检查和监督，从设计部门协调人员进行系统的设计和美化等等。

        随着项目团队成员已经就位，接下来的任务是建立项目制度，明确职责分工，通过完成项目任务培养相互之间的配合度，一步一步变成一个战斗力强劲的团队，但那是后面的事情了，现在项目经理面临更大的一个挑战。

        公会（公司）为了发展的需要，在服务器新开的区（新的项目），项目经理安排入驻开辟新的战场，经过多方面的努力，第一关终于通过了，项目经理在新手村招揽一群精英级别的打怪小分队成员，内心已经跃跃欲试，向小怪们磨刀霍霍了。

可是却面临一个尴尬的情况，没有装备（客户的信任）和武器（需要交付的系统或者设备），没有基础属性点可加（业务了解程度），村口碰到个5级的小怪都打不动。

        虽然小怪的攻击低（项目初期的任务都是零散的小任务，没有形成统一的体系），但是防御力高（项目的建设内容需要细致的了解之后，才能有针对性的实施），非常努力地打了一天，一滴血都没打掉。

        是可忍，孰不可忍，辛辛苦苦组建的精英团队竟然对付不了最弱的小怪，说出去都让NPC笑话，怎么好意思制霸新手村，趁早散伙，大家分行李去吧。

大门口都出不去，是不是有点丢人，怎么办？记住项目经理职业的第一原则，无论对内部还是对外部，遇到事情需要做决定的时候，无论内心有多慌有多没底，一定要表现出事情在掌控中的样子。

为什么要有这样的表现，对内关系到团队执行力，对外关系到客户的信任，毕竟谁也不想把重要的事情交给一个没有信心能办好的人，谁都不想跟着一个看起来不靠谱的人。

解决问题的四个步骤，遇到问题，分析问题，提出解决方案，解决问题。项目的解决方案最好是可以在团队内部解决的，这样资源比较容易获取，而且不用等协调的时间，还有一个重要的因素，不能事事都找领导，经常这样容易造成能力不足的表现，如果碰到团队真的解决不了的，再找领导解决问题也不迟。

比如说现在遇到的问题，分析一下，就是没有客户的支持寸步难行，不了解项目的需求埋头干就是白干，方案就是同客户快速建立信任关系，尽快了解项目的重点需求和真正需求（注意两个需求的区别，后续会提到）。

项目经理想起了在新手村最大的好处，通过做任务快速的升级别，不用辛辛苦苦的打怪，简单地围着村子转个圈，找几个人说说话能就完成任务得到奖励，升级换装备换武器，战力蹭蹭的往上涨，门口小怪一刀秒一群。

梦想是美好的，现实是残酷的，时刻要谨记世上没有白吃的午餐，世上也没有好做的项目。

现在就要进入地狱级别闯关的第二关，项目经理要与客户、监理建立良好的信任关系，对项目的需求进行了解和分析，有针对的进行重点突破，不要以为这是个简单的事情，三下五除二就能搞定。世上最难的事情，就是让陌生人把钱从兜里掏出来，并且亲手交到别人的手上，第二难的事情就是大把的花着陌生人的钱，还得让他相信这钱花的是值得的。

成为一个IT经理人需要具备哪些素质？

职业经理是以企业经营管理为职业的社会阶层，一般具有五方面特性。其一为良好的职业 *** 守，能达到职业道德和专业规范的要求；其二为成熟的职业心态，能较好地把工作热情和务实作风结合；其三为明确的专业分工，能够拥有专业优势；其四为受薪阶层，通过自己的管理经验与技能参与社会交换获得报酬；其五为可变动性或曰可替代性，即能够进入人力市场并合理流动。

职业经理是就企业经理而言的，职业经理应具备一定的个人素质和较高的专业技能、管理才能，较强的敬业精神和事业心，丰富的工作经验和深厚的理论功底；从另一角度说，他们应在道德和专业两方面具较高水准。更重要的因素是他们是从事企业经营的，这是和其他领域的职业概念的差异所在，他们能够在企业经营方面具备专业能力，在工作中承担责任，掌握权力，享受利益。

