浅谈软件开发项目的实施控制与进度管理

本文简要说明了软件开发项目的计划的要素、计划编制过程、以及项目计划内容确定的一般过程。

一、项目计划的要素

根据PMBOK2000，项目计划可以包含如下要素：

1、 项目范围说明

项目范围说明阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统地、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致;项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据;范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础，和项目其他相关计划的基础。

2、 项目进度计划

进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。

在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作、何时进行监督、监督负责人是谁，用什么样的方法收集和处理项目进度信息，怎样按时检查工作进展和采取什么调整措施，并把这些控制工作所需的时间和人员、技术、物资资源等列入项目总计划中。

3、 项目质量计划

质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括与保证与控制项目质量有关的所有活动。质量计划的目的是确保项目的质量目标都能达到。根据ISO9001要求和PMBOK2000，为实现质量目标，组织应遵循以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系等8项质量管理原则。

4、 项目资源计划

有了项目范围计划和进度计划后，资源计划就是决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息、资金等等)，在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。

5、 项目沟通计划

沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。

6、 风险对策计划

风险对策计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。

7、 项目采购计划

项目采购计划过程就是识别哪些项目需求可应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。如果是软件开发工作的采购，也就是外包，应当同时制定对外包的进度监控和质量控制的计划。

8、 变更控制、配置管理计划

由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。

二、项目计划编制过程

由于软件开发的手工性、个体性特征，软件开发项目计划不可能是一个静态的计划，一次在项目启动时，可以先制定一个颗粒度相对比较粗的项目计划，先确定项目高层活动和预期里程碑。粗颗粒度的项目计划需要不断地更新迭代，根据项目的大小和性质以及项目的进展情况进行迭代和调整。迭代和调整的周期也是根据项目的情况进行制订的，一般短到一周，长到2个月左右。经过不断的计划制订、调整、修订等工作，项目计划从最初的粗粒度，变得非常详细。这样的计划将一直延续到项目结束，延续到项目的成果出现。

制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定计划，项目经理可以知道哪些要素是明确的，哪些要素是要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项目计划。阶段计划中包含的工作汇报和下一阶段工作安排是掌握项目进度的依据，从阶段计划对照总体计划，才能一目了然地看出工作的进展情况。制定计划的过程，也是在进度、资源、范围之间寻求一种平衡的过程。制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用您的智慧去应对各种问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。一旦计划被负责任地完成，他就可以给自己一个和管理层或客户交流与协商的基础，帮助你在项目过程中防范各种问题的出现，帮助你保证项目按时完成。

企业确定要开始某个项目时一般会下达一个立项的文件，暂且叫“项目立项文件”，主要内容是遵照的合同或相关协议，项目的大致范围、项目结束的截止时间和一些关键时间，指定项目经理和部分项目成员等等。

接下来的项目计划编写一般要按照以下过程：

1 成立项目团队：相关部门收到经过审批后的“项目立项文件”和相关资料，则正式在“项目立项文件”中指定的项目经理组织项目团队，成员可以随着项目的进展可以在不同时间加入项目团队，也可以随着分配的工作完成而退出项目团队。但都能在项目启动时参加项目启动会议，了解总体目标、计划，特别是自己的目标职责，加入时间等等。

2 项目开发准备：项目经理组织前期加入的项目团队成员准备项目工作所需要的规范、工具、环境。如开发工具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等。前期加入的项目团队成员主要由计划经理，系统分析员等组成，但快要制定好的项目计划一定要尽可能经过在所有项目团队成员和项目干系人中间的充分沟通。如果项目中存在一些关键的(指将影响项目成败)技术风险，则在这一阶段项目经理应组织人员进行预研。预研的结果应留下下书面结论以备评审。

说明：项目计划书必须在相应阶段对项目目标、阶段目标和各项任务进行精确的定义，就是要在相应阶段进一步进行项目目标的细化工作;特别是在概要设计完成，详细设计或编码实现开始之前应该对下一阶段的目标任务进行细化。应当充分调查并掌握影响项目计划的一切内部和外部影响因素;应当尽可能充分地分析项目工作分解结构，通过分析项目工作分解结构不仅获得项目的静态结构，而且通过逻辑分析，获得项目各工作任务之间动态的工作流程;应当将项目目标、任务进行分解，制定详细的实施方案。

3 项目信息收集：项目经理组织项目团队成员通过分析接收的项目相关文档、进一步与用户沟通等途径，在规定的时间内尽可能全面收集项目信息。项目信息收集要讲究充分的、有效率的沟通，并要达成共识。有些成员认为，电子邮件发来的文档(计划、需求、周计划等)是在沟通不够充分的情况下完成的，成员看过后有不了解或与自己的能力或意愿不符的情况，但通过电子邮件等方式沟通的效率不高，这也许是个习惯的问题，也许和某个具体问题本身是否容易通过电子邮件沟通清楚有关。因此重要的内容需要开会进行Q&A讨论，确保所有重要问题都得到理解，最终达成共识。讨论会上达成共识的应当记录成文字落实在具体的文档中。

4 编写《软件项目计划书》

项目经理负责组织编写《软件项目计划书》。《软件项目计划书》是项目策划活动核心输出文档，它包括计划书主体和以附件形式存在的其他相关计划，如配置管理计划等。《软件项目计划书》的编制参考《GB8567-88计算机软件产品开发文件编制指南》中项目开发计划的要求。各企业在建立ISO9001质量管理体系或CMM过程中也会建立相应的《软件开发项目计划书规范》。

