解读IT项目管理和人员管理

IT 的管理者很清楚的知道，在不远的未来信息化将成为业务的运营中心，问题是信息化自身又该如何运营管理。

IT 团队需要了解业务部门的需求，然后设计并开发一个个的信息系统。这些信息系统就像工厂里的生产线一样，将生产出真正对业务有所帮助的数据和信息。

IT 的管理者就像是这个工厂的厂长，需要能够敏锐的 发现 业务需求，经过系统化的 设计 并且有效的 协调 人员去实施。此外，还需要高效率的运维 保障 已上线的信息系统稳定运行。

这些要求可不少，IT管理工作看起来就像是在运营一个工厂，并且在这个信息化正在逐步走向成熟的年代，可以说每一个IT管理者都是一个创业者。

管理IT，就像管理一家企业或医院一样，没有什么本质的区别。需要面对的都是那些像幽灵一样，隐藏在各个环节中的问题。我们不太可能真的去一个一个的解决这些看起来千头万绪的问题，因为这些问题很有可能是环环相扣的。

但很快会发现，肯定有那么几个问题是元凶，是导致这千头万绪的根源，只要解决这几个问题，剩下的症状就会自然的全部消失。而问题的关键是，你怎么找到这些根源。

即使问题再难缠，只要能够摆在面前，相信总有办法解决。但是这些问题总是像丛林中的幽灵一样，若隐若现，躲闪在丛林之间。

这些问题似乎就在那里，又若隐若现，有时还会投鼠忌器，所以请允许我用幽灵来形容这些管理上的问题。但是这个世界上肯定不存在幽灵，其实是我们对整体工作的认知不够系统化，所以才给了幽灵们能够躲藏，能够隐蔽的角落。为了找到这些“幽灵”，IT管理者们需要一个系统化的方式。需要一个系统化的方式去认知IT管理工作，否则幽灵们就会出现。

曾经信息化技术有着一些神秘 的技术色彩，甚至对很多人来说还有一些魔法般的神奇。但是，现在这些都不重要了，因为人们不再关心是你怎么实现的，而是关心你究竟能给我带来了什么。

之所以没有像吉普赛人的巫术一样消失，是因为信息化技术真的能够给人们带来价值，要么是提高了业务的效率，要么是减少了浪费。所以，IT为什么存在？答案只有一个，就是为业务创造价值。

IT 的运营是一个为业务创造价值的过程，这个增值的过程是IT团队一系列的输入、转换和输出的行动集合。每个行动都对业务客户产生增值行为，从而最终为业务客户创造价值。

让我们用这样一个脉络去认知IT的运营过程，方向是：首先得了解为谁创造价值。输出是：价值是承载在输出上。过程是：输出是被怎样一个过程创造出来的。输入是：需要输入什么样的原料才能满足过程。所需要的资源是：像生产过程一样，IT的运营过程同样需要投入资源。要遵守的规则是：在这个过程中，需要遵守的规则有哪些。

                           

方向：IT的运营是一个为业务创造价值的过程，重复一下，是 为业务创造价值 。所以，现在创造价值的方向就非常清晰了，要以业务客户为核心。有两点具体的体现：第一是增值的过程是以业务的需求为源头，进行设计和规划。第二是对IT工作的测量指标有很多，但是最高级别测量是客户的满意度。

价值和输出：所谓“输出”指的是增值过程最终输出的产品或服务，而价值一定是被输出承载的。价值一定是摸得着，看得见的，就像人们认宝马的汽车 *** 控性很好的时候，宝马公司的价值是依托于该公司最终提供给你的宝马汽车之上。信息化的价值是通过为业务部门提供了一个一个的信息系统以及服务而体现的。

过程： 为客户创造最终价值的，不是一个活动，也不是一个流程，而是由各个流程组合在一起的整体价值链。 例如、需求分析、审批、设计、开发、测试、部署。又如、申告记录、分派、处理、满意度调查。

输入：根据输出和价值的要求，IT团队需要外部提供什么样的资源输入。

资源：IT的增值过程需要投入直接的资源，包括：人、资金、软件、硬件、数据。当这些资源不足的时候，则直接体现为增值活动的产能不足。

规则：在很多行业中都有相应的规则要求，例如、银监会对商业银行的IT管理要求、保监会对保险公司的IT管理要求。对于这些政策性的管理规则，等于是给IT管理工作圈定了一个范围，任何设计和规划不能超越这个范围。

需求就像原材料一样，不断的被分析、被加工，直到最后形成服务提供给业务客户为止。IT团队可根据价值链，对各项作业进行计划和管控，同时价值链也是生命周期的档案链，是信息传递及追溯的基本逻辑。此外，IT管理者可根据价值链，分析引起交付质量波动的各项作业，并分析其上下环节的原因。