做一个项目经理,不是要求你全能,而是要求你能把一批各有所长的人集合成一个团队完成上面交下来的任务

第一 专业知识层面上的做任何项目的市场都需要对所做的的项目有所了解销售是想通的,一般专业知识会在成交中占不到百分之二十的比例,专业知识越精,对你成交越有帮助

第二 销售方面和销售技巧任何一个公司都是靠销售吃饭的,做好了在任何地方都有一个饭碗

第三 和客户沟通和谈判技巧

第四 全国市场和当地的小市场上你项目的情况分析你们所能提供的服务同行的竞争者有多少优势和不足之处

为什么选择IT项目经理职业生涯

1中国的IT信息建设需要大量的IT项目经理专业人才

赛迪顾问发布的2004~2005年中国信息产业与市场研究年度报告指出，2004年中国IT市场实现销售额达40831亿元，比2003年同比增长170％。信息技术在财政、金融、工商、税务、海关、外贸等政府管理部门加强监管和提高工作效率方面发挥了越来越重要的作用，同时在提升传统产业、调整产品结构、降低能耗、提高效益方面的作用也日益突出。

可见中国的信息化建设，将是持续的投入，并以大量的IT项目形式进行着。无论是应用IT的企业，还是提供IT服务的厂商，都需要一批有经验、有能力的项目经理管理这些IT项目。项目经理将是二十一世纪的关键人才，IT项目经理更是中国信息化发展的关键人才。

2项目经理是通向公司管理层的通道之一

项目经理的工作特点和性质，决定了IT项目经理是一个融合技术和管理的复合性人才。

IT项目涉及的工作内容和管理方式，与管理一个小型公司非常类似，例如有项目干系人的关系，有项目组人员和其他项目资源的使用，有明确的项目目标，有项目财务指标和分析。很多IT小型公司也正是从一个项目开始创立的。因此项目经理的工作与一个小型公司的总经理的工作内容也很相似。小型公司总经理遇到的和需要处理的问题，项目经理也要面对和处理。

如果把企业经营本身看做一个项目，公司的总经理就是一个超级项目经理，负责管理公司中的所有项目。公司中的项目分为两类，战略性的项目和经营性的项目，战略性项目是公司内部过程项目，经营性项目是公司对外的项目。总经理通过委派项目经理对每个项目负责，实施项目管理。

项目经理通过管理项目实践，不仅完成项目管理的工作任务，同时提升了管理业务的能力。所以，项目经理是通向公司管理层的道路之一。例如：IBM公司全球服务事业部的部门经理，有一多半是从项目经理提升上去的。项目经理的成长和成熟，也是公司管理走向成熟的表现。

3职业经理人职业成熟的一个阶段

每一个要选择做项目经理的人，需要明确为什么要选择这样的工作。不要认为项目经理是一个带经理头衔的职位，大家就趋之若骛。以这种“官本位”的思想，来做IT项目经理是要栽跟头的。项目经理的核心，是对项目的成败承担责任。IBM公司在培训项目经理的第一堂课上，就明白地告诉大家，选择了项目经理，就意味着你选择了一条路，一条要承担更多责任和压力的路。

那么当项目经理有什么好处呢？当项目经理的好处也正是承担责任，让自己成长。如果不能承担责任，就不能做项目经理，有些人什么责任都不敢承担，或者善于将责任往外推，无法想像他怎样团结和领导项目小组完成项目的工作。承担责任也不是简单的承受，有些项目经理非常认真努力，把所有责任都揽到自己的身上，但是没有把责任合理地分解下去，结果自己吃不了兜着走，到时完不成项目的任务，是个“傻”项目经理，必然失败。

真正的项目经理，有条件地承担责任，承担合理的责任，理性地承担责任，是一个明白的经理人，能够把责任合理地分解，把压力分解，能够柔性地承担责任。做项目经理，学会承担责任，是职业经理人职业发展的一个关键环节。