编制项目计划的过程应当分为以下几个步骤：

a、确定项目的应交付成果。这里的项目的应交付成果不仅是指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。例如通常情况下软件开发项目的项目产品可以是：需求规格说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、项目阶段计划、项目阶段报告、程序维护说明书、测试计划、测试报告、程序代码与程序文件、程序安装文件、用户手册、验收报告、项目总结报告等等;

b、任务分解：从项目目标开始，从上到下，层层分解，确定实现项目目标必须要做的各项工作，并画出完整的工作分解结构图。软件开发项目刚开始可能只能从阶段的角度划分，如需求分析工作、架构设计工作、编码工作、测试工作等等，当然规模较大时也可把需求、设计拆分成不同的任务。不过特别是在概要设计完成时可以对下一阶段的目标任务进行横向的细化。

c、在资源独立的假设前提下确定各个任务之间的相互依赖关系，以确定各个任务开始和结束时间的先后顺序;获得项目各工作任务之间动态的工作流程。

d、确定每个任务所需的时间，即根据经验或应用相关方法给任务需要耗费的时间;确定每个任务所需的人力资源要求，如需要什么技术、技能、知识、经验、熟练程度等等。

e、确定项目团队成员可以支配的时间，即每个项目成员具体花在项目中的确切时间;确定每个项目团队成员的角色构成、职责、相互关系、沟通方式。

f、确定管理工作，管理工作是贯穿项目生命周期的，如项目管理、项目会议等、编写阶段报告。项目团队成员之间的沟通时间、项目团队成员和其他项目干系人之间的沟通时间也比较容易被忽视，而沟通时间也是比较不容易固定地量化和日程化。但这些工作在计划中都应当充分地被考虑进去，再回师项目计划更加合理，更有效地减少因为计划的不合理而导致的项目进度延期。

g、根据以上结果编制项目总体进度计划，总体进度计划应当体现任务名称、责任人、开始时间、结束时间、应提交的可检查的工作成果。

5 软件项目计划书评审、批准

项目计划书评审、批准是为了使相关人员达成共识、减少不必要的错误，使项目计划更合理更有效。

项目经理完成《软件项目计划书》后，首先组织项目团队内部的项目团队负责人、测试负责人、系统分析负责人、设计负责人、质量监督员等对项目计划书进行评审，评审可采取电子或会议方式，并进行阶段成果项目团队内评阅记录。应当要求所有相关人员在收到软件项目计划书后的一个约定时间内反馈对计划书的意见。项目经理确保与所有人员就项目计划书中所列内容达成一致。这种一致性是要求所有项目团队成员对项目计划的内容进行，无法或者说是无法达成一致的，要么修改项目计划去适应某些项目团队成员，要么是由某些项目团队成员采取妥协措施，去适应项目计划的要求。

项目经理将已经达成一致的软件项目计划书提交项目高层分管领导或其授权人员进行审批，审批完成时间不能超过预先约定的时间。对于意义重大的项目，由过程控制部门如质量管理部和项目分管领导同时对《软件项目计划书》进行审批。

批准后的软件项目计划书作为项目活动开展的依据和本企业进行项目控制和检查的依据，并在必要时根据项目进展情况实施计划变更。

项目质量监督员根据《软件项目计划书》和《软件开发项目质量计划书规范》编制软件开发项目质量计划。大型的项目应当编制单独的《软件开发项目质量计划书》;规模较小的可以在《软件项目计划书》的某个章节说明“软件开发项目质量计划”，也可单独编制类似“软件开发项目质量控制表”的文档。

配置管理员根据计划书编制《项目配置管理计划》。以项目工作计划书中的阶段成果为依据，根据配置管理计划规范编制配置管理计划，项目经理审批配置管理计划，并对配置管理计划的有效性负责。

项目策划工作完毕，软件项目计划书通过评审，一般情况下，对软件开发项目来说，工作转入需求分析阶段。

三、项目计划内容确定

项目计划内容的确定一般要按照以下过程：

1 确定项目概貌

合同项目以合同和招投标文件为依据，非合同项目以可行性研究报告或项目前期调研成果为依据，明确项目范围和约束条件，并以同样的依据，明确项目的交付成果。进一步明确项目的工作范围和项目参与各方责任。

2 确定项目团队

确定项目团队的组织结构和与项目开发相关的职能机构，包括管理、开发、测试、QA、评审、验收等。确定项目团队人员及分工。与相关人员协商，确定项目团队人员构成。如内部不能满足人员需求，则提出人员支援申请。

3 明确项目团队内、外的协作沟通

明确与用户单位的沟通方法。明确最终用户、直接用户及其所在本企业/部门名称和联系电话。客户更多的参与是项目成功的重要推动力量，加强在开发过程中与用户方项目经理或配合人员的主动沟通，将有助加强客户等项目的参与程度。建议采用周报或月报的方式通告项目的进展情况和下一阶段计划，出现的需要客户协调或了解的问题。

当项目团队需要与外部单位协作开发时，应明确与协作单位的沟通方式。确定协作单位的名称、负责人姓名、承担的工作内容以及实施人的姓名、联系电话。

明确本企业内部协作开发的部门名称、经理姓名、承担的工作内容以及工作实施责任人的姓名、联系电话。明确项目团队沟通活动。项目团队成员规模在3人以上的项目应该组织项目团队周例会，项目团队采用统一的交流系统建立项目团队的交流空间。

4 规划开发环境和规范

说明系统开发的所采用的各种工具，开发环境，测试环境等。列出项目开发要遵守的开发技术规范和行业标准规范。对于本企业还没有规范的开发技术，项目经理应组织人员制订出在本项目中将遵守的规则。

