什么是提供“敏捷、快速、低成本”创新能力,持续提升业务创新效率。

导语：提升个人敏捷项目管理能力的技巧。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”项目管理(Project Management)：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

提升个人敏捷项目管理能力的技巧

其一,具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件,团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短,善于抓住最佳时机,并能当机立断,坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题,避免矛盾或更大矛盾的产生具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工,唤起大家的积极性和创造性,齐心协力完成施工项目的建设

其二,要有较强的组织协调能力,能够调动团队的集体智略,把项目部一帮人的才能“捏合”在一起,达到相互支持、取长补短的效果项目部是一个团队,如果一个项目经理没有较强的组织协调能力,那么这个团体就会变成一盘散沙,就没有活力,项目部人员之间也就缺乏默契的配合,从而导致工作无法正常开展

其三,要具备专业技术知识,是业务行家作为一名项目经理,要开展具体工作,对业务一无所知,指挥别人也是空谈,要想发挥好领导作用,就必须熟知相关的业务知识,所谓知己知彼,方能百战百胜掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件如果没有扎实的专业知识作后盾,在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费,甚至造成更大的错误作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面,要了解多学科、多个专业的知识,也就是说什么都知道、什么都懂这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作,化解来自各方面的矛盾,顺利完成项目施工任务

其四,要善于团结下属,不要用不正确的方式批评,特别是对有错误的下属和反对过自己的下属我们常说,对任何犯了错误的下属,只要他能改正,还是个好下属而对于反对过自己的下属,要搞清楚为什么人家会反对你人与人之间有矛盾是正常的,一旦出现了矛盾,我们应该要正视它,而不是回避它,更不是激化它,只有这样才能从根本上解决它批评下属时,应掌握批评的技巧,不要让被批评的下属不但不服气,反而产生怨恨

其五,有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任在工程建设实施的过程中,项目经理要接触很多人,处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题,如：施工中遇到技术问题难以解决,经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案,此时工期紧张需要尽快解决施工方案这就需要施工项目经理挺身而出,大胆提出设想与业主同心协力解决难题

其六,思维敏捷精力充沛工程项目施工是一项纷繁复杂的工作,需要多方面考虑,紧密的布置这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成,在遇到突发事件时及时正确快速的处理,没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的

其七,掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度能授权的事情就不要亲自做,必亲自动手的必动手把许多事情,进行分工,责任到人,并不表示责任已了,只是将整个项目部的工作分解到人,亲自参与责任制的制定,亲自抓落实,才能事半功倍

提升个人敏捷项目管理能力的技巧

首先，拥抱变化，克服抵触，做好实施敏捷的准备。敏捷不是洪水猛兽，既然企业决定引入敏捷的变革，一定是敏捷项目管理方法有可取之处，何不加以尝试，再做决定，而不要拒绝变化，盲目抵触。PgMpmypmnet

正如传统项目管理中提倡的——沟通是项目经理的基本素质，沟通也是解决变革问题的最有效手段。在实施敏捷伊始，一定要有充分的沟通，确保每一个成员都得到足够的关于敏捷的信息，可以从多方面客观地看待敏捷的优势和不足。敏捷不是神话，“敏捷不是银d”，没有一个方法是放之四海而皆准的，所以我们采用的是敏捷的思想和针对项目环境的定制的方法。bbsmypmnet

个体成员可以寻找机会多了解敏捷的理论方法，参考敏捷社区的实践和案例分享，获取成功的经验和失败的教训，积极思考敏捷对于团队的独特性和带给自己的利与弊。同时企业也要采取正式和非正式的培训、研讨会、工作坊等方式，排除个体成员的疑惑和顾虑，目的是为实施敏捷做好准备。项目管理者联盟

其次，从管理实践角度，了解敏捷的框架，具体实施的方法，适应角色的变化。当个体成员接触一种新的方法是，尤其是技术人员经常会提出这样的问题，“采取什么框架都行，反正领导已经定了，直接告诉我怎么做就行了”。其实这是最要不得的一种态度，实施一种新的框架或方法，固然要求具体的工作指导，但是个体成员要从方法、过程、角色、职责等多个方面进行系统的学习和演练，知其然，知其所以然，而不是僵化地照本宣科。为了避免这一现象，很多组织引入了教练这个角色，用以助力个体成员对新方法的掌握和有效使用。PgMpmypmnet