IT项目经理的职业特点和挑战

IT项目管理就是在规定的时间和预算内，达成IT项目建设的目标。项目经理的工作是制定项目计划和执行项目计划（Plan the work and work the plan）以达成项目目标。项目经理对项目进行管理，就是要明确项目目标，为项目制定可行的项目计划，有效地执行项目计划。项目经理的项目管理工作决定着项目的成败。

项目管理是一种有效的管理模式。所有项目管理的好处，都需要在项目经理手中进行落实。任何不成功或失败的项目，都与项目经理有着重大关系。例如1996年亚特兰大奥运会的IBM赞助的信息管理系统项目，由于时间和资源的问题，系统测试不充分而导致使用中很多问题，就是项目经理在项目管理上没有做好。

1项目经理的工作特征

项目经理必须为项目的成败负责任。项目经理每天都在做决定。无论是项目前期的规划阶段，还是项目的实施阶段，项目经理都必须不断地做出决定。而且做决定，就要负责任，并善于把事情推向前。在前进中解决问题是一种解决问题的正确方法，正如小平同志关于中国改革开放的“发展是硬道理”。项目过程中出现问题很正常，不要停下来纠缠问题，没有决定的决定，是最坏的决定。项目经理一定要推动形成决定，并执行决定。

项目经理不仅要能够承担责任，还要能够承担压力。不能承担压力，不要当项目经理。项目经理是一个管理职位，在IBM公司经理候选人培训时，总经理特别告诉大家，做经理是一种生活方式的选择，必须有承担压力的心理准备，不能仅仅完成自己的工作，还要对别人的工作结果负责，解决和处理别人工作不利的问题。

项目经理每天都在沟通。项目有一系列的干系人，对项目的成功都有影响，项目经理必须通过沟通来控制这些影响。有一位项目经理，对此总结得非常好：项目经理要对三个方面的人负责任，一是客户，让客户满意，达成客户的目标，二是公司领导，达成公司的目标，三是项目组成员。客户和管理层往往不能站在项目的总体目标上看问题，项目经理则要使决定符合项目的总体目标，因此要花时间沟通，以项目的总体目标协调各方的关系并获得支持。

项目经理每天都在谈判。项目的一次性、团队的临时性的特点，决定项目经理不断面临新的问题、新的冲突。例如客户提出项目变更但要求保持项目的工期，项目成员不愿意为项目目标加班工作等。因此项目经理需要与项目干系人进行谈判，解决问题。

2项目经理的权力挑战

容纳项目管理的组织，一般都有矩阵式的组织特性，然而项目管理组织的临时性，决定了项目经理在矩阵组织结构中的职位权力的局限性，很多项目经理都抱怨，做项目经理的责任远大于公司赋予的权力。例如项目成员不直接向项目经理汇报，项目成员有时不接受项目经理分派的任务，这样项目经理就很难开展工作。所以很多公司的项目管理内训中，大家都非常希望了解跨国公司项目经理的权力，寻找解决这一问题的答案。这正是项目经理的权力挑战。

一个管理者在组织里的权力，体现为两种方式：一是公司赋予的职位权力，例如部门经理拥有的明确的人事权力、财务权力、对员工直接考评的权力，一般来讲，员工对职位权力都会下意识地服从。项目经理渴望职位权力，以便“从容”地指挥调度项目成员的工作。另一个是影响力权力，通过目标导向说服其他人或管理者进行工作。项目经理可以使用的就是影响力权力。以项目目标为导向，安排调度项目资源，有冲突时，与公司管理层协调，争取公司的支持。

召集会议和撰写书面报告是项目经理行使项目经理权力的利器。项目经理有权召集项目工作会议，邀请有关各方，包括公司的项目主要负责人参加讨论项目中的问题，进行决策和资源配置。例如对资源安排的冲突，如果项目经理自己没有权力解决，就可以通过高层会议的方式，获得公司高层的支持来解决问题。而且会后，马上整理并公布书面报告，记录会议的决定，并通过报告跟踪决定的执行状况。通过会议和报告，有效利用公司高层领导的职位权力，是项目经理掌控项目的关键。