5 编制工作进度计划

根据本企业规定和项目实际情况，确定项目的工作流程。编制项目的工作计划，此计划为高层计划，各阶段的工作时间安排要包括完成阶段文档成果、文档成果提交评审及进行修改的时间，各阶段结束的标志是阶段成果发布。在计划中要求明确以下内容：

a、工作任务划分;

b、显示项目各阶段或迭代的时间分配情况的时间线或甘特图;

c、确定主要里程碑、阶段成果;

d、要求用文字对项目工作计划做出解释。最终用一张时间表格来完整说明整个工作计划;对于迭代开发的项目，应编制出第一阶段的阶段计划。阶段内的任务分割以2-5天为合适，特殊任务的时间跨度在两个星期内;在项目的进行过程中，项目经理编制双周工作计划，指导成员的具体工作。

6 编制项目的监控计划。其中说明进度控制、质量控制、版本控制、预算控制等。

7 编制项目的风险计划，分析项目过程中可能出现的风险以及相应的风险对策。对于大型项目，建议以附件方式编制，便于不断更新。

8 制定辅助工作计划。根据项目需要，编制如培训计划、招聘计划等。

9 规划开发支持工作，如供方管理计划。

10 规划项目验收：制定项目的验收计划。此项工作可以视需要进行裁减。

11 规划项目收尾与交接活动。制定项目的验收、培训和项目进入维护阶段与技术支持部的交接工作。

参考文献

《管理软件开发项目》(第二版)Neal Whitten(软件项目管理系列丛书，孙艳春等译);

《IT项目管理》Kathy Schwalbe(项目管理译丛 王金玉等译);

《项目管理—计划、进度和控制的系统方法》(第7版)Harold Kerzner(电子工业出版社，杨爱华等译);

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《ISO9001：2000质量管理体系的要求》;

《高级项目管理基础》(信息产业部计算机信息系统集成高级项目经理培训讲义);

《成功的项目管理》Trevol L Young(泰晤士报商业版，严鸿娟译);

《成功的项目管理》Jack Gido & James P Clements(21世纪管理经典教材系列，张金城等译);

《如何做好项目管理》Stanley E Portny(IDG新经济工商实务傻瓜丛书，宁俊等译);

《PMBOK-2000》PMI;

h、考虑项目的费用预算、可能的风险分析及其对策、需要公司内部或客户或其他方面协调或支持的事宜。

编者按2003年7月，国家烟草专卖局为了适应烟草行业发展的需要，提高科学决策和管理水平，作出了建立“行业卷烟生产经营决策管理系统”（以下简称“决策管理系统”）的重大战略决策。该系统自2005年7月1日起在烟草行业正式运行。

“决策管理系统”的运行，对烟草行业经济运行实现日跟踪、旬分析、月调控已产生重大影响。无论从

该系统建设的规模、资源投入、技术水平看，还是从该系统对行业决策管理的影响程度来看，都称得上是一个名符其实的行业信息化战略工程。

在“决策管理系统”建成之后，如何保证该系统安全、稳定、可靠地运行？国家烟草专卖局经过广泛调研和论证，最后做出了由中烟电子商务公司负责系统的运维管理工作、由北京中烟信息技术有限公司（以下简称“中烟信息公司”）承担系统的运维服务工作的重大决策。烟草IT服务在摸索中迈出了第一步。

2008年年底，一个冬日的下午，阳光慵懒。一辆超长货车缓缓停靠到北京烟草物流中心入库口，车门刚刚打开，工人们就迅速地将一箱一箱的卷烟搬上传送带。每一箱卷烟的包装上都贴有一个具有中国烟草统一标识的条型码，伴随着“哔”、“哔”的声响，扫描设备飞快地对这些条码进行扫描后，一箱箱卷烟迅速地被存入北京烟草物流中心的库房中。

现场 *** 作的工作人员告诉记者，不要小看这小小的条码，它可是“卷烟身份z”，包含了卷烟的产地、规格等各种信息。通过扫描，这些数据都会被传送到物流中心的数据库中，并上报到国家烟草专卖局。

北京烟草物流中心位于北京市通州区，所有在北京市场流通的卷烟都是从这里发送到各个烟草零售单位的。物流中心的工作人员告诉记者，由于正值“两节”期间，属于卷烟销售的旺季，所以中心的库存量比较大，有将近21万件卷烟。

“21万件”可不是一个小数字，它意味着一千多万条卷烟。如何准确地掌握如此多的卷烟库存信息，并且快速地将它们配送到各个零售单位，工作人员表示，这得益于“决策管理系统”发挥的作用。

战略工程浮出水面

事实上，作为一项涉及全行业的系统工程，“决策管理系统”不仅是提升行业宏观决策水平的必要手段，也是提高企业核心竞争力的有效途径。

湖北省是我国重要的卷烟产地之一。“决策管理系统”实施后，湖北烟草专卖局信息中心徐主任明显感受到，“决策管理系统”不但规范了业务 *** 作的标准流程和商业企业的经营行为，大大促进了工作效率和管理水平的提升，而且规范了基础信息的数据来源，进一步促进了分析决策水平的提升。