我为什么要在这里特别放一个章节来描述价值，因为我们后续谈的所有内容都是围绕价值创造来开展的。最怕的是过于专注于方法和过程，而忘记了最根本的核心问题--为业务创造价值。IT团队是以流程的方式利用资源，为客户提供服务，从而创造价值。因此流程只是创造价值的方式，但是在不清晰价值的时候，设计流程等于是一种盲目行为。

从客户的角度看，IT服务的价值有两部分组成：效用（Utility）和保障（Warranty）。任意一个都可以增加客户获得的价值，但两个都是必要条件，两个都不能单独构成充分条件。

价值的源泉：效用

效用（Utility）是一个经济学名词，任何产品和服务的价值首先取决于满足用户的期望程度，而用户的期望往往是模糊的，无法直接度量，所以只能间接的衡量由欲望产生的现象。在经济学中以一个人为了实现或满足他的愿望而愿意付出的价格来衡量效用（Utility），所以效用是价值的源泉。

如果把效用简单的进行叙述就是，某个服务或产品使得业务客户在使用后，能够减少多少以前的负面状况，或增加多少正面的状况。

我们可以用这样的逻辑尝试去叙述：利用了……功 能，解除了……谁的，……什么，使得…谁节省了，或增加了……什么。例如、利用数据化的管理，解除了文档无法统计的限制，使客户得到了有效的统计信息，也节省了得到信息的时间。

这就像我们后面要说到的需求管理中“用户故事”一样，用户故事是力求通过简短的语言是从用户的角度来来解读和描述用户渴望得到一些功能。所遵循的逻辑是：As a, Iwant to, so that也就是作为一个<角色>, 我想要<活动>, 以便于<商业价值>。

价值的基础：保障

信息系统发挥效益是建立在其稳定运行的基础上，需要其五个方面的保障： 可用性的保障 、 容量和性能的保障 、安全性的保障、连续性的保障、服务响应时间的保障。

根据最终交付的价值，IT团队的主要工作有两个方面，一是对信息系统的运维保障，二是通过建设和优化信息系统，为业务创造效用。

如果说这两个工作是有着根本的区别，那就是在对外界变化的影响上。运维保障工作受到外界的变化影响小，而为业务创造效用的工作相对受到外界的变化影响大。

运维保障工作的目标不会总是发生变化，也不需要频繁的去和客户讨论目标的变化。IT团队不会天天跑去问客户，你看今天咱们这个信息系统要保障到什么程度？消防队不需要天天问市民，如果今天你家发生火灾我们几分钟到场合适。对信息系统的保障要求对于各个行业来说虽然不一样，成本也不一样。但是，有一点是一样的，就是一旦确定了保障的目标以后，该目标不会频繁的发生变化。那么，我们可以确定为运维保障的目标是基本稳定的。既然目标已经确定，那么重要的是两点，一是如何达到目标，二是如何更加合理的利用资源，更加高效的达到目标。精益的运维管理，也就是一套以达到目标为基本要求，如何更加合理的利用软硬件资源，利用人力资源，利用时间的管理机制。 为业务创造效用的工作则是需要更加敏捷的方式，这是因为业务本身需要更加敏捷的响应市场，所以IT也需要更加敏捷的支持业务。这要考验IT的运作能力，虽然从字面上看敏捷有快速的意思，但是仅仅是速度并不等于敏捷。速度再快，最后的输出不满足业务需求，也是白搭。所以首先是把事做对，也就是满足业务需求的高质量交付，然后是把事做快，因为需求也有保鲜期，我们交付的服务如果过于缓慢，可能需求已经发生了变化。

精益思想和敏捷思想，在IT团队的工作中需要有效的结合， 一个成功的组合策略基于将需求模式分为基础需求和波动需求两种需求，也就是“基础需求和波动需求的分离”，一般来说，基础需求是相对稳定的，如业务对可用性和容量的需求或者对服务请求的响应时间，换句话说都是IT团队预先承诺在日常服务范围以内的支持性工作；而波动需求则和新建系统和创新应用联系在一起，这种需求一般不能预测，具有很大的灵活性。 以客户需求作为切入点，在切入点之前交付的是无个性特征的保障性目标，采用精益思想，也就是推动式的精益运维。在切入点以后，要依据客户需求的实际情况而定（未见得是被需求，可能是引领需求），采用敏捷思想。

由于本书包含大量理论，还有实 *** 上的指导，且越看越让人沉迷，看完之后，终于打通了本人对pdca、过去经验总结学习、以及关于自省的一些认知，让人受益匪浅。另本人时间精力有限，只摘录了最感兴趣，最直接相关的部分进行分享。

理论背景

作者本书背后的哲学体系:"复盘之道"

在中国古代智慧中，任何学问都要讲究"道、法、术"。

其中"道"是基本原理、规律与规则;

"法"是实践/落实的方法、策略;

