如何规避IT项目实施的风险

来自8Manage IT团队的消息:

IT 项目管理最常见的挑战分别为：

学习曲线大。由于 IT 领域甚广，例如懂 IT 基础设施的团队多数不懂行业特定的应用软件开发。

不明确的需求及其蔓延性。项目授权使 IT 项目开展，但它不能替代从所有利益相关者那里收集详细的需求和期望，且需要处理未知或不明确的需求以及它们的蔓延性。

合作伙伴缺乏清晰的沟通。IT 项目经理若不能妥善管理沟通，就容易发生冲突，这可能影响按时交付和实现项目目标。

IT 组件的复杂依赖关系。团队遇到的另一个 IT 挑战是 IT 组件与 IT 基础架构 及 IT 组件与 IT 组件之间的复杂依赖关系。

针对这4种挑战一下为我的解决方案：

1不同类型的 IT 项目有不同的侧重点和管理陷阱。项目失败与否很大程度取决于项目资助人或管理层对 IT 项目团队尝试和错误所花费的时间与成本的容忍度。要解决 IT 项目的最大挑战，最重要的先决条件是找对团队，确保项目团队对项目涉及领域有足够的认识、经验和技能。

2在项目开始时使用PM 的需求管理功能来确保您有适当的工作流来收集、确认和签署项目需求，并重新确认时间线和成本预算。同时在 PM 的项目计划与执行中可实时重新协商时间和重新分配资源，并实时看到时间线和成本预算方面的必要变化。

3将合作伙伴及供应商纳入项目的利益相关者，而供应商参与项目的员工纳入项目成员管理，这不但简化和自动化您的 *** 作，还能最大化来自供应商的信任 。

4使用 8Manage PM 把每个 IT 组件可交付成果和其依赖的其他可交付成果关联，这样每个可交付成果负责人都能随时看到以下最新信息。

大多数IT专业人士都知道，自己随时都可能被要求管理一个项目。如果你本身并不是专门的管理人员，那么很可能会遇到很多问题。下面我们就将一些常见的问题及其答案介绍给大家，希望能够对大家有所帮助什么是所谓ROI指的是投资回报。商业管理人士希望能够通过一种定量的判断标准来了解在进行了一定的资源投入之后能够从项目上得到的收益如何。有的时候，IT项目管理给公司带来的收益体现在公司的财政状况上，也有的时候，这种收益体现在财政状况之外的其他方面，还有的时候是两个方面兼而有之。

通常，项目管理在职研究生对项目进行投资回报分析有三个原因：一、证明现有项目的价值，二、证明对项目进行先期投资的合理性，三、使下一步的具体行动更具说服力。如何计算项目的投资回报，在大多数财政性投资回报的计算当中，了解下面这些信息都是必需的：

1、项目成本：维护与运营成本(包括项目分析期内的每一年)；

2、财政收益(如果有的话。包括项目分析期内的每一年)；

3、每年的现金流动(从每年的财政收入中减去成本支出)。

在进行非财政性投资回报计算时，根据计算方法的不同，需要的一些数字。一般来说，包括成本投入和能够表明业务进展的非财务方面的数据。(如时间、数量或质量等)在大多数情况下，你可能要计算财务上的投资回报数据。

应用商业投资回报计算器或是其他的同类工具，任何人都能够简单快速的完成对投资回报的计算什么是成本效益分析在任何的商业-IT决策当中，决策者都会面临多种选择。你可以选择“A”方案，也可以选择“B”方案，还可以哪个方案都不选。最后只有一个方案是“最佳”的。成本效益分析(CBA)会对各种可供选择的方案(技术、项目等)进行比较，通过比较让决策者了解哪种方案是最佳的。好的成本收益分析可以帮助决策者计算出能表明项目影响力的数据。有的时候，成本收益分析是对两个或更多的可选方案的成本和收益进行系统的评估，让决策者了解哪种方案能够给公司带来最大的价值。但同时，成本效益分析又是为了让大家对项目投资回报的预期更理性。它可能包括用在每个内部员工身上的平均成本、系统预期的使用年限、资本费用和用于雇佣合同工的费用等商业案例与成本收益分析是否等同两者是相似的，但并不完全等同。两者都是通过事实来让决策者做出更为明智的决策。商业案例是一种鼓吹似的文档，它的目的是劝说各个利益相关的群体和部门采取某些具体的行动。与成本收益分析相比，商业案例更全面。比如说，商业案例当中通常都会包括对战略性结盟的讨论，而这通常是成本收益分析所不具备的。成本收益分析仅仅是对一些可行的选择方案的“中立”评估，它涉及到各种可供选择的方案的成本、收益、风险、回报等关键数据，并且通过比较让决策者了解哪种方案最有利。

