如何建立优化采购体系

IT是Information Technology的简称，即信息技术,因此,IT部即指企业的信息技术部

信息技术一般包括硬件\软件\应用

第一层是硬件，主要指数据存储、处理和传输的主机和网络通信设备；

第二层是指软件，包括可用来搜集、存储、检索、分析、应用、评估信息的各种软件，它包括我们通常所指的ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等商用管理软件，也包括用来加强流程管理的WF(工作流)管理软件、辅助分析的DW/DM(数据仓库和数据挖掘)软件等；

第三层是指应用，指搜集、存储、检索、分析、应用、评估使用各种信息，包括应用ERP、CRM、SCM等软件直接辅助决策，也包括利用其它决策分析模型或借助DW/DM等技术手段来进一步提高分析的质量，辅助决策者作决策(强调一点，只是辅助而不是替代人决策)。

联想作为国内IT业界的龙头企业之一，其供应链管理中包含了许多新的理念。联想的供应链主要是解决这样四个方面的问题：第一方面，怎么样保证准确的预测；第二方面，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对的主要问题。

一、完善供应链首先要认识行业特点

首先，在IT行业，主要产品的价格波动风险十分大，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险。

其次，IT行业的部件更新换代非常快非常频繁，据统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，这就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，而不造成过多的库存。

第三，IT行业中，满足客户差异化的需求日益化强烈，在保证标准化，必须很好的满足客户差异化的需求。

此外，物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响比较大。

二、供应链的变革符合企业发展

首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。

其次，从联想的供应链来看，联想有300多家的供应商。要管理的客户渠道有5000多家。在联想内部，分布有北京、上海和惠阳三个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其他的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。

联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。

联想近几年都在做供应模式的转变，由以前的基本库存驱动模式转变为根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。

联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与联想面对的客户群有关。联想目前主要的客户60%-70%来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式。因此联想会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。

三、采用多维度预测确定采购计划

预测最基本条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据。通过对销售的历史数据的分析会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。所以，可以针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。从而确定运算方面的模型。

通过这种预测模式，再加上对代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。

所以说，这个预测是一个多维度的，包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使预测准度方面提高了30%。

四、预测偏差时快速调整采购计划

预测偏差的调整涉及两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。

采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定采购计划应该怎么样进行调整和改变。

当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。

五、采用供应商协同保持供应链竞争力

在协同方面，首先是让供应商做到全程协同，这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，其次在品质和供应d性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力。

此外，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进。联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。

六、采取电子商务方式提高整体效率

联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有2000多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制订，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料计划，来达到和供应商的协同。

此外，对于客户定制方面。客户可以根据他自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间。

总的看来，通过销售预测，联想可以比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购计划、生产计划，可以更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求。

作为商业企业的采购中心，我们日常接触的供应商大致可以分为以下四大类：进口合资、国产厂家、代理人和商业进货四方面，供应商不同，决定不同的经营特点和不同的经营风险，其对于相应服务的要求也会有较大的差别。我们关注医药市场的最新动态，搜集最新市场信息，开发潜力客户；对重点品种的货源供应进行跟踪、分析，并根据销售部门的需求及时调整以确保更贴近市场需求，在同行业中更具市场竞争力。但究竟如何才能建立科学的采购体系呢？原先一直从事销售工作，现在负责采购工作，我想以销售的眼光来做如下探讨：

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建立规范的采购 *** 作流程

谈起建立规范的采购 *** 作流程，几乎所有的客户都会讲：根据我们公司规范化的流程体系，采购流程共被划分成36个分支流程。从协议签订流程到订货业务流程，从新产品引进流程到供应商合法资格审批流程，从渠道维护、审批流程到采购折让管理流程，从品种管理流程到付款流程。规范化的 *** 作流程贯穿采购工作的始终，使我们的每一项工作都有据可依。这些看起来似乎是无懈可击，很完善？？？这也许恰恰忘了一点，我们一直在谈、在关注内部的采购流程，而没有强化跟客户对接的外部流程。实际上这些同一供应链上对接的外部流程的规范化非常重要，一来可以将对接口的很多事情界定清楚，以免发生扯皮和误会，二来可以规范明确双方的服务要求。这一点在世界知名的公司（如家乐福等）都会有明细的供应商手册，来强化客户服务流程，明晰责权利，提高效率。