"术"是具体的方式、措施与工具。

以基本原理来指导具体的实践，各项方法与措施要符合"道"的精神。

复盘之所以是一种行之有效的从经验中学习的方法，源于其 *** 作手法内含了学习的机理，而且与工作/行动结合起来。

1 认识复盘

复盘三大关键词:亲身经历，过去，学习。即一定是针对自己过去的亲身经历，进行结构化分析、反思，再从中发现亮点，或是失败的不足，深入反思，举一反三，找出重点和规律，再学习推广使用。

所谓复盘最早是来源于围棋的术语，意为回顾棋局的演变和整个对弈过程，总结适合自己的套路，从而实现琪力的提升。

而现代管理引入复盘概念，旨在不断在实践学习中，实现快速迭代，加速创新，提高组织学习力。

做好复盘，可实现知其然，知其所以然;传承经验，提升能力;不再犯同样的错误;总结规律，固话流程。

复盘同样适用于提高领导力，团队执行力，团队组织学习力，提高团队智慧。

2个人复盘

21复盘的学习机理:

闻(亲身经历、体会)——见(分析、反思)——知(深入探究事物背后的规律，举一反三)——行(将知应用实践，指导行动，知行合一)

22复盘基本程序:

回顾、评估——分析、反思——萃取、提炼——转化、应用

复盘相当于PDCA的扩展版(PLUS)，包含PDCA(戴明发明的管理逻辑环)的四大环节，并且将分析环节更加细化，另外还增加了预期目标的导入，以及后续调整计划对目标的分析、修正。

简单的个人复盘工具，可模仿复盘画布，坦诚面对自己，以开放的心态，批判性思想，多问几个为什么，多想几个可能性，并学会换位思考。

注意: 最好记录起来，并定期回顾，提醒自己。若只是记录，没有定期回顾，或是没有记录，复盘效果都非常有限，仅仅只是反思而已。

切忌别让自己过往的经验成为"经验主义"，陷入"经验陷阱"，即过往的经验限制了自己对新领域或新的可能性的探索，从未变得僵化。

23如何避免"经验主义"？

231深入反思，对自己推论中用到的规则，假设保持警惕，多问为什么，是否仍有效，不要习以为常，或是认为天经地义;

232如有必要，参照"第一性原则"思考，从最基本的规则开始梳理，不要借住已有的经验或规则。

复盘还有一个巨大的特点就是持续下去，持续地进行自我反思，形成习惯，会学习的更多、成长地更快。只有将复盘这个动作变成自然动作，并且持续一段时间，才会对个人能力有指数级的暴增。

3团队复盘

31回顾、评估:

复盘始于对预期目标的回顾，而回顾的目的在于评估，找出值得学习或改进的亮点与不足。

回顾的关键是实事求是、全面、客观，评估的关键是目标导向、兼顾过程。

针对团队复盘的关键:

实践证明，只有建立在对目标与事实达成共识的基础上，大家才能深入探讨成败原因及利弊得失。故，这个初始阶段虽然简单，但团队如果没有在最初的回顾、评估中达成共识，之后的步骤，只会出现分歧，或无休止的争吵，影响复盘效果。

32分析、反思

一旦确定下来目标与事实、找出了亮点与不足，就可以开始诊断、分析差异的原因了。这一阶段的目标是找出导致成功或失败的根本原因或关键要素。

把握关键事件/议题，进行分析，找到根本原因。

使用的工具与方法有:

头脑风暴法、五个为什么、鱼骨图、"思考的罗盘"等。

33萃取、提炼

复盘的核心目的是在于从行动中学到经验教训，并将其付诸应用，以实现未来的改善。要能够从具体实践中，深入思考，提取一般规律，即为萃取，是学习的关键环节。

这一点核心环节非常难，需要合格的复盘引导师，做好复盘引导的"手法"与"心法"。

其中使用的方法工具必须包含:

5W1H(仅个人提炼)

目标、模板与方法——What(明确需要萃取的知识)

材料——Who(要找到掌握或能创造出所需知识的人或资源)

引导师——How合格的复盘引导师需要设定复盘的目标，选择合适的人员，设计并引导复盘研讨过程，营造"氛围"#这里原书写得How，我认为Which，可能更合适#

过程——How需要设计并引导一个知识研讨的过程

环境——When&Where在特定的场景中，包含特定的时间、时空、人员之间的关系以及氛围，都会直接影响知识研讨的过程，以及最终导出结果的质量高低。

34转化、应用

只有将学到的经验教训付诸后续的应用，转化为未来的行动改进，才是完整或真正的学习。因此，在复盘时要制定学习转化与后续应用计划，并落实到实际行动中。

这方面，有四项注意事项

341关注可控范围。参与者必须关注自己能控制的事情，而不是超出自己控制范围的外部力量。

342固化成功，改进不足。前者即继承导致成功的有效做法或关键要素，固化进制度、流程、规范中，或推广、分享;后者即不仅指力所能及的补救措施，还有预防失败或错误再次发生的根本原因再度出现。