项目交付是项目进展的切实成果，如项目计划或项目计划的某个特定组成部分，比如：状态报告等项目影响分析的目的是什么项目完成之后会使公司某些方面的运作产生变化，而项目进行过程当中又必然要求一定的成本投入。对项目进行前后的不同状况进行比较就是项目影响力分析。这是决定项目是否应当继续进行下去的一个重要判断标准到底什么是风险管理？金融风险管理的目的是确定项目可能出现的问题以及新系统运行起来之后可能出现的问题，确定这些问题一旦出现会造成的影响。

风险管理的另外一个组成部分就是对问题出现的可能性进行评估。综合考虑了所有的因素之后，项目经理就能够对项目风险做到心中有数了。在项目计划当中，项目经理应该列出所有出现可能性较高的风险及其可能带来的消极影响，当然，那些出现可能性一般的风险也不能忽视。要采取切实的行动来消除或减轻列举出的各种风险什么是范围管理对项目范围进行界定的目的是清楚的描述项目的逻辑范围并在此问题上征得大家的一致。对项目范围的陈述用于界定哪些要素在项目范围之内，而哪些要素在项目范围之外。能够界定的项目范围所涉及的方面越多，项目进展起来就会越顺利。下面这些信息可能会起到帮助作用：

1、范围内和范围外的任务类型(业务需求、现状评估)；

2、范围内和范围外的生命周期流程(分析、设计、测试)；

3、范围内和范围外的数据类型(财务、销售、员工)；

4、范围内和范围外的数据来源或数据库(账单、公司总帐，薪水明细)；

5、范围内和范围外的部门(人力资源、制造商、供货商)；

6、范围内和范围外的主要功能(决策支持、数据输入、管理报告)。

在职研究生商业案例当中通常都包括成本收益分析的结果什么是项目管理计划在项目开始之前，项目经理先要制定项目计划。项目计划的制定可以帮助项目经理对项目的任务和工期进行预测，还可以帮助项目经理对未来几个月内的详细工作进行规划，合理配置人员和各种资源。设定一系列一致的项目管理规程会对项目管理有所帮助。项目计划中应当包含的要素有范围管理、风险、沟通、人员配置等。同样，制定项目计划的关键是通过对项目的界定来更好的通过管理实现项目预期。例如，如果你对范围变化请求的批准程序作出了界定并且同大家达成了一致，那么在项目开始之后对变化进行管理就会简单得多项目交付的重要性如何项目交付非常重要。因为它可以帮助项目经理获得股东和项目赞助人的认可，并且可以让股东和项目赞助人了解项目的进展状况。

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风险的自然属性。

通过对风险类型的了解，

可以确定应对风险的责任人和应对策略。

风险的

类型包括：

领导力（或称执行力）

业务

项目

资源

技术

变革管理

培训和文档

影响类型

如果不采取风险管理措施，该风险会影响项目的那些方面：

项目延迟

成本增加

质量下降

项目中止

对风险影响类型的评估会影响到规避策略使用的层度。

在不同的项目阶段，

对同一种风险影

响类型使用的规避策略层度不同，

并且规避策略之间可能会有妥协。

例如如果为了保证上线

日期，某些细小方面的质量下降可能会被接受；而在项目开始阶段，将会更注重于质量。

发生的可能性

风险发生的可能性，分为：高、中、低三类。

在控制it外包风险与安全方面，做到心中有底、手中有招、控制有术，建立事前预防、事中控制、事后监督的三道防线。（一）事前预防

在日常工作中，各种外包风险的前期预兆是会表现出来的，关键是没有及时发现，马上纠正或是对发现的问题思想麻痹，错误扩大化变成案件，形成损失并为纠正错误付出高昂代价。因此，把风险消灭在萌芽状态，才是风险控制的重点。

