IT项目管理的具体工作是什么

梦苏梦/文

小孟跟了我两年，工作端正努力，也是项目组的技术骨干。一天兴致勃勃地跑来找我，说自己想带项目想当项目经理，于是我问了他下面几个问题：

项目经理是干什么的？项目经理的职责是什么？主要任务是什么？你具备项目经理的知识和技能吗？……

他一脸懵逼的样子，让我看着有些心寒，于是乎，我写下了这篇文章，以一个从事IT项目管理人的身份告诉像小孟这样的你们，想做项目经理，先明白的几件事：

（温馨提示：请给自己10分钟时间好好阅读下面文章！）

01首先，你要知道项目经理是干什么的？

项目经理，简单说就是公司委派的负责实现项目目标的个人，是公司授权的项目负责人，是项目的直接组织者和领导者。就是大家都说的那种搞得了技术又懂得管理的人，只有技术不懂管理是不行的，技术和管理是相辅相成的。

项目经理，到底是干什么的？

项目经理的职责包括三个方向：

1、对项目全过程进行组织和管理，按预期交付项目的成果；

2、管理客户关系，以取得客户对交付成果及过程的最满意评价；

3、管理项目团队，使之高效而又愉快地工作，并获得最满意的工作体验。

02项目经理的主要任务是什么？

1、支持售前过程

IT项目一般比较复杂，交付风险比较大，需要在合同中约定工作范围、进度计划、要估算成本和人力资源。项目经理近距离地了解项目需求、资源等约束，制定项目实施方案才会切实可行。所以参加售前过程不仅可以有助于项目经理深入了解客户需求，也可以帮助客户了解项目经理的能力。避免后续工作，因为需求不明、进度无法评估，影响双方的利益，给公司造成损失。

2、负责项目交付

签订合同之后，项目经理负责围绕预期目标、遵循确定的规范执行项目。项目经理不仅要制定思路清晰、考虑周密的计划，还要调集资源、委派任务，推进计划的执行；过程中，还要及时处理出现的问题，定期向有关人员汇报进展情况，保证在规定的时间和预算内交付项目成果。

3、完成项目收尾

完成项目交付成果之后，要将成果移交给客户，确认客户可以稳定地使用系统。然后让后续服务移交给服务部门，确保客户得到持续的服务保障。项目经理交付的成果物直接决定客户的满意度、影响客户是否愿意付款，因此公司还让项目经理负责收款工作。

4、管理干系人的关系

一个IT项目涉及到多个干系人：投资方、客户、分包单位、合作伙伴，甚至可能包括政府、社会等各方向的关系。面对“客户”不是一个人，而是一个群体，项目经理作为各方向的桥梁和纽带，要随时处理各方信息，保持密切沟通，解决矛盾冲突，只有这样才能让“客户”满意。

5、管理项目团队

一般IT项目都是临时搭建起来的，项目经理需要花费很大的精力寻找合适的资源，优化资源配置，建立合理的组织结构，确定清晰的职责分工。项目过程中还需要通过各种措施进行项目团队的建设，打造高效团队。

03你到底适不适合作项目经理？

没有天生的项目经理，但是项目经理要有当项目经理的基本素质：

1、领导力

领导力是指通过他人来完成工作的能力。项目经理是项目的领导核心，但需要依赖团队完成任务。领导力重要并不意味着“领导”是“官”，领导应该是一个和大家平级的，但是却走在别人前面。不仅要求别人做的事自己先做到，而且知道“下一步做什么” “下一个目标在哪里”。

2、责任心

项目执行过程中，会遇到很多困难，经常会超出原先的想象。这个时候，能帮助项目经理坚持下去的可能就是“责任心”。有责任人的心，非常注重细节，在项目的各个环节都要有未雨绸缪的意识，就是我们经常说的‘ *** 心命’，但是这样的品质在项目中特别有用，有助于发现潜在的问题、防范潜在风险，这样的人一般都会看得比较深，比较透。

3、积极主动

项目经理是团队的“主心骨”，主心骨乱了，项目也就乱了。项目经理必须时刻保持着良好的心态，如果团队始终看到一个信心满满、镇定自若的项目经理，大家也充满信心。如果看到一个整天愁眉苦脸、满腹牢骚的项目经理，大家可能担心他随时撂挑子，士气可想而知。积极主动的项目经理会积极寻找方法，相信“方法总比问题多”。他们能够引导大家集思广益寻找方法，领导团队走出困境。