343考虑后续行动措施的两种思路。

联想(联想集团)模式:

开始做什么，即从复盘中吸取经验教训为了挽回损失、改进项目，开始做哪些事情

继续做什么，即找出团队表现良好、需要保持下去的领域。如果想复现，必须界定根本原因，明确领域。

停止做什么，即经过复盘，哪些做法失效或不当，以后不要做了。

美军模式:

马上行动:包括需要固化成功以及改进不足

专项计划:哪些需要制定专项计划，在一段时间内实施推进

管理改进:是否需要在组织层面采取系统化的改进措施。

344明确、具体，有负责人、时限。

每一项行动措施都要明确、具体，同时指定责任人，并明确时间表。

345复盘引导是团队复盘成败的关键。

团队复盘引导的三阶九步法:

4推广复盘

41应用复盘有三个阶段

——复盘10从自发到规范:机械套用，表面参照，缺乏设计、引导，没有行程体系

——复盘20从规范到实效:针对第一阶段可能出现的应付差事，逆反心理，说假话等，进行系统地分析和诊断，找到适合自身企业有效复盘的配方，让复盘在规范的基础上做出实效。

——复盘30从实效到体系:举例说明，联想将复盘作为企业文化核心方法论之一，主张"小事及时复盘，项目阶段性复盘，大事定期复盘"，并将其应用于项目管理与业务经营之中，还有万达，英国石油，美军等等。这种看似轻松自然，实则将复盘与企业的管理、业务运作结合起来，充分发挥它的价值，并行成完整的工作–学习–改进的体系，形成习惯与企业文化，才能帮助组织在复杂多变得商业环境中敏捷地学习，更好地生存、发展。

42推广复盘的六个阶段:

421松土，创造事宜条件

422赋能，让各级管理者学会复盘的设计与引导方法

423试点，先从小团队，或具体的事件、活动进行复盘

424及时总结和提炼，每次复盘之后，可以用复盘的方法，对这次复盘进行复盘，不断提高自己地复盘的策划与实施能力。

425逐步推广，循序渐进，由易到难，可能从个人复盘>团队复盘>项目复盘>经营复盘，逐渐扩大复盘的应用类型和范围。

426评估优化，经过各类尝试之后，可进行全面的阶段性总结、提炼，沉淀下来一些标准的 *** 作规程、模板，同时让更多人通过体验实践复盘，加深理解，改善个人技能，提高复盘效果，让整体学习更快、更好地发生。

43推广复盘的四种策略:

自上而下:各级***的以身作则

循序渐进:从时间/活动层面的落实开始

嵌入业务:将复盘作为一项正式工作

分工合作:明确责任，通力配合

44评估复盘效果

441现场反应

通过现场复盘中参与人的现场效果，可直接评估。

442会议成果

通过复盘研讨，产出了一些高质量知识成果。

443行动落地

通过复盘拟定行动计划，能够推进到位，真正产出实效，对各部门的业务与实现工作产生促进作用。

444商业价值

通过复盘挖掘出真正的关键成功要素或失败的根本原因。

45用复盘优化企业文化

复盘与企业文化的关系是紧密相关、双向互动的。能够有效地进行复盘离不开企业文化的支撑;持续的复盘也有助于企业文化的改善，从而更进一步推动复盘的持续。

在很多企业，如联想、华为、阿里巴巴，复盘已经是各级管理者的标准动作，成为企业文化的一部分。例如联想的企业文化，包含核心价值观和方法论。复盘本身就是联想方法论的主要组成部分，同时联想的核心价值观和方法论其他两部分也为复盘的执行提供了有力支持。

通过复盘，许多领导者会或快或慢地受影响，学习从团队成员那里获得信息，反馈，倾听下属的心声，欣赏他认得建设性意见，从而逐步改善企业文化和组织氛围。

46如何养成复盘的习惯

461通过一些做法，创造出一些暗示，如在例会上，经常进行或提示复盘等

462强化对复盘的"奖赏"，如上级领导和组织的认可;在公司网站，知识管理系统里建立复盘专栏，定期刊登各单位的复盘成果，并对优秀复盘给予奖励等。

463将奖赏与内心渴求联系起来。长期来看，要将复盘中获得的"奖赏"与每个人内心深处隐藏的对学习与成长的"渴求"联系起来，让大家看到，有助于自己学习与成长;有助于个人和团队更好地完成工作;复盘简单有效。

464充分利用团队的力量，复盘本质上是一个团队学习的过程，不仅在复盘中要鼓励团队的参与，在组织层面上，也要成立复盘实践小组，定期组织复盘学习、分享会以及交流使用复盘的经验和心得。