1、制定IT业务外包战略。银监会颁布的《银行信息科技风险管理指引》和《商业银行外包风险管理指引》中对外包业务都提出了要求，重点考虑IT业务外包要能促进公司的科技业务发展、信息系统安全运营和科技业务管理水平，紧密配合公司业务发展规划，全面权衡外包的利益与风险，决定将哪些IT业务外包，制定IT业务外包战略规划。

2、建立IT业务风险与安全管理体系。体系制定要做到统一框架，统一标准、统一措施、统一监督管理，内容由IT业务风险与安全管理策略、管理制度与规范、技术标准、指引、流程、 *** 作手册等组成。通过制定风险与安全管理体系，指导公司IT业务风险与安全管理工作的开展，使其符合国际、国内的有关安全标准和我国的法律法规；在公司内部形成一个信息科技风险与安全管理机制，确保落实，保护公司所有信息科技资源和资产的安全；明确信息系统的防护、检测和应急恢复等各项信息科技风险与安全管理指标、原则和违规行为的处理措施；对与公司合作组织、商业伙伴、承包商和服务提供者提出相关的安全约束。项目管理者联盟

3、做好IT业务风险与安全的认知与培训。通过举办培训班、研讨会、发送邮件、赠送报刊等方式，为公司科技人员和业务人员提供IT业务风险与安全方面知识的培训，通过持续不断的培训学习，掌握本公司IT业务风险与安全管理制度规范，提高全员风险与安全防范意识，积极参与信息科技风险与安全防范工作中，形成全员参与信息科技安全管理的风险管理文化。

4、建立IT业务外包供应商信息管理系统，设计科学、全面的风险指标评估体系。西格玛中有句名言：有什么样的指标、就有什么样的结果。建立科学的IT业务外包供应商评估指标体系，有利于统一供应商与银行的IT业务发展目标。该指标体系需要从质量、成本、交付、服务、技术、资产、流程这些方面入手，确定外包供应商成立及上市时间、行业经验、规模、安全、人力、财务、问题响应时间、是否有产品保险、企业文化以及各种认证等重点内容，详细设计3K（KCS、KCSA和KRI）指标，每一项指标都要给出相应的分值区间，通过建立外包供应商信息管理系统，把设计的评估指标纳入系统中，详细记录外包供应商及其供应链上的各方面信息，通过系统统计分析，从而科学有效的评估外包供应商的服务能力。

（二）事中控制

银行与外包合作商签署合同，项目正式进入合作 *** 作阶段，在日常IT项目运营过程中，银行作为甲方应做好如下几方面的工作。

1、认真执行制度、不断完善制度

从出现的有关银行计算机系统风险安全与犯罪案件分析中，大多数都是因为没有章不循，没有按制度办事，按业务处理流程办事造成的，这就要求银行加强对制度执行严肃性的管理，违章必究，否则制定的各项制度规范形同虚设，起不到应用的作用。同时，还要注意IT业务外包供应商风险与安全管理制度规范建设与信息系统同步规划、同步建设、同步管理，能紧随银行信息科技业务的发展、环境的变化、中心工作的更替、创新的要求，及时得到调整、修订和补充。

2、选择适合自己的外包供应商，签署合作合同

签署合同是IT业务外包不可避免的风险。因此，根据前期对市场的调研分析，搜集的供应商信息，寻找合格的IT服务供应商，询价和报价，通过招投标方式，建立适合公司科技与业务经营发展需要的供应商，并协同法律部门做好外包合同文本的制定和签署，合理规避和防范合同风险的发生。