4、压力承受

项目中会出现各种突发事件，有时需要忍受极大的压力。有压力承受能力的人面对当困难来临时仍然镇定自若，仍然能冷静思考，即使在无能为力的时候，还能保持“风度”和“幽默感”，从而稳定军心，解决问题。

04项目经理需要具备的知识和技能有哪些？

1、专业知识

项目经理需要熟悉和掌握的专业知识包括项目管理知识、IT专业知识以及行业知识。首先，要掌握项目管理的专业知识。这些知识比较成体系，有很多专业书籍，内容涉及项目和项目管理的基本概念。通过看书学习或是培训都可以掌握。

其次，IT专业知识。要学会制定合理的计划、解决实际问题，而且由于IT技术发展迅速，作为一名IT项目经理还应该不断加深、拓宽专业背景，这样才能做出正确的决策，有效地领导团队。

最后，行业知识。做技术的人有时候更关心的是“如何实现系统”，其实并不关心系统干什么用。而系统是为客户的业务服务的，项目经理必须了解客户的需求，适应客户的业务需求，才能做出正确的取舍。如果不了解客户的基本业务流程，甚至连一些客户的术语都听不懂的话，又怎么和客户沟通呢？从职发展来看，行业知识也是项目经是“增值”的重要方法。项目经理要想继续成长发展，可能需求独立拓展业务，这时必须有一定行业知识才能理解客户的需求，才能说清楚客户的业务价值。

2、“软”技能

项目管理需要大量的沟通协调工作，涉及客户、伙伴、项目团队，项目干系人等多方面人员。是“人”在确认项目目标、推动项目进展，使用项目成果创造价值。因此，处理人际关系的各种“软技能”是项目经理的一项重要修练。

软技能包括很多方面，例如沟通和协调、团队建设、政治和文化等。

沟通和协调一直被认为是决定项目最重要的因素之一。只有少部分项目是因为技术的原因失败的，有的项目经理甚至本身就是一个技术专家，但是因为沟通出现了问题，所以无法获得客户和团队的支付，从而使周密的计划变成了废纸，最终导致项目失败。沟通包括识别沟通的对象、建立沟通渠道和明确沟通信息。根据沟通对象的性格和背景采用适应的沟通方法和谈话角度，才能进行有效的沟通。

项目协调同样重要，项目需要一群人完成，这些人往往拥有不同的行为规范、背景和利益。弄清项目干系人这个并不困难，困难是满足不同干人的期望。如果各方干系人对利益没有达成共识，会使项目从一开始就暗藏危机。“找一些优秀的球员并不难，但让他们一起打球就困难了。”找到各方面的专家还不能保证项目成功，项目经理必须分享权力，让成员能够团结协作，为了共同的目标而努力工作。

团队建设需求员工的之间的沟通，解决成员之间的冲突，营造和谐的氛围。但最重要的是迅速凝聚成员，建立相互之间的信任和依赖。项目经理一个人的能力有多强并不重要，重要的是整体团队具备超强的能力才是重要的。项目经理要有团队建设能力，了解团队每个人的强项和不足之处，员工的强项在团队有的放矢，员工的不足在工作中时刻激发员工学习热情，指导和鼓励他们成长。

组织中的政治因素是无法避免的，为此而失败的项目也非凤毛麟角。政治因素可以带来冲突和压力，但也可以带来动力和契机。项目经理要有政治和文化意识，能巧妙利用“势能”影响决策过程，或者在正常组织关系难以驱动的情况下取得支持，可能帮助项目经理在困境下获得成功。反之，如果急略或是回避项目中的政治因素并且不恰当地运用权力，则会使项目经理陷入“四面楚歌”的困境。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”想要成为一名优秀的项目经理，一定要不忘初心、保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风，勇于创新，永不停滞，在每一个项目过程中经受考验，努力向“客户”交出新的更加优异的答卷！

(完）

从接触了各大行业领域的项目经验嗅觉，以及在项目组中担任了项目管理者（也就是项目经理）的角色经验来看，要做好一名项目管理者实在不容易，如果说要求再严苛点的话，要评上优秀标签，那么想要覆盖所需的能力点就是一种挑战。

在之前没接触项目管理之前，一直有个误区，那就是项目管理可能不需要太多的专业技术能力，懂点行政管理，有点领导力就可以轻轻松松，把一个团队管理地有模有样，把团队里的每个人管得服服帖帖。