2003年年初，根据烟草行业宏观调控和科学决策信息化建设的需要，“决策管理系统”项目正式启动。经过3年多的建设，2006年3月28日，项目通过验收。

中烟电子商务公司副总工程师王博士参与了“决策管理系统”从立项到后期项目实施的多项工作。在他看来，随着烟草行业改革的不断深化，“决策管理系统”的作用和影响还将不断扩大。联合重组后的烟草企业需要整合资源，加强对规模扩大后企业的科学管理，而决策管理系统就为企业更好地对各分厂、生产点进行异地管理提供了技术上的支持。新型工商关系的建立很大程度上也需要实现信息资源的共享，而决策管理系统恰恰打通了工商环节，为两方的信息交流搭建了一个公开、公平、公正的平台。另外，按订单组织货源的工作，也需要卷烟供求信息在工商各环节中畅通、真实地传递，而决策管理系统正好满足了这一要求。

统一行业运维

“决策管理系统”已成为支撑行业管理决策的数字神经中枢系统，为国家卷烟生产和销售提供决策支持。该系统的实施与部署涉及了行业40余家工业企业以及33个省级局。系统的安全、稳定、可靠运行更是直接影响烟草行业的生产与销售，这无疑对为“决策管理系统”保驾护航的IT运维服务体系提出了严格要求。

“安全、稳定、可靠”，虽然只有区区几个字，但是对于如此庞大的“决策管理系统”而言决非易事。它不但需要有强大的技术作为基础，而且在其背后还要有一个优秀的技术团队来进行运维服务，才可能保证“决策管理系统”逾千个实施点“安全、稳定、可靠”地运行。

王博士认为，对“决策管理系统”进行统一运维管理是非常必要的。只有通过统一实施、统一维护，才能使行业IT运维工作步入正规化道路。因为，首先烟草行业的机构不断调整，流程也在变化; 其次，决策管理系统的故障处理必须及时，因为码段体现了计划，是企业生产的重要依据，要确保数据的及时性和准确性; 第三，想要让整个系统安全、稳定、可靠地运行，要提高运行效率、降低运行成本，统一运维势在必行。

据中烟电子商务公司分管领导范副总经理介绍，中烟电子商务公司自2005年8月由原来的中烟烟草交易中心更名后，所承担的三大业务职能之一就是负责“决策管理系统”的日常管理、安全管理和技术支持服务，对有关数据进行汇总、分析，为行业生产经营提供信息服务。为此，中烟电子商务公司专门成立技术部全面负责该项工作。

“决策管理系统”运行维护的具体工作则由系统运维中心――北京中烟信息技术有限公司（以下简称”中烟信息公司“）负责，为包括国家烟草总局，18家中烟工业公司及所属31家卷烟工业企业、99个生产点、33个省级局（公司）及所属348家商业公司的系统提供相关技术支持与服务。

规范服务管理

没有规矩，不成方圆。要为“决策管理系统”所涉及的众多行业基层单位提供技术服务，没有完善的运维细则作为支持，运维服务工作将难以开展。

各项数据什么时候采集？出现了问题如何维护？这都需要有详细的运行办法进行指导。因此，中烟电子商务公司在承担“决策管理系统”的运行维护任务后，加强了管理制度的建设，推动从管理上对维护工作进行规范，明确了维护机构的任务、目标和职责，规范了运维工作的流程。

2007年，国家烟草专卖局为此专门出台了《卷烟生产经营决策管理系统运行维护管理细则》（以下简称《运维细则》）。《运维细则》涵盖了有关“决策管理系统”运行维护的方方面面，适用于烟草行业内所有应用“决策管理系统”的各个工商企业和相关的各级管理部门。从维护机构职责、维护范围内容、系统配置管理、权限管理、日常耗材配件管理，到相关人员培训，都制定了详细的、可 *** 作的管理办法。

打造专业队伍

作为“决策管理系统”运维工作的组织管理部门，中烟电子商务公司很快认识到，面对行业内上千家单位的应用，如果没有一支专业的技术队伍，就无法全面完成“决策管理系统”的运行维护工作。基于此，具有IT运行维护专业技能的队伍――中烟信息公司应运而生。

中烟信息公司的前身是北京中烟物资电子商务有限公司，成立于2001年12月，这是一家按照现代企业制度组建的高新技术企业。它是国内第一家利用互联网技术为卷烟材料交易提供解决方案的公司，也是国内第一家为卷烟材料生产企业和卷烟生产企业提供市场信息服务和网上交易服务的公司。

根据《运维细则》的规定，中烟信息公司在中烟电子商务公司的直接领导下，担负着对“决策管理系统”提供IT服务的职责。中烟信息公司不但要承担诊断与排除决策管理系统所涉及的全部软硬故障、巡回检查决策管理系统的日常运行情况、系统性能调优、系统升级的实施、决策管理系统的应用技术培训、决策管理系统模拟试验环境的建设和维护等工作，而且还要承担应用接口、系统拓展应用等方面的组织和研发工作。

中烟电子商务公司技术部主任、中烟信息公司总经理宋总告诉记者，按照“决策管理系统”运维工作的实际要求，中烟信息公司设立了一线客户服务部、二线技术支持部、三线应用拓展部和软件研发部，另设培训部和质量保证部等部门，全面为“决策管理系统”运维工作提供保障。

实际上客户服务部就是一个客户服务呼叫中心。它通过服务热线，提供7×24电话支援服务，负责用户请求的记录、分派和处理，对维护工作的日常运行实施监控，并承担“知识库”的管理和维护工作。技术支持部的工作，一方面是解决客户服务部不能在短期内解决的各种“疑难杂症”; 另一方面，还要担负服务体系中的“配置库”管理。而培训部的工作，主要是为所有使用“决策管理系统”的用户提供相关的技术培训，提高他们的系统 *** 作能力，减少实际 *** 作中出现问题的频率。