另外的项目复盘，经营复盘，超越复盘等章节内容，请自省查阅原著。绝对值得推荐！

距离上一次写文章应该一年半有余，由于工作的繁忙，加上家庭、生活的琐事，一直没有太多的精力持续更新，经过这么长时间的总结和积累，也有一些心得可以分享。

项目管理的本质是管理人和协调资源，首先要明确项目的目标、价值。当然目标和价值往往不是那么很精确地能掌握或者达成一致。

举个例子，互联网公司和传统的IT公司，非IT公司的技术团队，对于项目的目标和价值往往是不同或者侧重点不同。很多时候我们讲，软件要以客户为中心，但是以客户为中心在实施过程中却不尽如人意。互联网公司更加贴近用户，而一些非IT公司的技术部门，往往IT项目的最终目标一方面是为了满足业务的需求，另一方面可能也是为了满足领导的需求。因此，不同类型公司，对于项目管理的定位不一定是通用的。

通常情况下，项目经理在项目前期准备的工作包括对于项目组织架构的制定，项目干系人的圈定。但是在一些组织架构并非十分明确的公司，可能项目经理还需要承担前期的商务沟通，内部流程的协调跟进等等。

识别出项目干系人之后，通常在项目启动会上各团队的主要负责人都要参加，明确项目涉及各个团队的边界以及需要配合的工作，各个团队之间往往存在依赖关系，需要明确阶段性的里程碑节点。

项目计划尽量不要在项目启动会上，因为项目启动会之前如果没有充分的团队沟通，有可能会造成边界不清晰或者评估不充分。项目经理的角色就是要协调各团队，用最少的资源达到最佳的项目交付水平。因此项目计划尽可能在线下各个团队充分评估汇总后，在后续的会议中将项目计划明确出来，同时各个团队的负责人和成员应当尽量参与，目标和进度达成一致。

不同的公司，需求讨论和分析的维度不同，产品经理的角色不一定都具备。对于面向客户和面向内部使用的产品，往往内部使用的产品场景相对较少，要求也相对较低，有的团队简单粗暴画几个流程就开始下一步。但是我认为每一个软件产品都应该做竞品分析，以做产品的思维模式去开展，一方面便于以后的扩展，另一方面让团队成员也能学到更多的东西。

技术出身的项目经理与非技术出身的项目经理在项目实施与监控上会存在很大的差异。 技术出身的项目经理往往会从系统和技术角度把控项目进度，比如安全性、扩展性 ，而非技术出身的项目经理更多的是依赖于成员的日报、周报，很难在技术维度有更加精细的监控。

复盘在业界有一套标准的方法论，但是并不一定严格按照标准去做。每一个小的里程碑或者迭代都可以做复盘，总结经验，优秀的东西发扬，有教训的东西尽量避免，而不是讲复盘作为一种事后批判的手段。

2021年5月28日，某会议中提到 “各类应景性、应酬性活动少一点科技人员参加，不会带来什么损失！决不能让科技人员把大量时间花在一些无谓的迎来送往活动上，花在不必要的评审评价活动上，花在形式主义、官僚主义的种种活动上” 。

IT人员管理应当以技术、能力为先导，当前社会，IT从业人员很多，但是人才往往是少数，尊重人才，善用人才，“专业的人做专业的事“一直以来是我对IT人员管理的原则 。

很多时候，IT项目建设过程中，脱离不了领导的主观判断，尤其对于中小规模的企业，往往即便有产品经理的角色，也不能发挥其应有的岗位能力。因此，项目管理人员应该根据团队内不同人的专业技能，充分给大家发言权、发挥权，让专业的人发挥自己更大的价值。

IT项目管理最大的一个复杂性就是人员的管理，项目管理的过程和规范固然重要，但不能因为过程和规范抹杀和项目成员的能动性和创造力，一定要肯定项目成员对项目成败的重要价值。

一个优秀的项目经理，一定是能让团队成员信服，与团队成员共同成长进步的。每个人不管职位的高低，都是企业的打工者，打工者的核心诉求无非是赚钱养家糊口，实现自我价值。因此，每个成员希望的是能从领导者身上学到东西，并且相处融洽，在项目的实施过程中增长技能。就像生养孩子一样，项目经理和团队成员应当是彼此默契配合，共同成长持续进步的一种状态。

经历过不同的企业，不同的团队，不同的组织架构，我认为一个团队的稳定很大程度强依赖于管理者。项目管理很重要的一点在于人员的管理，但是此处的管理不是“把人管住”，而在于培养人。培养的过程中制定一些规范，但最终的目的应该是培养团队成员的技术能力、沟通能力、协调能力、业务能力，让团队成员随着项目的建设和投产，积累经验，收获成果，实现自我价值。

IT项目管理和人员管理是一门学问，没有统一的标准，不同的组织架构下，不同的管理者，最终呈现的结果差异很大。 但我认为，核心还是以人为本，尊重科技人员，尊重每个人的特长，让每一个岗位都能发挥自己的价值 。