后面转向项目管理这块，做个几个项目之后，越发觉得之前的想法设想就是天真得不行，以至于在很多时候项目管理实践上踩过很多“坑”，有过许多地无可奈何，均由于在当时缺乏项目管理者所需的能力，以至于项目管理得连自己都觉得狼狈。

这么说来，要做好一名IT项目管理者究竟需要拥有什么能力呢？在经历过我踩过一些项目管理上的“坑”以及吃过不少的苦头的反思总结下，我觉得需要具备以下的几种能力。

其实不管是哪一行业也好，特别是在IT领域，比如像我是从事IT领域的信息安全方向，在我看来，信息安全技术的能力就是自身能力框架的基石，就像你要盖成摩天大楼，就必须根基牢固，这样的话任何风雨飘摇都无法轻易撼动你，因为会由于基础的夯实而坚挺。

所以基础的能力是取决后面发展的长远，否则“跨越式”的跃进可能会忽略基础成长的机会，造成日后基础松垮，限制了向上堆积的能力。

还有如果你想你的项目团队成员都能心甘情愿听从你的领导和安排的话，你就得有一个让他们“服”你的前提，团队成员他们擅长的是实施的业务能力和专业技术，如果你的专业技术或者业务能力无法优异与他们，那他们又有什么理由一定要服你呢？

这一点其实在项目管理中体现地尤为常见。一位基层员工，由于某些管理的能力特质，被领导赏识，进而提拔为IT项目主管。但是当时被提拔为项目主管时，他的技术能力相对一般，但却面临着要去领导一群大部分技术能力比他好的技术工程师。

一开始他觉得很正常，也没什么压力挑战，因为他自己误以为做好一名管理者，不需要很强的技术能力，因为只需要有好的领导力就可以做好管理了。

后面等到项目实施时，他才发现其实如果本身技专业技术能力不过硬的话，比团队内的人还弱的话，就会面临一种管理的“痛苦”在里面，那他们会有一种心理想法那就是：我根本不会管你管理有多厉害，你的技术都没我厉害牛逼，我凭什么要听你的。

也许，你可能会很无奈：为什么我是作为一个管理者的角色，为什么非用跟你比技术能力呢？但是你也怪不了人家，因为在IT领域里搞技术实施的，人家认的就是第一基础能力，你要我听你的话，可以，只要你技术比我厉害我就承认你。

所以在IT项目管理中，管理能力的基础就是技术能力，技术的晋升拓展就是管理，这种主次之间的逻辑认定，你如果逆反执行，你就会遭遇举步维艰的困境。

其实这种能力在古代军营中的元帅与军将士兵之间的能力差别中体现到很到位。比如大唐薛仁贵，起初作为一个不起眼的火头军，如果没有身怀十八般武艺的能力和过人的胆识，怎么可能屡建丰功伟绩，最后晋升为元帅；在晋升为元帅这种“军营一哥”的角色之后，他同样是一个大的管理者角色，手底下均是武艺高强的武将下属（罗通、秦汉等），从他的武艺在历史电视剧里面的表现来看，更是超越了众人，所以同事及下属没有几个不钦佩赏识以及服从他的。

这也皆因有很大部分是因为极为出色的专业实力在推动了自身的管理，为管理顺水推舟，使得管理的可执行性有了一定的保障性。

估计很多的人都因缺乏良好的沟通表达能力而吃过亏。在论文答辩时，你做出来的论文水平比你的竞争者要高，但人家却因为沟通表达比你好，而得了高分；在求职面试时， 你的专业技术水平比你的竞争者强，但人家却因为回答表现比你好，而被录用了；在项目实施中， 你的其他综合能力都很全面，但如果没有良好的沟通协商能力，那么你的需求永远得不到满足。

所以说，要想成为管理的主导者，你必须学会如何去更好地沟通表达。一个人想做一件事情，这就是他内心的一个真实的需求，但是需求需要实现或者说被满足，它就必须被表达出来，那么如何更好将需求通过语言形式传递表现出来，这就是沟通表达。合适恰当的传递表现形式，就好比优秀良好的沟通表达，更直抵对方的内心，更容易让人听懂接收，以至于让对方去接受并响应你的需求。