宋总告诉记者，在实际工作中单单明确了部门的各自职责和任务还远远不够，关键是还要在各部门之间形成一套成熟、高效和规范的服务流程。根据烟草行业的特征和决策管理系统的实际情况以及运行维护细则的要求，中烟信息公司制定了一套IT服务流程体系。

服务接轨国际

中烟信息公司借鉴了国际流行的ITIL（Information Technology Infrastructure Library，信息技术基础架构库）理念，构建了IT服务流程体系，并且专门为此培训了多名ITIL认证工程师。

那么，中烟信息公司为什么选择了ITIL？他们的初衷与目标又是什么？

“我们实施ITIL的动因很简单，就是要提高IT服务的质量、提升客户满意度。”中烟信息公司宋总介绍说，“实施ITIL能够从流程、规范、职责、知识积累、资源共享等各方面提升我们的服务水平。”

实施ITIL不仅将提高中烟信息公司的服务质量，而且，作为烟草行业首家实施ITIL的企业，还将带动整个烟草行业信息化运维工作的标准化与规范化，起到了示范效应。

在中烟信息公司范围内部署ITIL，已经成为提升烟草IT服务的一道重要分水岭。正是凭借ITIL的规范与标准，中烟信息公司意在打造一支高水准、高起点、能够提供高质量服务的IT服务团队。中烟信息公司从2006年6月开始实施ITIL，到2006年年底完成了ITIL的调研和评估等工作。2007年1月1日，系统上线试运行。

2008年5月份，中烟信息公司开始进行ISO20000项目的建设，逐步形成了完整的IT服务管理体系，主要包括服务级别管理等14个流程和持续改进（PDCA）的方法论，同时，成立了IT服务管理委员会以进一步监督和指导IT服务管理工作的持续改进，确定了体系负责人及各流程经理等重要角色，并落实了具体职责。2008年12月17至19日，中烟信息公司ISO20000项目接受了第三方认证公司的现场审查，审查结果表明中烟信息公司的IT服务管理体系已达到ISO20000标准的要求，审查通过并核发证书。

创新运维培训

“决策管理系统”覆盖包括国家烟草专卖局在内的上千家行业单位。如此多的行业单位，由于在投入、规模等方面的原因，信息化应用水平也相差很大。

在上海、浙江、湖南等经济相对发达的地区，烟草工商业企业已经实现了统一标准、统一平台、统一数据库、统一网络，通信骨干网和各单位局域网的建设也已经完成，已经构建起电子商务、电子政务和经营决策系统相结合的信息化基础框架。而在一些烟草行业基础相对薄弱的地区，工、商业企业的信息化投入相对较少，应用规模只是局限在少量电脑和服务器而已。

在IT人员的素质方面，更是存在着水平参差不齐的现象。这一状况的客观存在，必然对“决策管理系统”的运维产生一定影响。要逐渐缩小行业内信息化应用水平的不平衡，加强培训是非常必要的手段之一。

据中烟电子商务公司范总介绍，在《运维细则》中，专门列出了有关培训目的、方式和人员的执行细则。一方面“决策管理系统”中涉及大量的软硬件产品，相关的IT技术发展是日新月异的，这就要求相关 *** 作人员在知识更新速度上必须跟上时代的节奏。因此，技术培训是必不可少的一个重要途径; 另一方面，由于“决策管理系统”作为一个还处在初始运行阶段的系统，很多方面都在不断地完善中。特别是随着烟草行业体制改革的不断深入，联合重组的步伐也在不断加快，工商企业的生产、经营都在不断地发生变化。这就要求“决策管理系统”能够根据用户单位应用需求的变化而调整，这也同样会带来大量的培训需求。

目前，根据“决策管理系统”岗位设置及工作内容的要求，中烟信息公司设置了7个科目22门培训课程，以满足系统运维 *** 作、打扫码设备维护、管理机 *** 作系统、数据库管理等不同决策管理系统岗位的培训需求。根据国家烟草专卖局对“决策管理系统”培训工作的要求以及培训工作的具体考虑，中烟信息公司目前已经形成了集中培训、网络培训和企业现场培训三种培训方式。

为保障决策管理系统安全、稳定、可靠地运行，客观上对系统维护人员、 *** 作人员提出了更高的技能要求; 作为覆盖全行业的培训工作，培训受众广而且分散，如何保证有效地将“ *** 作知识、技能培训”快速、持续地执行？如何采用新技术来降低行业整体的培训支出？如何对运维人员的培训活动进行有效的管理和考核？作为解决上述问题的一个重要解决方案之一的网上培训管理系统应运而生。

在充分调研分析的基础上，2007年3月～6月，中烟信息公司完成了培训网的建设工作，并于2007年7月首次运用于运维培训工作。中烟信息培训网实现了在线报名、学习、考试、交流、答疑以及调查反馈等功能，学员可以自行注册或申请课程、查看课程目录列表、检索课程、查看学习进度和日历，可以通过聊天、发贴和电子邮件进行协作，并对课程进行考核评估及查看成绩报表等，从而为学员提供更为便捷有效的专业培训。对1000多名培训人员进行调查的数据显示，85%以上学员希望可以通过网上培训系统地学习运维培训课程。2008年中烟信息公司进一步完善和优化培训平台的功能，扩充平台的网络带宽，达到了可满足500人同时在线学习的要求。

网络培训不但是扩大培训范围的有效手段，同时也是提高培训效率、降低培训成本的良好方式。通过培训平台可以完成对行业学员的有效管理，为行业各个培训单位和培训人员建立网上学习档案，学员可以及时、直观地查看自己的培训情况。