3、加强与外包供应商的合作与交流

一旦项目签署合同开始启动，银行作为甲方要提供项目研发办公条件，尽快让外包商到行里来工作，向同事一样给予相关方面的必要帮助。同时，银行科技人员以及业务人员要参与到项目建设中，既可以让自己的技术和业务人员与外包公司技术人员熟悉、了解掌握产品技术性能和业务功能，便于项目研发过程中问题的沟通交流，还可以全程对项目进度、质量进行跟踪，以便于在规定的时间内，高质量的完成软件项目的研发投产，让项目利益所有者都满意。

4、建立外包供应商服务评价体系

因很多外包公司特别是跨国公司，外包、分包普遍存在，也就降低了供应链的透明性和可追溯性，有意无意的形成漏洞，加大了供应链风险。所以，要采取日常业绩跟踪和阶段性评比方法，更加深入的了解外包供应商及其供应链的一些情况，避免信息不对称，便于更好地建立外包供应商信息管理系统，根据有关业绩的跟踪记录，对供应商的业绩表现进行综合考核，全面、正确的评价外包商工作情况。

5、做好项目建设的计划与控制

为避免人员频繁变动、项目延期、交付的技术文档不齐全及系统上线后支持服务跟不上等现象。要求银行科技人员与外包项目经理及项目组成员建立项目进度与质量控制沟通机制（如周例会、项目周报、问题跟踪管理报告等），定期监测与度量项目进展情况，识别有否偏离计划之处，及时发现问题、反馈问题、了解原因、解决问题，确保实现项目目标。

6、建立应急管理机制，保持业务持续性

你不能防范每种风险，但是你却可以迅速发现问题，并提前思考解决方法，动员所有的选择，这才是风险与安全管理的精髓。银行要制定可行的外包供应商应急管理计划，项目外包会使得银行对外包供应商产生依赖，如果外包供应商不能如期履行合同，而导致银行业务中断所引起的后果必须高度重视。这就需要银行要严格审查外包供应商提供的执行方案，并针对外包供应商不履行合同或者发生紧急事件制定应急应对方案。

（三）事后监督

外包项目完成后，银行相关职能部门应做好对外包项目从立项、招投标、建设、投产使用等全过程进行检查审计，主要做好如下几方面工作。

1、与完善规章制度相结合，实现各项工作制度化

在事后监督检查过程中，加强检查IT业务外包制度是否建立健全、科学有效、符合工作实际，不断完善规章制度，使外包各项工作有章可依，工作制度化。

2、与奖惩相结合，维护法规与制度的严肃性

适当的处罚，能促进责任人改正错误，增强法律法规观念，更好的促进工作，依据制定的IT业务外包风险与安全管理制度规范，检查项目外包实施过程中各项工作是否按制度办事，针对检查出来的问题，要查明原因，对于不按制度办事的违章行为要给予处罚，做的好的要表彰，做到奖罚分明，维护制度的严肃性。

3、与内审计相结合，制定外审策略

在做好内审的同时，也可以邀请外审机构对外包商以及外包供应链上公司的风险与安全管理能力等进行全面的评估。

4、与规范化管理相结合，实现业务 *** 作程序化

事后监督工作要深入到科技业务一线，认真执行规范化 *** 作规程，从细节入手，查找不足、堵塞漏洞，促进外包供应商管理制度化、程序化、规范化。

5、与IT服务内容相结合，做好多外包商的监督管理

监督、定期重新评估外包风险，并把所搜集信息和评估结果纳入外包供应商信息系统管理，通过合同和SLA协议管理供应商，要注重周期性地审查外包合同，并根据环境和银行业务发展的需要及时修改合同、重新设定外包服务标准。

总的来说，it外包要在国家法律法规和公司的制度规范内展开，要建立健全IT业务外包过程中信息披露和检查监督及考核机制，建立一个功能完善的外包供应商信息管理系统，有效防范IT业务外包风险，确保信息安全。

参考资料：

软件开发项目中会遇到哪些问题呢参加软件学习不得不了解在以后工作中会出现的状况，IT培训为你提前解析。

1)新手。任何项目组成员都不可避免地出现新手，他们往往是刚刚从大学毕业的学生。这些新手由于软件开发时间太短，往往技术不成熟，没有形成良好的开发习惯，所以编写代码质量较差，问题很多。他们常常成为项目组的“鸡肋”，用多了项目质量无法得到保证，不用则又人手不够。当然北大青鸟校区的学子毕业就已经有一年多的工作经验，已经是熟手了。