随着时代更替，无论是任何行业的大中小企业，皆离不开信息化。通过信息化系统、信息化技术可以提升企业员工办公效率，给企业带来更多业务增长。但是技术一直在进步，传统信息化建设也逐渐暴露出更多弊端，在性能、可靠性、安全、管理和业务创新五个维度暴露出的问题最为核心，企业需要通过数字化转型来解决这五大问题，打破发展瓶颈。

第一个核心问题：性能问题。

这里的性能指的便是以前的老旧系统的问题。随着客户的业务增长，企业常常会碰到IT系统性能跟不上的问题，常见问题有：企业网站、App、小程序加载速度慢，打不开；有的用户能访问、有的不能访问；业务高峰期卡顿用户无法访问企业信息门户；业务量逐年增长但是扩容量跟不上；面对数据剧增的时候本地空间完全不够；网络访问增加，带宽资源不够；这些业务问题都对企业的业务发展造成了阻力。

第二大核心问题：可靠性。

同样也是由老旧系统暴露出的可靠性问题。老系统可靠性差会经常业务中断；遇到故障停机时间过长；任何服务器失效，网络中断都有可能导致业务瘫痪；遇到故障数据丢失，难以恢复；一旦机房出现问题，业务就无法访问；构建多地多中心架构非常麻烦，成本非常高。面对这些问题，不仅仅是对发展产生阻力，甚至会带来严重的损失。

第三大核心问题：安全问题。

所有的企业都会遇到安全问题，但是大部分的企业不重视或者是不知道，就经常亡羊才能补牢。安全问题主要体现在：服务器被“肉鸡”；用户数据被盗；黑客攻击DDoS，站点无法访问；安全加固形式化等问题。安全问题一旦出现，带来损失是肯定的，甚至还会让企业承担一定的法律责任。

第四大核心问题：企业更能直观感受到的管理问题。

传统IT的管理相对来说是比较重要的，但并不是每个企业都可以做到，因为这需要相当的成本和专业度。表现在企业管理的设施多，管理成本高；配置不灵活，改动代价大；上线不及时，下线不敢动；传统IT架构僵化，不同厂商难以兼容等。这些管理问题会给企业带来非常多自身业务外的繁重工作量，让企业无法专注于自身业务发展。

最后的核心问题：业务创新的问题，也是企业“破冰”最需要解决的问题。

当企业业务达到一定规模之后一定会思考如何能找到下一个增长点，而在创新的过程中也会碰到业务增长乏力、新技术应用门槛高、技术应用速度慢、技术人才缺乏、高端人力成本高等问题造成企业业务停滞不前。

 总结

这五大企业急需解决的核心问题，通过企业上云都可以迎刃而解。现在国内的云计算技术实力让人惊叹，一方面阿里云、腾讯云这样的知名厂家都进行了大量投入，科研能力也越来越强。给企业上云带来更多选择。

例如上文提到的前两个问题，可以使用云服务器的d性伸缩、负载均衡能力解决；第三大问题利用腾讯云的DDoS攻击防护、Web应用防火墙，等保整合解决方案等可以一站式解决企业网络安全问题。

最后两大问题通过一些新的云计算技术都可以很好解决，低代码平台，数据审计平台等可以帮助企业多快好省解决当下痛点。

希望本回答可以帮到你

望采纳~

拉卡拉的创始人孙陶然说：如果我有所成就的话，一半源于天资，一半即源于复盘。

如今“复盘”这个词，被越来越多的人挂在嘴边。这可不是赶时髦，而是大实话！

为什么要复盘？因为，每个看似完美的计划，都可能隐藏着你未曾注意到的小bug，而这些小bug，很可能让你一败涂地！

“荆轲刺秦”的bug

战国后期，秦国灭赵后，兵锋直指燕国，太子丹震惧，决定行刺秦王。为此，他制定了一个完美的刺杀计划。

计划执行人：荆轲。此人混迹江湖多年，由燕国隐士田光以死力荐。

辅助执行人：秦舞阳。此人凶悍无比，十三岁就杀过人。据说他往那儿一站，别人都不敢正视他。

入秦筹码：秦国叛将樊於期的首级。樊於期从秦国逃至燕国，秦王花重金悬赏其首级，这份厚礼，必定能让秦王喜笑颜开、亲自接见。

刺杀武器：匕首。此匕首乃太子丹花重金购买，号称天下第一利器。后，侵以毒液，保证一刀下去，必死无疑。

刺客有了，助手有了，入场券有了，武器也有了。而且，都是高配。看起来，已是万事俱备。

可是，荆轲却迟迟不肯出发。太子丹以为他是故意拖延时间，怕他临阵反悔，于是再次催请：“荆卿啊，时日不多了，你可有动身的打算啊？要不，我派秦舞阳先走一步？”