2008年，中烟信息公司举办了“打、扫码设备维护”等七个专项培训，据了解这些都是根据国家烟草专卖局年度培训计划安排进行的。中烟信息公司表示今后还将为用户提供更丰富的网上培训内容，使他们可以自主地选择培训，灵活性更大。未来，他们还准备制作有关培训内容的电子资料，主动地发送给各个用户。

主动服务保证质量

近年来，烟草行业在管理理念、业务模式上发生了剧烈变化，烟草行业信息化建设也处于动态变化中。企业联合重组、资产一体化趋势、集团化管理、工商信息资源共享等都对信息化建设提出了更高的要求，同样这也就对“决策管理系统”的运维服务提出了更高的要求。

中烟电子商务公司技术部程副主任表示: “从被动服务到主动服务，这是决策管理系统运维服务的一个最显著的变化。”2008年，中烟信息公司加强了决策管理系统主动监控，日常监控共发现潜在事件748起，占所有受理突发事件的145%。

据介绍，对工业企业打码软件升级改造就是向主动服务转变的一个典型事例。以往丢码情况经常发生，计划码段一旦丢失就会影响卷烟生产厂的正常生产，而且补码的流程也很繁琐。为此，中烟信息公司启动工业企业打码软件升级改造项目，并在石家庄取得试点成功，2008年4月在青岛顺利通过了项目验收。2008年，中烟电子商务公司在全国开始推广工业企业打码软件升级，目前已完成了9家工业企业的升级。

为了提升“决策管理系统”运维服务的响应速度和服务质量，中烟信息公司专门开通了服务热线。用户在系统运行过程中遇到任何问题，都可以通过电话与呼叫中心的客户服务人员取得联系，在第一时间寻求相应的帮助。

接听服务热线，满足用户的服务需求，这是一种最基本的服务过程。运维人员正在进一步加强对问题的事前分析和控制，将潜在的问题提前解决，确保整个系统运行更加稳定。运维团队的工作理念就是服务要贴近所有的行业用户，目前该团队正在通过增加日常监控、加强现场服务等方式为用户提供更多的“主动服务”。

服务的内容和方式在不断创新中，但是服务到底做得好不好，不能光凭自己说了算。对于中烟信息公司而言，如何来评定自己的服务质量，就完全依赖于服务质量监控体系。

中烟信息公司设有质量保证部，它的工作职责之一就是承担运维工作的归口管理责任，负责监控运维服务工作: 实时对“决策管理系统”运维服务流程进行监控，以及对各个流程环节进行抽查，监听客服人员的电话处理记录。质量监控人员会对各类事件进行分析，分析问题的原因、问题处理得是否适当等。根据分析的结果，每个月形成“决策管理系统”运维服务质量报告。月报包含了运维服务中出现的问题的一些基本情况，例如报告周期内各种事件的类型、数量、解决率、未解决率、处理量等。这些数字客观反映了整个运维服务的具体情况。此外，报告还会根据报告周期里存在的一些特殊情况，进行问题分析，提出对这些问题的管理建议，并跟踪问题的解决。

行业反馈良好

据中烟信息公司宋总向记者透露，2008年，中烟信息公司处理了“决策管理系统”中发生的7536次事件，事件成功解决率达到99%以上，现已发布的知识库条目达到116条，直接现场服务达到157人次，培训人次也达到了1847人次。

延吉卷烟厂配备了3台自动打码设备、3台手动打码设备、4台固定扫描设备、6台PDA手动扫描器; 每月打码155万支左右，扫码153万支左右。2006年，延吉卷烟厂与长春卷烟厂合并成立吉林烟草工业有限责任公司，由此发生了组织结构、业务流程的变化。为此，中烟信息公司专门派出了3位工程师到延吉卷烟厂重新调整各服务器上安装的软件，将其总体流程从单一生产点模式，改成总厂-分厂模式，保证了生产能够及时跟上，没有因为系统的调整而影响生产。

延吉卷烟厂信息中心申主任告诉记者: “中烟信息公司对系统服务器的问题处理都比较快，对决策管理系统的运行维护工作很及时，对于保障延吉卷烟厂的正常生产、销售活动起到了重要的作用。”

对于中烟信息公司的服务，湖北省烟草专卖局信息中心徐主任也感到比较满意，“在实际工作中，中烟信息公司对决策管理系统的运行维护工作很到位，不但培训、支持到位，而且服务也很到位。”

“中烟信息公司以《运维细则》的要求为工作指导，进行了运维组织机构、 规章制度 、流程规范、岗位设置的优化工作，做到了管理细致化; 同时将国际先进的服务理念引入决策管理系统的运维工作中，实施符合行业要求的技术创新、制度创新，行业用户总体是比较满意的。”中烟电子商务范总对中烟信息公司的工作给予了肯定。

链 接

“一打两扫”规范卷烟身份z

据了解，“决策管理系统”实施前烟厂也会给产品贴上条码或者合格证，但这些标码的设计标准不统一。有的通过人工粘贴，有的通过机器打印，所处位置、内容不统一。而且这些标签的作用往往只是为了防伪，承载的信息不够全面，也不具备自动识别的特性。

而现在，卷烟箱用的条码标签无论是条码、设计还是粘贴位置等都按行业标准进行了统一，并根据卷烟工业企业的实际需要，增加了产品合格证明标志。

有了“身份z”，就需对这些“证件”进行管理和识别。这要通过“一打两扫”――该过程就是决策管理系统的核心，来实现对每件卷烟的动态跟踪。每一件卷烟下线装箱时要被打上卷烟箱用条码标签，这是所谓的“一打”。卷烟发货出库时，条码上的产品代码要被扫描输入系统，这是“一扫”。当卷烟运抵商业企业后，产品代码还要被再一次扫描进系统，这又是“一扫”。