2)人员变动。一个维护时间稍长一点儿的软件项目，人员变动是在所难免的。老员工被调动到其它项目去了，由新员工来接替他们的工作。北大青鸟校区软件讲师在一次软件培训课堂上就说到，在我的项目组中，人员调动达到了90%，没有调走的就是我自己。新员工在接替老员工进行代码维护，甚至继续进行新的开发的时，由于对原有代码以及设计思路理解的偏差，也会出现大量的低劣代码。

3)不规范的代码编写。即使除去以上两个问题的影响，项目组成员编写的代码同样会出现问题。在项目开发之初，我们往往会制定一个代码编写的规范，但在项目开发过程中，许多成员往往会忽视这些代码规范而进行随意的编写。随意地代码编写会降低代码的可读性、可维护性和易变更性。那么，我们应当采用什么样的管理措施，保证代码的规范，提高代码的质量呢

风险管理规划是在项目正式启动前或启动初期对项目的一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析、规划，也是项目风险控制中最为关键的内容。一　风险形势评估风险形势评估以项目计划、项目预算、项目进度等基本资讯为依据，着眼于明确项目的目标、战略、战术以及实现项目目标的手段和资源。从而实现：通过风险的角度审查项目计划认清项目形势，并揭示隐藏的一些项目前提和假设，使项目管理者在项目初期就能识别出一些风险。尤其是项目建议书、可行性报告或项目计划一般都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在项目实施期间有可能成立，也有可能不成立。而这其中隐藏的风险问题又通常是被忽视的。一旦问题发生，往往造成项目管理方的措手不及和无一应对。例如项目计划中假设用户实施小组全力支援、脱産或几乎脱産投入IT项目的实施，但在实际过程中，用户方人员却不得不抽出大量时间处理塬有的业务，造成IT项目实施进度的拖延和实施效果不尽人意的风险。诸如此类的例子还有很多。为了找出这些隐藏的项目条件和威胁，就需要对与项目相关的各种计划进行详细审查，如人力资源计划、合同管理计划、项目采购计划等等。由此我们可以得出，风险形势评估一般应重视以下内容：项目的起因、目的、项目的范围、组织目标与项目目标的相互关系、项目的贡献、项目条件、制约因素等。二　风险识别在对项目的基础的风险形势评估之上，就需要对各种显露的和潜在的风险进行识别。风险识别实际上是对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。因此，一般的风险识别结果应包括风险的分类、来源、表现及其后果、以及引发的相关项目管理要求。在具体识别风险时，一方面可利用一些常识、经验和判断，通过以前经历的项目中积累起来的资料、资料、经验和教训，或者请教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式。另一方面，可以通过分解项目的范围、结构来识别风险，理清项目的组成和各个组成部分的性质、之间的关系、与外因的联系等内容，从而减少项目实施过程中的不确定性。除此之外，还可以利用一些技术和工具。比如，结合经验和教训，将项目成功和失败的塬因罗列成一张核对表，或者是项目的实施范围、质量控制、项目进度、采购与合同管理、人力资源与沟通等。以上都是风险识别常用的一些手段和方法，当然还有其他更多的途径，因项目而异，灵活运用。三　风险分析和评价在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以资料统计为依据的研究上。风险分析的方法非常多，一般采用统计学范畴内的概率、分布频率、平均数衆数等方法。但无论是哪一种工具，都各有长短，而且不可避免的会受到分析者的主观影响。可以通过多角度多人员的分析或者采取头脑风暴法等尽可能避免。此外，我们应当明确，风险是一种变化着的事物，基于这种易变条件上的预测和分析，是不可能做到十分的精确和可靠的。所有的风险分析都只有一个目的，即尽量避免项目的失控和为具体的项目实施中的突发问题预留足够的后备措施和缓冲空间。风险评价之后，项目面临着两种选择，即面临着不可承受风险和可承受风险。对于前者，或者终止项目，或者采取补救措施，降低风险或改变项目;对于后者，则需要在项目之中进行风险控制。

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