在IT项目的实施管理更为重要，对于团队内部，有一件事情需要大家一起来协作共同完成的，这个时候，如果你没有把需求很好地表达出来的话，会有几种情况：第一，你根本表达不清楚，比如没说清这部分的功能要谁去实现，输出报告要谁去整理；人家就不会理解你的需求是什么；第二种是你既说明了事件是什么（事项）、为什么要去做（缘由背景）、谁去做（实施人员）、什么时间点要结果（Deadline）；到这里的话你的需求表达算比较明确了，但还不是最优。

沟通表达的效果差异，在于表达之后，需求如愿实现的差异。什么是好的表达？我觉得就是你把要表达的需求和东西说出来之后，人家不仅仅听懂了，而且按照你的需求反馈了最为积极正确的回应。接着上面的例子，为什么还不算是最优的表达，因为其实还缺少表达一个比较重要的点，那就是目标预期，因为有些时候你把目标预期定出来，对方就会更接近你的真实需求导向输出结果。

但如果没有说出目标预期的话，就有会像是大领导总有天马行空的空洞设想，底下的人听不到目标预期的界限，也许只能无奈地自由发挥，跟着天马行空，实施落地就是痴人说梦。

在将领导的目标预期落地执行方面的话，Google现任CEO皮查伊做得简直太好，这也是他的大boss——拉里·佩奇（Google创始人之一）为什么那么赏识他，最后愿意当一个“甩手掌柜”的原因之一。

因为拉里·佩奇是个不善言辞又喜欢脑洞大开的主，在开高管会议时，总是喜欢说些天马行空的概念，可能由于太过于宏观， 导致高管们一头雾水，不知所云。

但是皮查伊却懂得去主动与老板交谈，简短几分钟便能抓住老板的目标预期是什么，并准确无误地传达给团队成员，以至于可实现落地。

这就是高效沟通表达的艺术，巧妙的沟通不在于冗长而在于精准简洁。

然后对于项目团队外，也就是面对客户或者其他跨部门的沟通的话，除了会沟通，还要懂得协商。不懂得协商的话，自己就会身处被动，客户的配合主动性就会很低，项目开展实施，就难免会陷入“对方都是大爷，我一切都听大爷的安排”的低段位服务姿态。

一般客户方（甲方），服务方（乙方）项目开展合作形式就是：客户方配合服务方开展工作，很多时候会遵循一条原则：“你们主动做事，你们就应该主导，我们只是配合方”，所以谁做事，谁就要去占据做事主导权，因为配合方往往是不着急的。所以在这个时候，当我们是服务方时，我们去把握主动是正确合理的，因为你想把良好的结果导向自己这边的话，主动跟他们说需要怎么配合要比自己不知所措，等着问他们怎么配合；要是后者这种情况的话，会产生两种结果。

第一种，客户方会不满。“事情主要是你们来做，我们是配合的，你们自己都不知道怎么做，那我们怎么知道配合你们呢？”  也许你心里会说自己其实是知道怎么做的，只是咨询下你们的意见而已。但其实，只有当对方把自己代入配合角色， 就会自然而然喜欢别人来引导，而不是来反问他们。

第二种，客户方逆转局势，你陷入被动。当你同样不计划主动告诉对方怎么去做，而去问客户怎么开展工作的时候，而刚好遇到的是不厌其烦且很有想法的客户，那你可能就就要无奈地开启“苦逼模式”。

踏入“不能做主”的泥沼，什么事情，怎么去做，都要听人家的想法来做，自己就失去把握的主动权，这样的话，可能会把自己拉入一个一个隐形的“大坑”，到时候要么你就只能“入坑”或者放弃脱离。

所以，面对近乎苛刻的要求和选择时，必须懂得从自身立场出发，通过与对方的协商，将结果主动导向自身有力的一面，而不是任由使唤，被动去接受本不应该接受的诸般要求。

《驱动力》里面讲到：“企业管理最让人头疼的问题是什么？员工的主动性和创造性。”   其实大到企业管理层面，这是个问题，小到基层项目实施， 驱动力简直关系到每个项目成员能否发挥最大的积极性来推动整个项目的实施，这是个根本性的关键问题；同时，这也决定了项目管理者是否是一名激励人心的驱动者。

也许普遍项目管理者会认为：调动成员积极去帮项目做事情，不外乎就是在多点付出而获得成效后，通过多分几张钞票或者说几番激励赞美的话，这两种方式就可以解决了吗？ 这只是通常的驱动力激励手段，应该是属于“治标不治本”的方法，即使这两种在一定的程度驱动了他们的积极，而无法深层通过在项目过程中，激励出他们应该有的“成就感” ，那只是一种短暂的驱动，时间一久就会疲乏，驱动就会变得迟缓。