3IT项目经理的挑战

首先是IT项目管理有自己的特点。IT项目管理不是简单的“IT＋项目管理”，IT项目与传统项目相比，d性大，反映在两个方面，应用IT的目标的d性和项目成员产出的d性。企业应用IT有一个认识过程，甲乙双方都不可能在项目开始前，充分完整定义项目的目标和内容。在项目的实施过程中，一方面，双方会对IT项目的目标和内容产生新的体会和认识，提出新的要求，常常难以界定这些要求是对原项目目标的明确，还是项目范围的扩充，项目经理需要把握项目目标的d性。另一方面，IT项目多涉及以知识和智力相结合的软件应用，在项目管理中要把握知识的产出、转移和接受过程，而且项目工作人员的工作效率和有效性，也会因工作人员的不同，工作人员态度、技术、情绪的不同，而存在不确定性，由此导致项目成员产出和项目成本的d性。

其次是IT项目经理从技术到管理理念的转变。IT领域是一个比较专业的领域，IT项目经理需要技术和专业的背景和知识，因此IT领域的项目经理多数都是从技术出身而转向管理的。技术到管理的转变必须是一个有意识的过程。因为技术出身的人员，比较容易把注意力放在项目的技术方面，甚至热衷和追求项目技术的先进性，而忽视项目管理的总体目标的管理和控制。IT技术发展逐渐成熟，统计资料显示，IT项目失败的原因，主要是项目管理，而技术原因所占的比例已经很小了。项目管理是以项目目标为导向，利用有限的资源完成项目目标，在项目目标、质量、时间和成本诸多方面进行平衡。

最后是中国IT项目管理的环境。由于对IT应用项目的认识和把握还在提升的过程中，以及市场竞争等因素，很多IT项目经理必须面对中国IT管理环境的特点。例如有些项目在项目目标和范围不明确时，就签订了项目合同并开始进行项目的实施工作。此类“开口合同”的项目风险管理，就是一个特别的题目。中国项目经理必须面对这样的项目，采取恰当的策略，在项目进行过程中来控制风险。

项目经理的成长路径（如何承担责任）

项目经理是一个有前途的职业方向，但同时也充满各种挑战，怎样才能快速成长呢？

1学习和能力增长模型

有意识地去发展自己才能快速成长。成人学习的特点是只有在知道并掌握如何学习、何时何地学习以及学习什么样的新知识和技能以后，才能收到最佳的学习效果。下图是一个能力发展模型。

能力发展首先要突破“不知道没有能力”。认识项目管理是一个职业方向，通过了解项目管理实践和知识，“知道没有能力”，从而可以开始有计划地建设能力，通过学习和实践，掌握项目管理，达到“知道有能力”，并在不断应用中，运用自如，到达“不知道具有能力”的大师境界。

项目管理随着IT应用的发展，不断出现新的技术、工具、管理理念和最佳实践。因此项目管理的学习是一个长期的过程，通过研讨调查，分析自己的能力，与新的项目管理标杆比较，发现自己的不足之处，进一步建设能力提升自己，进入反复循环的过程。

2承担责任是能力的关键

承担责任是一种态度，是构成项目经理能力的关键。作为职业经理人，态度取决一切。没有负责任的态度，再多的知识和技能，也是没有意义的。通过下图的成功能力模型，说明项目经理能力的构成，指导项目经理如何加强自身的能力建设。

项目经理的关键是承担责任。承担责任的态度，就是一种能力。而且承担责任的态度，是人生职业发展的核心要点。2003年在纽约Fordham 商学院的MBA毕业典礼上，一位资深的有着近40年商业经验的华尔街金融家，谈他自己的人生职业发展的基本原则时，强调了两点，我非常赞同，一是“take charge”,这是一种态度，一种精神,特别是在别人都不愿意，不敢负责任的时候，勇于站出来负责，让自己有更多的机会，得到锻炼，也学会承担责任；二是“do the right thing”,这是悟性和经验的结合，是一个可以从总体和全局上把握事态的能力，在复杂的环境面前，理清关键点，把握事务相关关系和顺序。以上两点是敢于负责和能够负责，相互配合，相互支撑。