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利用现代化的信息系统，提高采购的效率和科学的管理

当今的世界是信息化、网络化的时代，据说沃尔玛成功的因素很大一块归咎于他全球化的信息系统，作为一个商业公司，我们的核心竞争力究竟是什么呢？？？ 物流系统我们比不上UPS等专业的快递企业，信息网络系统我们比不上专业的IT企业，我们能有的就是目前还有那么一薄层的保护衫而已，在这样一个竞争还不充分的环境下或者机遇下，奋发革新，加速内部信息资源的整合，开发运用标准统一的 *** 作系统，实现入库、库存、销售、付款等多个窗口的查询、管理、信息共享等功能，逐渐优化采购等 *** 作系统，真正实现无纸化办公，实现网上信息公开、共享（如：供应商库存自我监管、自助补货、查询流向、公司信息传递、对帐等），在提高采购效率的同时也为供应商提供了便利。为了达到与供应商时时的沟通与联系，将信息最快的传达给客户并从供应商处得到最新的资讯，我们建立了公用的短信平台和E-Mail平台，可以在第一时间实现信息的相互传递。

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建立供应商贡献率的综合评价原则系统

中国的文化是情、理、法，而西方的文化是法、理、情，这是表面上看是文化的差异，实际上是我们工作思维、行为标准的差异。很多的商业采购人员在判断、评价我们的供应商时，会说这个客户很挣钱，这个客户合作关系很好，这个客户很有潜力等等。在问到为什么时？？？都没有一个明确的评价标准，几乎都是一个大约、大概等模糊的判断标准，而没有一个明确的评价体系。我们今天需要做的就是要建立一个比较完善的供应商贡献率的综合评价原则系统，来客观评价在与国控天津合作的近千家主要供应商中，哪些供应商能为天津公司提供最优质的产品和服务，哪些供应商能为天津公司带来最大的利润，哪些供应商最具合作潜力，这些都是我们所要仔细研究的问题。为了解决这一问题，我们建立了供应商贡献率评价体系。我们将从利润贡献率、资金贡献率、区域市场的合作度、供应商合作度和战略合作潜力等多个方面对供应商进行全面立体的剖析，综合评价每一个供应商的贡献度，使我们在今后的合作中会更策略的运用所具有的各种资源，加强同供应商的配合，以达到公司利益的最大化。

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建立完善的比价采购系统和“成就”合作原则的把握

中国地大物博、幅员广阔，经济发展的不平衡，这也可能预示供应商出于市场需求考虑而导致的区域政策的差异性，这一点也为信息灵通商业人士提供了很大的谈判砝码和运作空间，也正因为这一点，一些商业人士要么不顾合作情面，要挟、狠狠的压榨供应商、使得合作伙伴苦不堪言，要么碍于情面、将就、不作为、使得公司的市场竞争力下降。虽然说：比价是询价采购中一种特殊竞争方式,是货比三家原则的灵活运用与适当延伸,在一定范围内存在。我们在采购药品时也会对多个进货渠道的进货政策进行综合对比，选择最优供应商渠道，在获得同质货品的同时实现利润空间的最大化。反过来，我们也应该意识到，古话说：和气生财。这就是说：我们在保持有理有利的争取短期成本效益谈判的时候，也要充分的考虑到双方长远合作的成本效益，有时候暂时的失，意味着长远更大的得，这就需要我们在做出决定前，全面思考、综合评价、灵活把握。有一话说：成就他人，就是成就自己！

以上就是关于IT部门是干什么的全部的内容，包括:IT部门是干什么的、联想对自己的采购和供应链怎样进行管理这样的管理方法给你带来什么启示、如何建立优化采购体系等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！