每年卷烟生产工业企业按国家烟草专卖局安排的生产计划从国家烟草专卖局领取计划码段，这就是所谓的“计划取码”。

信息技术和现代管理学知识的飞速发展和迅速普及，使得政府、企业对于IT应用的需求越来越强烈和苛刻，但是不容忽视的事实却是“软件项目的规模和复杂程度在不断增加”。对政府、企业中的软件项目管理人员来说，把项目管理的理论和方法落实到工作实践中去，是提高软件开发质量的重要手段。

精确管理，保质保量

软件质量的高低，由符合软件质量要素要求的程度来决定。软件的质量要素包括功能性、可靠性、易用性、效率、可维护性、可移植性等6个方面。软件开发过程中从需求、设计、编码、测试到上线验收的任何一个环节，都将对软件质量要素产生重要影响，因此为了开发出符合高质量的软件产品，必须加强对软件开发全过程的项目管理。

软件项目管理是按需求确定范围、按目标制定项目计划、按计划执行管理的过程。对软件开发各阶段加强项目管理的根本目的在于增强对软件开发的控制能力，提升软件开发的质量。软件项目的建设按软件工程的生命周期法可分为项目立项、启动、需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、系统上线、项目验收和上线后评估等9个阶段进行。

加强软件项目管理，就是以软件工程的各个环节为管理主线，将动态项目管理贯穿其中，通过对软件开发的项目范围、项目进度、项目质量、项目沟通、人力资源、项目成本六大核心要素的集成管理，实现软件开发管理效能的化，从而大大提高软件开发质量。

明确需求，准确立项

软件开发项目的提出，应由迫切的业务需求来驱动。很多不成功的软件项目，往往是由信息技术部门提出，按照技术人员的思路主导开发，并理所当然地认为能够在业务部门取得良好的应用效果。这样的项目由于得不到业务部门的理解和支持，脱离业务需求，多数面临失败或半途而废的命运。

软件项目的立项，应由软件的需求单位根据自身业务的工作需要，向信息技术管理部门提出软件项目的立项建议，对立项目的、业务需求范围、技术经济指标、开发周期要求等方面做简要概述，由信息技术管理部门组织业务专家和信息技术专家组成联合专家组，进行项目立项的可行性论证。

通过专家组论证审核后，项目提出单位需要进行开题设计，进一步明确软件开发范围、技术路线、进度安排、经费预算、研究人员组成、合作队伍，并以此为基础编制完成开题设计书。信息技术管理部门组织专家组对开题设计进行论证，只有业务需求合理、技术路线可行、开发队伍落实的项目，才能通过专家组审核，进入项目启动阶段。

《需求分析说明书》是对软件开发范围的书面表达依据。由于《需求分析说明书》往往是采用软件设计的术语编写，因此常常令计算机背景知识较少的业务需求方难以理解，也就很难发现需求报告中与实际需求不符之处，更难提出建设性的意见。

软件监督要对软件开发范围进行管理，首先要确定双方都能认可的《需求分析说明书》。在软件开发过程中，双方应严格按照签字确认的《需求分析说明书》中规定的业务范围进行开发。有些需求可能在项目初期很难确定，在开发过程中需要不断地加以修正，项目软件监督要及时与用户充分沟通，建立可以直接联系的渠道，共同进行需求确认，保证项目范围可控。

适时督导，掌控进度

软件开发项目具有建设范围难界定、技术含量高、人员流动快、协作性强、开发成功率低等特点，在目前国内对软件项目的监理制度尚未普及，对软件开发仍然缺乏有效控制的情况下，由企业的信息技术管理部门设立软件监督岗位，加强对软件项目的开发过程管理，就显得尤为重要。

软件监督的主要职责是在项目进行过程中，协调业务需求部门和软件开发方的关系，监控软件开发任务的执行情况，给开发人员和管理层提供反映软件过程质量的信息和数据，提高项目透明度，从而保证项目按照计划实施，实现预期目标。

所选的软件监督人员应具备3方面基本素质：具有较强的工作责任感和良好的沟通能力;熟悉业务管理流程，掌握软件开发流程、开发规范以及相关标准;具有软件开发项目的建设和管理经验，掌握项目管理知识。

监督人员除了监督职责外，还应该协调各个部门对软件进度及时调整。为确保项目按时、按量、按质完成，督导人员必须控制任务和跟踪里程碑。按照软件项目的开发规律，将软件开发过程分为几个重要阶段，对这几个阶段的关键事件设立里程碑进行跟踪管理。

项目进度管理可以通过以下方式完成：制定项目里程碑管理运行表(见下);定期举行项目状态会议，由软件开发方报告进度和问题，用户方提出意见;比较各项任务的实际开始日期与计划开始日期是否吻合;确定正式的项目里程碑是否在预期完成。 项目管理者联盟文章，深入探讨。

当然，软件开发不像加工螺钉、螺母，有具体的标准和检验方法。软件的标准柔性很大，往往在用户的心里，用户好用是软件成功的标准，而这个标准在软件开发前很难确切地、完整地表达出来。因此，开发过程项目组和用户的沟通互动是解决这一现实问题的办法。