与态度相结合的是知识和技能。其中知识的获得是比较容易的，一般通过课程和自学得到，因特网的发展为学习知识也提供了方便。技能则是应用知识，解决问题的能力。有知识不等于有技能。例如你可以通读所有的法律知识，却不能保证你能上法庭帮助客户打赢官司，再如老外可以从网上得到中国菜谱和详细的烹饪说明，却未必能做出地道的中国菜。技能中含有很多体会和诀窍（know now），需要实践和师傅的指点，才能领会和掌握。项目管理的知识和技能也需要通过不同的方式学习，如何获得项目管理的技能是难点。

3项目经理的培养

项目经理的培养有两个方面。首先选择项目经理职业的个人，要对自己的职业发展负责，有明确的自觉成长意识，根据成功能力模型的三个要素，拟定自己的发展计划。比如在实际的项目工作中解决问题、承担责任，学习项目管理的知识，并在具体的项目工作中，应用项目管理的知识，转化成自己的技能。另一方面，企业需要明确项目管理在企业管理中的定位，培养项目经理是企业建立项目管理体系和机制中的一个重要组成部分。

IBM公司和HP公司有很清晰的项目经理培养方案。项目管理是公司运营管理的核心组成部分，项目经理是运营管理中的关键角色。从人力资源管理上，确立项目经理是公司的职业通道之一，并制定了项目经理职业发展规划。该规划由两部分组成，一是明确的项目经理职位序列：项目经理、高级项目经理、资深项目经理等，定义了每个职位的职责和能力，根据项目经理的关键能力体系指标，对项目经理进行能力评估，确定每个项目经理在序列上的位置。二是制定提升路径，让项目经理明确，经过什么样的培训和锻炼，可以从项目经理晋级到高级项目经理，从高级项目经理晋级到资深项目经理。

系列的项目经理培训课程有三个方面。一是项目经理的入门课程，针对刚开始项目管理工作的员工：项目管理基础、项目管理应用等。二是项目管理专项课程，例如项目中的谈判、管理电子商务项目、管理全球项目。三是项目经理职业软技能的课程，例如领导力课程、高效团队、解决问题和决策、咨询技术等。培训课程让项目经理可以迅速获得项目管理方面的知识，课堂的讨论和经验分享也可以让学员有一些技能的体会。

项目经理成长的关键是实战技能的提高。工作中的锻炼（On-Job-Training）和师徒制培养是培养有效的方法。项目经理是干出来的，也就是说在成功能力模型中的技能的获得来自于实践。项目管理既是科学，又是艺术。科学知识可以来自书本和课堂，艺术部分必须经过实践。师徒制培养可以帮助项目经理快速提升项目管理的实践经验，能够帮助他们从有项目管理经验的师傅那里更多地学习和体会项目管理的应用。另外建议在公司成立一个项目管理俱乐部，定期组织项目经理进行讨论，共同分享项目管理方面的体会。

IT服务高级专业人才的技能

IT项目管理的能力与销售和咨询能力是紧密结合在一起的。。项目管理的全过程，与项目的销售是分不开的，特别是对于提供IT项目服务的乙方来说，IT项目的销售过程是项目管理的一个关键环节，项目经理必须参与其中。咨询是一种工作方法，为客户设计解决方案并为客户提供可接受的工作方法，既可以独立开展咨询服务业务，也可以是销售和项目管理过程中的工作方法

下图说明了IT服务高级专业人才的技能结构，即以IT技术背景为基础（包括IT基础实施、软件、应用）的销售、项目管理和咨询的能力。掌握销售和咨询的能力的IT项目经理，将成为IT服务行业的高级专业人才，也一定将成为IT服务行业发展的****。

it项目经理需要负责对应领域业务访谈、需求收集与分析、方案设计、业务描述文档编写、系统功能的测试与验证等。下面是我整理的it项目经理的岗位职责和岗位要求。

篇一

岗位职责:

1有效的分析和控制客户需求，解决项目实施过程中遇到的质量问题和管理问题;