所以管理者在通过物质需求和言语激励的方式之外，还应该懂得将员工的“成就感”当成创造力和执行力的源泉，并费些心思，将驱动力的力量从自身散发出来，感染到每个人，使得获得成就感，而成为自愿自觉去创造的“个体”。

在我看来有几个成长点是管理者具备后才能修成驱动力的，第一是自身的人格魅力，第二是本身的强大执行力，最后是拥有思考驱动力的思想。

管理者每时每刻都在产生决策，如果在决策时，无法赶跑“犹豫不决”这只怪物，那么你只能被吞噬。

对于决策迟疑，缺乏决断力，我深深吃过它的亏。有一次，一个比较重要的项目实施开展到重要里程碑阶段，只要完成这个里程碑阶段的工作，就可以进入项目验收阶段了。但是在完成里程碑阶段工作之前， 存在一个比较头疼棘手的问题。

那就是有个项目组核心成员，在那个时间点刚好赶上他自己另外负责的项目有项紧急的事情需要他去处理。但因为当时部门项目的现状是几乎大部分数人手里自己都带有项目，也就是自己既是项目经理，又要做项目实施人员，可谓是光杆司令；不但如此，在自己项目空窗期，还要“接济”帮忙下其他同事的项目。

刚好，那个核心项目成员他自己身上也是刚好有几个项目在跟的，只是当时我手上这个项目刚好在做，需要人手。在那个时候，我刚好是关键节点比较赶，而他那边又着急需要安排处理他自己的事情，我面临要去做出选择决策：究竟是让他去处理自己的项目，还是让领导去另外安排协调同事去处理呢？

如果他去，我这边项目搁置，不好交代；但是他那边不处理，我绑着人家好像又有点不合理，安排其他的同事又可能搞不定。不过领导是有提到一点：那就是我这个项目的重要程度会比较高，其他的项目可以灵活安排。

领导虽然没有说得很明白，但是也很明显传递给了我一个信息，那就是目前你负责的项目的优先级是比较高的，在遇到与其他优先级低的项目事项冲突时，必须做出合适的判断，优先执行优先级高的事项，其他事项通过外部资源协调解决处理。

但我当时还是缺乏全局观的意识，在遇到这样一个急需立马做出决策判断的时刻，陷入的却是迟疑和犹豫不决，前面的领悟总结只是事后“马后炮”才正确意识到的。

我还是在“浪费性的思考”后，做出了错误的决策，“老好人”般地放了那位同事去处理自己的棘手事去了。之后我被领导狠狠地批了一顿，因为我失了轻重， 项目里程碑阶段工作拖了进度“后腿”，结果耽误了项目的正常验收。

这是典型缺乏决策力的表现，作为一名项目管理者，在遇到关键决策时，综合评判出各个选择的优先级和重要程度后，就应该强有力地去执行重要程度高及优先级大的事项，摒弃“完美周全”的理想想法，因为现实总是难以做到百分百的兼顾所有；因为有些其他选择可以选择移交转移，让别人来帮你实现。

自己都想揽在身上，自己解决，那只会让自己陷入困顿、犹豫，最后所有的事情都成了“耽误综合体”，决策成为痛点；而当拥有睿智的决断力时，事情可能就会因为精准理智的快速处理而变得高效，进而推到整体事态的进展，映射到项目上的话，那就相当于项目进展会因为管理者的强有力坚定的决策，而衍生影响全局的强大执行力，促进了项目完成里程碑式的跨越。

所以，当一名IT项目管理者拥有了非常扎实的专业技术能力、出色的沟通表达能力、优秀的协商能力、振奋人心的驱动力以及睿智强大的决策力，这些必需的一项项能力后，在项目管理领域，那便意味有了开辟属于自己疆场领域的绝对资本以及自信。

IT项目管理可以分为两部分理解：一个是IT，一个管理；掌握项目管理的知识体系，项目管理的基本内容，包括项目集成、范围、时间安排、成本、质量、人力资源、沟通、风险以及采购，另一个是对IT项目特别是软件工程项目的背景和技术深入了解，第三个就是多关注现实中的成功和失败项目实例啦，积累经验。

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