把握要点，有效验收

软件验收应是一个循环渐进的述程，包括验收前的系统测试、系统上线和正式验收3个阶段。

系统测试：系统测试是对系统进行全面的测试，应在测试环境中进行，以确保系统的功能和技术设计满足企业的业务需求，并能正常运行。系统测试阶段应包括以下主要流程和工作内容：制订测试计划，编制测试用例，建立测试环境;测试：在测试环境中，项目组根据需要，对系统依次进行单元测试、集成测试、压力测试和用户接受测试;提交测试报告、用户确认签字：项目组撰写测试报告，将测试报告提交给各相关用户，用户应在测试报告上签字确认。

系统上线： 系统上线前应做好准备工作，在上线前，软件监督要组织软件开发方制定系统上线计划，系统上线计划应经过信息技术部门和业务部门管理层的正式批准，并通知各相关部门。

所有的上线准备工作做好之后，由软件监督确认上线系统版本正确性后，与用户确认系统上线时间，下达上线指令。系统上线 *** 作人员将最后版本的系统程序移植到生产环境。

正式验收：正式验收前，软件开发方应向信息技术管理部门提交软件开发过程中各阶段性文档，包括需求分析说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、源程序代码、可供安装使用的系统安装程序、系统管理员手册、用户使用手册、测试计划、测试报告、用户报告、数据移植计划及报告、系统上线计划及报告、用户意见书、验收申请等。

信息技术管理部门接到验收申请后，组织专家对项目进行初审。初审通过后，组织管理层领导、业务管理人员和信息技术专家成立项目验收委员会，负责对软件项目进行正式验收。

软件监督应根据软件开发方在整个软件开发过程中的表现，向验收委员会提出全面的软件监督报告，并根据开题设计书、软件开发合同以及《需求分析说明书》，制定验收标准，提交验收委员会。信息技术管理部门组织由验收委员会、软件监督、软件开发方参加的项目验收会，软件开发方以项目汇报、现场应用演示等方式汇报项目完成情况，验收委员会根据验收标准对项目进行评审，形成最终验收意见。

1项目的启动过程 项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。 启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。

2项目的计划过程 项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。 以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。 在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。

3项目的实施过程 项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。 在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。

4项目的控制过程 项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。 控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。

5项目的收尾过程 一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。 另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难，也来得更重要，因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训，因此要通过收尾将这些教训提炼出来。 项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不是最好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。 项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。

基本过程可以分为规划、实施、运行和后评估等四个阶段。

规划阶段可以分为信息化战略规划、信息化规范规划、需求管理、项目立项与可行性分析；

“信息化战略规划”是在诊断和评估企业信息化现状的基础上，制定和调整企业信息化的指导纲领，争取企业以最适合的规模、成本去做最适合的信息化工作，其目的在于研究企业的信息化战略如何与企业的业务发展战略进行匹配；

“规范管理”主要从技术、业务、管理等层面对信息化建设进行具体的实施指导，规范建设行为；

“需求管理”是对企业各个层次的管理者、业务部门和最终用户的业务需求进行整理汇总，实现企业业务战略向信息化流程的转变，形成的信息化流程及相应的软件准确实现对企业发展的支撑；

“项目立项与可行性研究”是从技术、经济、管理和开发环境等四个方面着手，研究项目的可能性和必要性；

实施阶段分为IT投资预算管理、设计方案管理、工程实施管理、验收管理；

“IT投资预算管理”与“设计方案管理”一起，共同对可行的信息系统建设的需求进行资金和各类信息资源的设计和管理；

“设计方案管理”不但设计好信息系统实施的各类软、硬件系统，还要设计对应的各个岗位的人力资源角色，为“培训管理”奠定需求的基础，同时它还要设计出对应用系统生产过程控制的测试用例和时间资源进度表；

“设备采购管理”是在“设计方案管理”和“信息化投资预算管理”完成之后，与“工程实施管理”一起共同完成信息系统的建设，但它侧重的是现成设备、软件和服务的采购。“供应商合作伙伴关系管理”为它提供评价和选择；

“工程实施管理”分为两个部分：首先是试验公司的工程实施，之后是“验收管理”的实验公司测试、上线、试运行和终验。在“工程实施”过程中，“需求分析管理”的维护阶段要对需求变更进行版本控制和风险评估，与业务需求提供部门进行协商，保证信息系统实施按期、保质的顺利进行。在工程实施的过程中需要根据“信息化规范管理”保证工程质量。在工程实施过程中，要依据“供应商/合作伙伴关系管理”对厂商进行信用度评估；

“验收管理”与“工程实施管理”进行交互，要依据设计方案管理提供的文档，按信息化规范管理进行验收控制，为“服务支撑”提供完整的信息系统。在验收工作过程中，要依据“需求分析管理”的需求维护，对信息系统进行需求变更，但一定要与企业各个层面进行有效沟通，进行风险评估，以取得各方面的利益平衡；

运行阶段分为服务台管理、服务支持和服务交付管理；

“服务台管理”建立服务台，统一服务标准，统一服务入口，对服务的工单进行监控、考核，并建立服务支撑系统，对服务请求进行电子化管理；

“服务支撑管理”在配置管理的基础上，确定问题管理、故障处理等流程，同时建立各项维护制度；

“服务提供管理”采用服务等级管理SLA的管理理念，实现可用性、能力、持续性等管理，建立维护知识共享数据库，从而保证企业发展的顺利进行；

后评估阶段包括后评估管理。

“后评估管理”是在总结信息系统运行情况下，为下一轮的“信息化战略规划管理”提供数据，依据是“服务支撑”和“服务提供”提供的各类资料，并在运行阶段、依据“需求分析管理”中的需求维护，提出在下一版本信息系统建设中的改进意见。

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