2负责项目实施的全过程管理;包括项目计划管理、需求分析、测试、客户培训、问题反馈收集整理及协调处理、项目验收工作;

3负责项目管理工作，包括项目进度控制、质量控制、成本控制及人员协调等;

4带领技术团队有效，高品质的完成电商系统的建设和正常运营;

5负责项目评估和结果评估。

岗位要求:

1本科及以上学历，计算机相关理工科专业背景;

23-5年以上的工作经验，至少3年以上的项目管理经验,有过电子商务业务背景;

3精通PHP相关开发技术，有过app,微信技术开发经验，熟练构建开发环境;

4有Magento，Shopex等主流B2C电商平台建设的经验;

4出色的领导、管理能力，较强的敬业精神及团队合作精神，性格开朗随和;

5丰富的客户沟通能力，较强的需求分析和设计能力;

6良好的英文口语及书写能力。

篇二

掌握IT技术支持的基本技能，及时处理投诉及紧急事件

负责和市场各部门、餐厅及营运、RSC的沟通协调

统筹新店的开业支持工作，以及项目的测试和推广

承担RSC及市场各种项目的测试和推广工作

协助主管统计、分析营运数据，寻找改善服务、提升效率的机会点

完成主管所布置的其他任务

篇三

岗位职责：

1、负责信息系统项目的进度控制

2、监控项目计划，管理和监控项目的范围、进度、成本、质量;跟踪计划与项目范围变更保证项目目标的达成;

3、负责组织项目各项评审会议及项目例会;

4、负责项目资源的协调与组织，部门内、部门外协调沟通;

5、负责项目计划的跟踪和维护;

6、组织项目日常会议和主持重要里程碑会议，发布项目日常报告

岗位要求：

1、大学本科学历;

2、5年及以上较大IT系统应用相关工作经验，

3、熟悉软件项目过程管理，对敏捷项目管理有一定认识;

4、具有良好的执行力和责任心，工作积极主动，学习能力强;

5、具有较好的与人沟通、交流能力，出色的团队合作精神;

6、有互联网、软件或IT相关领域技术开发经验、软件项目管理经验者优先，有PMP认证更佳。

当IT项目经理应该做哪些事情？

项目经理是具体项目工作的管理者，他们在工作中不断提升自己的领导才华，同时该职业又是一个权利与责任并存的职业， 他们主要对项目进行背景调查，收集整理项目相关资料，进行需求策划，撰写项目调查报告和信息综述，对项目组成部分或模块进行完整系统设计，联系项目相关单位和相关技术专家，制定项目可行性研究报告，协同配合制定和申报立项报告材料，组织项目团队完成项目任务，保证项目的完成时间和完成质量。下面是我为大家整理的IT项目经理应该做什么，欢迎阅读!

IT项目经理应该做什么

经常看到这样的项目经理，一副整天忙得团团转的样子，电话不停地作响，一个小时之内要发出几十个指令，好像他所领导的团队离开了他就一天也活不下去。然后他还会说："我很忙"或"我很累"，"我需要增加人手"。这样的项目经理经常事无巨细都要亲自过问，即使旗下有人，你说他能不累吗

甚至还有这样的事列发生，研发部门经理亲自参与项目软件的编码工作，如果只有一、两个项目，也许这样还可以，试想，如果有十几个项目你能都参与具体的技术工作，另外是否考虑过部门经理参与具体项目后所带来的其他问题，部门日常事物务无处理，部门人员无人关注，部门的其他项目得不到项目经理的协助，更是无人为部门的未来作打算。类似的项目经理的行为很多：譬如善于销售的经理就对自己的销售人员总是不放心，觉得下面的人出马总是不那么牢靠;文笔较好的项目经理总是要亲自起草文件，因为秘书起草的东西总是叫他看不上眼，如此等等。

