如何做好企业IT服务管理？

it服务管理主要包括（BCDE）等内容

A人员管理

B配置管理

C性能管理

D问题管理

E故障管理

IT服务管理（ITSM）是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法，是一套方法论。ITSM起源于ITIL（IT Infrastructure Library，IT基础架构标准库），ITIL是CCTA（英国国家电脑局）于1980年开发的一套IT服务管理标准库。它把英国在IT管理方面的方法归纳起来，变成规范，为企业的IT部门提供一套从计划、研发、实施到运维的标准方法。

专家的研究和大量企业实践表明，在IT项目的生命周期中，大约80%的时间与IT项目运营维护有关,而该阶段的投资仅占整个IT投资的20%,形成了典型的“技术高消费”、“轻服务、重技术”现象。

Gartner Group的调查发现，在经常出现的问题中，源自技术或产品(包括硬件、软件、网络、电力失常及天灾等)方面的其实只占了20%，而流程失误方面的占40%，人员疏失方面的占40%。流程失误包括变更管理没有做好、超载、没有测试等程序上的错误或不完整，人员疏失包括忘了做某些事情、训练不足、备份错误或安全疏忽等。

背景由于最近几年公司业务的不断发展和壮大，业务部门对IT技术和自动化系统的依赖越来越大，他们需要IT来支持处理大量业务数据和交易。然而，由于公司缺少一支有组织且结构化的一线IT支持服务团队，雇员们在面对时而发生的IT故障和问题时变得越来越沮丧：他们不知道向谁寻求帮助，在四处求救时浪费了大量的宝贵时间；另外，对于那些重复发生的问题和服务故障，没有一个现成的经验和知识帮他们直接解决问题，使得IT服务人员陷入一遍遍解决同类问题的僵局。当他们处理外汇买卖业务或其他相关业务时，客户的需求和业务的特性使时间和准确率对他们来说至关重要。他们迫切需要一种最快，最准确的方法来协助完成所有交易。然而，他们却搞不清一旦发生技术故障，他们应该打电话找谁来寻求帮助。甚至即使打了电话，问题也不能得到很好解决，影响业务的进行。这直接导致了这些业务部门的IT最终用户产生如此错觉：IT服务与我们业务部门不是同路人，他并不是一个值得信任的，拥有共同业务目标的好的合作伙伴。这种对IT技术支持团队的错误认识，直接影响了各营业网点及分公司向客户提供服务的能力，降低了客户的满意度。业务需求与业务部门的误解形成鲜明对比的是，IT部副总裁感到自己身上的压力越来越大：一方面，在面对各业务部门的不理解和抱怨时，他和他的团队要负责向全北美洲的所有企业客户以及几百个分支机构提供IT支持服务；另一方面，为了提供更符合业务需求的IT服务，他还要向整个IT团队灌输一种以业务为中心的文化：即IT是为了业务服务，更好的服务于各种业务的需求。该公司的CIO认为，他的最终目的是建成一个提供IT服务的“一站式店铺”——以一种单点联系的方式解决所有与IT相关的问题。这一服务方式有以下几个方面的好处：·由于只有一个联系点，发生服务故障时，业务人员可以直接与IT技术服务人员联系，避免了不知找谁来解决问题的情况发生，从而缩短了“遗失时间”。·通过配置管理中的配置管理数据库，处于单一联系点的IT服务人员可以掌握所有配置向信息，使其可以更有效果且更有效率的使用各种配置项资源。·服务台人员对所有IT用户提交的服务请求，故障和问题等进行记录，这些记录提供了一种发现IT基础设施问题的机制。·为IT管理提供一种可量化的评价机制来评估业务·位于服务台的服务人员可直接接触用户，解决用户的问题。他们的服务以及对用户的态度将直接决定了业务用户对IT的认识，有效的IT服务台将彻底促进IT与业务的沟通，改善业务对IT的认识·当面对同时发生的大量突发事件时，服务台提供了一种结构化的流程来安排工作优先级，影响度大且紧急的问题优先解决；同时，服务台选择最快的方式来恢复发生故障的IT服务。