因为很多组织实施敏捷都是从Scrum框架开始的，而Scrum框架也是当前最为流行的敏捷方法之一，本文就以Scrum为例进行简要分析。项目管理论坛

Scrum框架中有一种3-3-5的结构：即3种角色——产品负责人(Product Owner)、Scrum M aster和团队(Team);3种工件(artifact)——产品待办事项列表(Product Backlog), 迭代待办事项列表(Sprint Backlog)和燃尽图 (Burndown Chart);5种仪式(ceremony)——迭代 (Sprint)，迭代计划 (Sprint Plan)，每日站会 (Daily standup meeting)，迭代评审 (Sprint Review)和回顾(Retrospective)。不难看出，这就是一种项目管理的框架，提供了开展工作的`具体流程、规范和步骤，但是又与传统的项目管理不同。clubmypmnet

对于个人来说，最重要的是要理解Scrum中的新角色，进而清楚其具体职责，如何进行相互的协作。甚至有的团队成员可能需要进行角色转换，担当Scrum M aster或产品负责人(Product Owner)，这就更需要弄清楚其各自的职能、担负的权利和义务。比如，Scrum M aster的部分工作是清除团队遇到的障碍、辅导团队、保护团队，对很多新担任Scrum M aster的成员来说，往往会产生疑惑或陷入矛盾，因为该角色一方面是团队的领导，另一方面是没有人员的管理权利的。其实，这就需要在深入弄清Scrum中的领导是服务式领导(servant-leader)，Scrum M aster对团队成员没有人事管理权利，但对流程有控制权，他有义务帮助团队执行Scrum方法，为团队答疑解惑，甚至扮演教练的角色。所以Scrum M aster新手要修炼成团队的“牧羊犬”(注：用牧羊犬隐喻Scrum M aster保护团队、维持流程执行)，践行Scrum M aster的6种优秀品质：负责、谦虚、协作、投入、有影响力、知识渊博。项目管理者联盟

再比如，Scrum中新角色产品负责人(Product Owner)，他的目的是保证团队瞄准正确的目标，他是站在客户的角度。产品负责人有权设立目标和形成愿景，他需要撰写需求和排列优先级。(注：参考Roman Pchler的著作《敏捷产品管理》)也就是说，产品负责人是团队与客户的接口，代表客户的利益，为团队就业务需求方面的问题答疑解惑。同样Mike Cohn也给出了优秀的产品负责人应该具备的品质：始终都在(available)、懂业务、善于沟通、果断、得到授权。项目管理者联盟文章

提升个人敏捷项目管理能力的技巧

首先,作为一名项目经理,要认清角色,摆正位置项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人,对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项;对内全面负责组织项目的实施,是项目的直接领导者和组织者这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度,在尊重、理解并服从公司领导的同时,通过协调、讨论、信息沟通等方式,充分发挥好承上启下的作用,积极利用自身的主观能动性,在认真做好本项目部工作的前提下,努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作

工程施工过程中有很多意料不到的问题发生,对于出现的超过自己权限范围的事件,应当及时向公司有关部门和人员汇报,不要越权越位,既要主动地处理问题,又要请示处理方案或者取得自己处理的授权,切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错 项目管理者联盟,项目管理问题

其次,作为一名项目经理,要识“无为故无不为”的至精妙语,又要具备开拓创新的意识要虚心学习其他人管理项目的经验和方法,恪守“谦虚”二字大胆尝试,以超前的眼光看问题,要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩,而不是像一只井底之蛙,以一成不变的方式,局限于做好本项目部的工作

其三,作为一名项目经理,要有勇于实践的踏实的工作作风,要有真抓实干的精神,要在实际工作中不断丰富完善自己首先,项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的,更不是吹出来的,是靠实际工作的磨练干出来的对于工作中出现的问题,要敢于承担责任,要善于分清问题的性质,找到解决问题的方法在项目中能够通过以身作则,形成一个平等协商、实事求是的工作风尚同时,项目经理还应注意不断培养和提高工作能力,如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等,努力做到在工作中要果断但不武断,要稳重但不拖拉

其四,作为一名项目经理,要有吃苦耐劳的精神项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦,扎扎实实地开展工作,勤勤恳恳地做好事情作为项目部的领导,应该既是指挥员又是战斗员,作为指挥员就应该体现自己的能力和水平,越是面对棘手难缠的问题,越要沉着冷静,迎着困难上

其五,作为一名项目经理,要尽量将工作做适当的合理的分配,责任到人,做到“该定人的定人”,要让每个项目部人员了解自己的工作,并时常注意他们工作进展情况,要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排,施工组织方案上来

在全面推进“互联网+”的背景下，打造数字经济优势成为热点话题。新商业、新管理、新平台更是成为当下企业数字化转移的新方向。而企业数字化平台从传统的烟囱式的单体架构升级为如今的共生式数字化平台，“平台化”成为新一代IT建设的关键。