由此造成的结果是经理整天搞得手忙脚乱，管理效率很低。做经理者没有时间考虑部门发展的问题，做下属者觉得自己得不到信任，做事小心翼翼，不敢越雷池半步，没有积极性。

由此想到刘备，文不如诸葛亮，武不如关张赵马黄，但是他会用人，会笼络人。做项目经理人的恐怕都需要学习一下刘备的做法，即便你是在某些方面非常地出色。你可以把你的经验传授给你的下属，不要怕他们犯错误。"用人不疑，疑人不用"，虽然很难做到而且有时也不一定非要做到，但是你既然给了一个人那个位置，那份薪水，就应该让他们充分地发挥，你不能替他们做事，你不能"抢"你付给他们的权力。记得有次记者采访CA公司总裁汪嘉廉先生时，汪先生说他到目前还没有个人email地址，记者很惊诧的问他为什么时，他说“没有必要，我有很好的业务总监们，他们会处理好公司的日常事务，我要有充足的时间考虑公司的发展战略，我不希望被一些琐事打扰”。汪嘉廉是一位好的管理者，所以CA才有今天的地位。

做得好的项目经理可能看起来每天的工作并不是那么紧张。所以有些下属就可能提出这样的问题："我们忙，你在干什么"

项目经理，对于一个团队履行它的使命和发展负责的人。因此创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，应该是其第一使命。即人们经常谈论的管理，通过管理则可以把在自然界1+1〉2的不可能转变为可能。为履行这一使命，项目经理应该做什么呢

一、一个项目经理首先要制定目标，即确定团队的目标，只有知道往哪走，才能到达那里。确定目标是什么，而且目标要能够有效的支撑团队的责任，有助于团队的发展。而且要将目标传达给团队的每一位人员，让他们认识到他们在实现目标过程中的责任和重要性。

二、一个项目经理要进行组织工作，即如何安排工作，需要分析所需的各项活动、决定和关系，他需要对工作分类，确定作业任务的主次和轻重缓急，并为作业分配适当的执行的人员。

三、一个项目经理要进行激励和信息交流工作。他把担任各项职能的人组合成为一个团队，它需要通过对下属的激励，以及同上、下、同级间的相互信息交流，协调完成工作。

四、一个项目经理需要进行衡量考核,衡量团队的绩效和个人的绩效。首先需要确立衡量的标准，这个标准不但要专注于团队的绩效，而且还要求专注于个人的工作并帮助他做好工作。一个项目经理把衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

五、一个项目经理要培养人，也包括他自己。项目经理比其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能，只有下属的技能提高了，整个团队的效率才可能提升，只有团队的成员有发展，他们才会在执行工作时投入热情和责任。 经理需要制定培训计划并部署。

在我们这个行业，好多项目经理是在业务或者说技术方面有过硬的能力后才被赋予经理这一责任的，他们可能没有受过管理学的教育，希望此文能够给与他们思考与认识自己责任。

项目经理该做什么，不该做什么

1以目标导向来做事情

首先要明白该做什么，其次才是如何做。目标是项目管理的重要特征，项目经理做事原则都是围绕项目目标展开，对于有利于项目目标达成而又不违背项目经理职业道德和行为准则的事情都是该做的事情。

目标有短期目标和常用目标，把当前项目按目标完成可能是短期目标，通过一年时间带出一个高效的团队可能是一个长期目标。对于非临时项目的项目经理，更加应 该着眼于项目长期目标，而不是太在意于当前项目的短期利益。只有意识到这点，才能够认识到培训，教练，团队，自发，团队语言和规则等在整个项目中的重要 性。

2对自己定义的目标进行分解

对于软件项目，项目经理根据商业或用户需求会定义软件产品发布后的故障率小于05个/KLOC代码。要达到这个目标就需要结合项目的时间过程分析影响该 目标的要素，各个阶段交付物的质量，缺陷的泄露，测试的水平，需求的变更和稳定性，前期的需求设计和开发规范，团队规则，开发人员的责任心多方面因素都可 能影响到该目标的实现。

一个总体目标的达成绝对不是简单的改善一项影响要素就可以达成的，而且各个要素间还存在这正反作用，必须要综合性的系统思考。确定出期望的各个要素的区间 水平，然后将这些期望值列入到计划中进行跟踪和控制。这一系列的过程要表明的都是你做的每一件事情都是有目的的，都是为了实现当初定义的目标而服务，绝不 是无中生有。