荆轲一听，不乐意了，怒斥太子丹：“太子这么安排是几个意思？就这么急于出发吗？！去，不是目的，目的是完成使命回来。秦舞阳那小子，就是个没出息的损色（sǎi）。况且我们对秦国内部情况了解有限，又是拿一把匕首去刺杀，难度系数很高的好不好！我之所以迟迟不动身，其实是想等待一位朋友同行。眼下，既然太子认为我是故意拖延，那我即刻动身就是。”

公元前227年，荆轲带着燕督亢地图和樊於期的首级，出发前往秦国。临行前，许多人来到易水岸边为荆轲送行，场面十分悲壮。“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还”，在此，荆轲也留下了壮士赴死前的名句。

不知此时的荆轲，心中几分把握、几分忐忑？因为，这个看似完美的计划，已经有了些许缺憾。

一到秦国，荆轲便带着厚礼，贿赂秦王的宠臣蒙嘉。拿人钱财，替人办事。蒙嘉也很有契约精神地跑到秦王面前去传话，说：“燕国之所以不敢出兵抵抗，就是因为碍于您的威严。燕王现在情愿对咱秦国俯首称臣，只是因为畏惧，所以不敢亲自来面见您。但是，诚意还是很足的。派来的使者给您带了两份厚礼：樊於期的首级和燕国督亢地区的地图。而且，临行前，燕王还在朝廷上举行了拜送仪式呢！”

听到这个消息，秦王非常高兴，决定高规格接待燕国使者。秦王沐浴更衣，换上礼服，安排了外交上极为隆重的九宾仪式，在咸阳宫亲自召见。

计划良久的刺杀行动，终于来到了关底，直面大BOSS。

荆轲捧着樊於期的首级，秦舞阳捧着地图，按照正、副使的次序前进。可是，一进大殿，那位勇猛无比的壮汉秦舞阳，居然怂了！他脸色骤变，害怕的瑟瑟发抖。

荆轲回头看着秦舞阳，谜一般的笑了笑。然后上前谢罪说，“北方藩属蛮夷之地的粗野人，没见过天子，所以心惊胆颤。望大王见谅，让他完成使命。”

荆轲圆得还算漂亮。秦王说：“递上舞阳拿的地图。”

荆轲取过地图，送到秦王面前。秦王展开地图，当图卷展到尽头，那把带毒的匕首露了出来。荆轲趁机左手抓住秦王的衣袖，右手抓起匕首，直刺秦王。

可这一刺，未能刺中。秦王大惊，抽身跳起，挣断了衣袖。

秦王惊慌失措，慌忙去拔剑，但只抓住了剑鞘。一时间，局面陷入混乱。秦王跑，荆轲追，秦王绕着柱子转圈，荆轲追着秦王转圈，两个人一度陷入肉搏。僵持中，秦王终于拔出宝剑，刺向荆轲，砍断了他的左腿。无法行动的荆轲，试图完成最后一击，可遗憾，只是刺中了铜柱。

最终，秦王连击，荆轲被刺伤八处。荆轲自知，大事难成，倚在柱子上仰天大笑，骂道：“大事之所以没能成功，是因为我想活捉你，逼你归还土地，以回报太子。”

这时，侍卫们冲上前来杀死了荆轲。而秦王目眩良久。

故事讲完了。

除了悲叹一句“壮士可惜”，你可曾想过，其实这个计划，注定是要失败的！为什么？就因为那些隐藏的小bug！

Bug1：助手人选

关于助手，荆轲心中其实另有人选。虽然那个最佳人选是谁，我们永远不可能知道了。但荆轲迟迟不动身只为等待此人，想必在他心里，此人一定是可以大大增加计划成功的几率。

Bug2：猪队友秦舞阳

果然如荆轲所说，秦舞阳就是个“没出息的小子”。他的面露惊慌，是否已经打草惊蛇？更何况，他们的对手可是疑心病超级重的秦王嬴政！

Bug3：秦王的袖子

左手抓住秦王，右手拿着匕首行刺。这个动作和荆轲设想的一样。但荆轲大概不会想到，秦王一高兴，居然穿了礼服！穿礼服也就罢了，居然袖子还那么大！袖子大也就算了，居然质量还那么差，一扯就断！宝宝心里苦。

Bug4：荆轲微调计划

临死前，荆轲说出了计划失败的又一个原因：我想活捉你。还记得计划最初的样子吗？左手抓秦王，右手拿着匕首行刺，咔嚓，一剑毙命，干净利落。谁要你活捉的？

复盘一下才发现，原来太子丹心中那个完美的刺杀计划，隐藏着如此多的小bug。如果不复盘，你是否也和小编一样，一直以为壮烈的“荆轲刺秦”之所以失败，只是因为——荆轲运气太差？