以中台为例，它在构建服务时会充分考虑到可复用性。简单来说，就是每个服务就像一块积木，可以随意组合，非常灵活，这样就避免了重复建设，既省时、省力，又省钱。而金蝶云·苍穹平台的设计思路和设计方法刚好吻合了现如今企业对于企业数字化平台的新要求，这从它的技术中台、业务中台和数据中台三个方面就得到了充分的展现。

就拿其中的业务中台为例，它是为业务服务的，像常见的交易中台、订单中心、营销中心等需要了解和掌握所支撑的业务具体情况是什么样子，对业务知识和流程要有深刻的认识。

从这个角度来看，业务中台的核心是“构建企业共享服务中心”，目的是“提供企业能够快速，低成本创新的能力”，其是企业实现各业务板块之间链接和协同，持续提升业务创新效率，确保关键业务链路的稳定高效和经济性兼顾的思想体系。

当然，企业建设业务中台不应该完全从IT技术层面考虑，需要从技术、业务、组织和运营多个维度协同推进，而不单单是IT系统的一个维度。金蝶云·苍穹平台业务中台为了应对企业前台业务的快速发展，将企业能力沉淀到业务中台并以API接口方式支撑前台业务快速创新的能力平台，业务中台交付业务数据与业务处理逻辑之间解耦，将通用基础能力作为共享服务，通过组件和连接器为企业创新赋能，支撑企业的业务快速响应能力和规模化创新能力。

产品研发中心

中国移动南方基地将作为中国移动研究院的有效补充，侧重不同专业技术领域，积极跟踪世界先进通信技术发展趋势，紧密关注中国通信市场的发展动态，全力研发、扶持拥有自主知识产权的新技术、新设备、新业务，争取制订具有全球竞争力的技术标准、业务规范和服务标准，并利用中国移动庞大的网络和客户资源，打造开放的业务平台和灵活的研发合作机制，引导信息设备供应商、信息服务提供商等协力构建生态型战略合作模式，促成民族信息产业的腾飞。

全国IT支撑容灾中心

拟建的南方基地与北京中心南北呼应，构建全国一体化的IT支撑平台，为中国移动打造世界领先的IT支撑能力。南方IT支撑平台作为北京IT支撑系统的容灾备份中心，与北京中心在功能互补、流程贯通的前提下，可有效完成扩容、整合现有支撑系统和设置新功能系统的工作，保证关键业务和应用正常运行，与北京中心共同打造跨国内区域、跨国界的IT支撑能力。

业务合作交流中心

业务合作交流中心的设置，有利于提升中国移动创新能力、竞争能力，继续为其所运营的庞大的国有资产的保值增值做贡献，有助于提升广东省的国际形象。

广东移动MDC及通信机房

主要功能是为广东及周边地区大型企事业单位及集团大客户企业信息化提供综合业务接入和信息化支撑管理平台。

中国移动八大基地分别是

杭州手机阅读基地（中国移动手机阅读基地建成中国最大的无线图书发行平台通过各方的努力和营销打造传统阅读的新型发行渠道，不仅包括以手机为载体的WAP、客户端等阅读，还包括结合TD技术的专用手持阅读器，而且可以拓展到行业应用，实现“终端+通道+内容”的整合拓展。）

四川成都无线音乐基地（设在成都高新西区，面向全国31个省市的4亿多移动客户提供无线音乐产品）

上海视频基地（中国移动通信集团公司在上海公司设立的为全集团用户提供手机视频相关产品服务的机构，专注于移动视频产品的开发建设和运营支撑。）

辽宁位置基地（手机地图优化、实时交通系统建设等有移动通信功能的导航业务尽数集中在此。）

湖南电子商务基地（打造移动电子商务创新基地，手机小额支付、移动公交一卡通、移动公用事业缴费、农村移动电子商务四大工程在不断推进中。）

广东南方基地（广东移动将依托南方基地开展物联网研发。中国移动南方基地将通过“三大子基地”(国家移动电子商务基地、中国移动终端基地、家庭信息化基地)与物联网研究的紧密结合，成为我国物联网研发的重要基地。

）

江苏游戏基地（负责中国移动游戏业务发展以及市场推广、内容引入与合作伙伴管理、平台和门户规划、建设及运营等工作。）

福建手机动漫基地（基地将整合手机动漫上下游资源,推动终端定制与手机动漫产品专业化研发,并负责全国性推广。）

以上就是关于敏捷开发的敏捷开发团队原则全部的内容，包括:敏捷开发的敏捷开发团队原则、制造业产品开发中应用敏捷Scrum的思考 （下篇）、提升个人敏捷项目管理能力的技巧等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！