文/林巧燕

他曾在阿里巴巴一无所有的时候，辞去高薪职业，与马云共患难，他被媒体评为“马云背后”的男人。放弃七十万美元的年薪，和马云白手创业，用马云的话来说，蔡崇信当年的年薪可以买下几十个当时的阿里巴巴。

一见钟情

蔡崇信和马云同龄，但背景相差悬殊，蔡崇信的祖父和父亲都是法律界的名人，他自己也是法学博士兼经济学士。

在纽约做了三年律师后的蔡崇信跳槽到瑞士的一家风司，做了亚洲区域总裁，年薪70万美金，还娶了当时台南帮大佬的孙女，在台湾地位显要。

1999年，蔡崇信35岁，一位在台湾做IT的朋友请他帮忙把公司卖给马云。众人都知，马云创办阿里之前经历过三次失败的创业，彼时的马云正在进行第四次创业。

蔡崇信第一次见到马云就被他的人格魅力迷住了，或许这也是马云的魅力所在，阿里的前CEO陆兆禧也是仅仅见了马云一面，就毅然决然卖掉公司，加入阿里巴巴。

蔡崇信告诉马云自己懂得法律和财务，可以加入阿里巴巴帮助他。

然而，当时的阿里巴巴是什么样子的一个只有20多人的团队，一个在建的Alibabacom，一间像黑网吧一样的工作室。

马云听完蔡崇信的话吓一大跳，说自己付不起那么高的薪资，一个月只付得起五百块，让他再想想。蔡崇信也很严肃地告诉马云，“我已经想好了，我就是想加入创业公司，跟一批人一起共事”。

不久，蔡崇信辞去了年薪70万美金的总裁之位，成了阿里巴巴的CFO(首席财务官)。

加入阿里巴巴，这是蔡崇信为马云做的第一件大事。

聚融资

蔡崇信加入以前，阿里巴巴尚未注册，二十多个员工大多数是马云的学生或者朋友，基于对马云的信任和崇拜一起共事。

蔡崇信加入以后，效仿新浪、网易、搜狐三大互联网巨头建立了企业架构，并对阿里的股权进行合理分配。

打牢内部基础后，阿里开始对外融资。此前，马云曾进行37次融资，然而37次都失败了，试问，有谁，有哪一家风投会投资一家创始人没有过成功史，甚至连工商注册都没有的公司

说到底，无非就是外界不相信马云的梦想，可能更不相信他本人，但蔡崇信却选择无条件相信马云，还拯救了垂死边缘的阿里。

1999年8月，投行巨头高盛香港地区的投资经理，决定投资大陆的互联网行业，他是蔡崇信台湾的好友，是蔡崇信说服他投资阿里，这一投就是500万美金。

早在蔡崇信加入之前，马云先前筹的款已经几乎用光了，甚至500元的工资都发不出来了，这次融资是阿里史上意义非凡的一次，不仅获得了发展基金，投资巨头高盛的领投也让阿里在商界有了信用保障。

三限制

拿到融资后的阿里发展势头锐不可当，成功引起了日本软银集团孙正义的关注，他约见马云，相谈甚欢，决定拿出3000万美金投资，换取阿里40%的股权。

这时，蔡崇信却提出了反对意见，他觉得彼时的阿里并不缺钱，引进新一轮的巨额融资会稀释第一轮投资者的股权，引发股东们的不满。

无奈，马云坚持要拿下这一轮投资，蔡崇信做了妥协，接受软银集团的投资，但对其有三个限制。

其一，限制其投资金额;其二，限制其持股比例;其三，限制其对阿里董事会的控制权。

蔡崇信和马云一起出席了同孙正义的谈判，最终敲定为软银集团的投资金额为2000万美元，持股30%，同时董事会仍由阿里合伙人主导。

这笔投资不久后就迎来了互联网泡沫，大量互联网企业倒下，但阿里凭借这一笔投资度过了困难的时期，同时也守住了创始人对阿里的控制权。

2004年，蔡崇信又拿下8200万美元的融资，用于淘宝的发展。

这之后，阿里的发展外界有目共睹，马云也成功登上了“首富”的宝座，而这一切，离不开他“背后的男人”，蔡崇信，他曾在阿里一无所有的时候同马云共患难。(文章来源： 南财专访)

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