3具体实际 *** 作的关注点

首先对于风险和危机的重视度远大于对问题的重视度。不是说问题解决不重要，而是项目经理应该更多的管理风险和消除隐患，不让风险转换为真正的问题。项目经 理必须有足够的问题前瞻性和敏锐的洞察力，发现各种征兆和危机，危机发生前应对往往仅仅是项目经理找成员谈谈心，或者说组织一次关于规程的培训，但危机如 果发生造成的损失会远远大于风险应对的成本。

项目经理应该更多的取做教练，而不是去做领导。管理者要懂得授权，但项目经理更关注的是授权不会影响到进度和质量，因此项目经理绝对不是越俎代庖啥事情都 自己做，也不是盲目授权后啥都不管，而是充当好教练的角色。让项目成员有能力的全完成事情，而且是有责任心的去完成事情。如果自己做只花1个小时，而教会 团队成员做需要一天，从团队常用的角度必须花费这一天时间教会成员如何正确的做事情。

PMBOK九大知识体系内容都是项目需要考虑做的内容。里面有个关键词是项目管理组，项目管理组是由项目核心成员共同组成的。必须要分清楚哪些是项目经理 做，哪些是项目管理组做。另外一个关注点是做事情的粒度，项目任务的跟踪是项目经理要做的，但项目经理应该根据项目目标确定自己跟踪任务的粒度，粒度太细 的可以由项目成员或小组负责人跟踪。项目经理该做什么不能简单项目经理人与项目成员的实战指南

在一个团队中，作为一名团队领导，将：

1) 避免团队目标向政治问题妥协

2) 向团队目标显示个人承诺

3) 不用太多优先级的事物冲淡团队的工作

4) 公正、公平的对待团队成员

5) 愿意面对和解决与团队成员不良表现有关的问题

6) 对来自员工的新思维和新信息采取开放的态度

作为团队成员，要将：

1) 展示对个人角色和责任的真正理解

2) 展示目标和以事实为基础的判断

3) 和其他团队成员有效地合作

4) 使团队目标优先个人目标

5) 展示投身于任何项目成功所需的努力的愿望

6) 愿意分享信息、感受和产生适当的反馈

7) 当其他成员需要时给予适当的帮助

8) 展示对自己的高标准要求

9) 支持团队决策

10) 以为团队的成功而奋斗的方式体现带头作用

11) 对别人的反馈做出积极的反应的理解为二元问题，更多的是跟项目目标和管理粒度相关的做事情的粒度问题。

IT项目经理的经验总结

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的;

3基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;

4在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间;

5现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6 是到做总体计划的'时间了吗不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家(Industry expert)，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

8现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少;拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任;另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

9 好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间(签合同的人永远不会先征求你的意见的)。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。按照什么标准牺牲这个项目的战略!我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。

和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强(如果总结得不对，欢迎大家拍砖)，所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的(而不是正确的)方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论(你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…)。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，界面要求：美观大方、简洁明快，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务开发人员熟悉EJB编程，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾(技术人员的本性决定的)。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。

接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更;另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据;

2和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择

3(项目初期的工作)明确更改流程，一般是客户指定一人签字(否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了)，以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果(这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错)。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。

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您好亲，it金融经理主要工作内容如下:

1 基于公司战略、市场需求、竞品分析及用户研究，负责产品的定位、规划及顶层设计；

2 协助业务部门完善产品从前端到内管的体系化需求，设计产品原型，编写产品需求文档，包括业务结构及流程等内容；

3 负责业务团队、研发团队共同确认产品可行性与执行方案；，协同开发、测试团队工作，推动配合产品开发进度，把控产品质量；

4 负责跟踪产品运营情况，收集产品问题、收集数据，针对性优化产品；总结、创新、迭代更新改进产品。

5 协助其他项目推广与领导交办其他事项，与相关部门保持良好沟通与协作。

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