所以，不要过度自信任何看似完美的计划，不信，复盘一下瞧瞧。

复盘，本是一个围棋术语。指下完棋，棋手重新摆一遍下棋的过程，探讨得失，总结有无更好的应对招数。而现在，这个词已经被泛化，许多企业把它赋予了管理学意义。最为典型的，便是联想。

联想的“复盘”方法论

联想最早引入“复盘”这个概念，是在上世纪80年代。那时候，更多的叫法是“总结”。柳传志正式提出“复盘”这个词，是在2001年联想投资成立的时候。2006年，联想又将“复盘”，明确确立为联想方法论中最重要的组成部分之一。2011年联想将“复盘”方法论向联想全球推出。这种工作方法，从柳传志时代一直延续至今。

什么是联想式“复盘”？在这里，复盘分为四步：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。

复盘的过程有四个步骤：简而言之就是，第一，回顾目标，时刻别忘了当初出发的目的，需要一遍一遍的回顾和澄清；第二，对照当初的目标回顾过程、评估结果；第三，剖根问底分析原因；第四，总结规律和反思，并在此制订下一步的行动计划。

柳传志说：“复盘是联想认为最重要的一件事情。联想经常说，对人，用谁不用谁，就看他学习能力怎么样。其实这个学习我自己回顾过来以后，学习无非是：跟书本学；跟自己学，自己做的这个事情，把经验教训进行总结；还有一个就是跟别人做的事情学。最多的，最深刻的还是跟自己学，自己学无非就是‘复盘’。一件事情做完了以后，做成功了，或者没做成功，尤其是没做成功的，坐下来把当时的这个事情，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，要理一遍。理一遍以后，对下次做，自然这次的经验教训他就吸收了。”

马云说：“赢的人要反思，一定要想清楚，我们侥幸在哪里；输的人要反思，是哪些事情做好了，我们就会赢。反思的目的是下一场要赢。”

其实，复盘的过程，就是让成功的因素不断重现并放大，把失败的因素找出来第一时间剔除。任务的成功与失败，复盘都有价值。

当然，每一次复盘其实都是一次血淋淋的解剖自己。虽然疼，虽然难为情，但是必须不留情面。因为，于个人、于企业，复盘都是一项自我升级的必备技能。

真是后悔！以前读书的时候不知道复盘是什么，要是当初知道怎么复盘的话，我想自己的学习还能更上一层楼。

复盘是在工作之后，公司要求我们每完成一项任务，就要学会反思跟总结，及时找到自己哪方面做得不好要改正过来，做得好的地方要学会总结成经验分享给其他小伙伴。

这项技能对于我来说真的是太有帮助了！

我自己副业做自媒体，因为每天认真复盘，所以慢慢摸索出了做自媒体的方法，也帮助自己成功变现；我也因为每次学习之后及时复盘，然后现在能把自己的经验分享给其他人，让其他人也能照着方法更有效地完成学习任务。

所以就结合我自己的经验跟大家分享怎么才是有效的复盘？

一、什么是复盘？

“复盘”这个词起源于围棋术语，本意是对弈者下了一盘棋后，重新把过程梳理一遍，看哪些地方下得好，哪些地方下得不好。

那换作我们普通人来说，复盘就是在头脑中把每天、每周、每月甚至每年的做过的事情全都重新回忆一遍，通过对以前的思维和行为进行思考，找到自己做的不好的地方进行总结，继而避免之后犯同样的错误。

二、如何复盘？

1 回顾

完成这项任务之后，在脑子里问自己4个问题：

（1）哪些地方做得好？

（2）哪些地方做得不好？

（3）哪些地方按时完成？

（4）哪些地方没有按时完成？

比如：我自己每次做完一个视频的时候，我都会想这四个问题，做得不好的地方我会及时记录下来；又比如说在每次发完视频之后，如果数据一下子上去了，我也会及时记录下来分析数据。

2分析原因

 （1）完成得好/不好的原因是什么？

 （2）按时/没按时完成的原因是什么？

 （3）提出解决方法，如何解决这些问题以及下次怎么避免？

比如：我会在每周的周日晚上复盘这一周的计划是否完成，然后着重针对没有完成或者完成得不好的内容进行反思，找到对应的方法，然后及时作出调整，争取下次一定不犯同样的错误。

3总结

（1）如果是做得好的地方，分析一下是否能提炼出方法论，让下次的行动可以更快一点？

（2）如果是做得不好的地方，找到解决方案，或者跟同事一起讨论出结果，然后再进行尝试。直到把错误的事情做成正确的。

比如：复盘每周计划的时候，我都会列出一个清单，写下做完一件事我都做了哪些动作？花了多长的时间？

4再计划再实践

（1）找到正确的方法之后，就去开始行动，去实验是否可行？

（2）把正确的计划提炼成一份可复制的实 *** 行动，方便之后给新人看。

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