IT项目中如何进行风险管理规划论文

通过对大量实践的总结，国际上已经形成一些项目管理的标准框架，如美国项目管理研究所（PMI）所推出的项目管理知识体系（PMBOK）和英国商务部（OGC）推出的第2版受控环境下的项目管理（Prince2）等。由于IT的独特性，IT项目在生命周期的不同阶段具有明显的独特性，这种独特性就要求有相应的管理方法和技术。同样是对实践的总结，美国卡耐基•梅隆大学的软件工程研究所（SEI）推出了用于软件开发的成熟度模型（CMM），美国信息系统审计与控制协会（ISACA）推出了用于IT应用过程控制的信息及相关技术的控制框架（CboiT），英国商务部（OGC）推出了用于IT服务管理的信息技术基础设施库（ITIL）。

项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过启动、计划、实施、控制和结束等项目管理过程来进行的。通过对大量实践的总结，国际上已经形成一些项目管理的标准框架，如美国项目管理研究所（PMI）所推出的项目管理知识体系（PMBOK）和英国商务部（OGC）推出的第2版受控环境下的项目管理（Prince2）等。由于IT的独特性，IT项目在生命周期的不同阶段具有明显的独特性，这种独特性就要求有相应的管理方法和技术。同样是对实践的总结，美国卡耐基•梅隆大学的软件工程研究所（SEI）推出了用于软件开发的成熟度模型（CMM），美国信息系统审计与控制协会（ISACA）推出了用于IT应用过程控制的信息及相关技术的控制框架（CboiT），英国商务部（OGC）推出了用于IT服务管理的信息技术基础设施库（ITIL）。所以IT项目的管理往往是一个非常复杂的管理过程，是一个对复合项目（Program）进行的组合管理（Portfolio Management），而不是一个单项目管理（Project Management）。

不管是IT开发项目、IT应用项目，还是IT服务项目，项目管理都有其共性。PMBOK和Prince2分别从项目管理的体系和过程提出了标准的框架。作为IT项目的管理者，整合这两种标准框架和方法并灵活运用，将为其进行有效的IT项目管理提供重要指导。项目管理的水平可以用成熟度来表示。项目管理的成熟度可以从两个维度来衡量，一个维度是从单项目管理到复合项目管理再到组合项目管理；另外一个维度就是从标准到测量、再到控制，最后到持续改进。

PMBOK项目管理体系

现代项目管理知识体系（PMBOK）是美国项目管理研究所（PMI）从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订的。国际标准组织以PMBOK为蓝本制订了ISO10006标准，包括一整套现代项目管理的程序、技术、工具和方法。PMI将项目管理知识体系分为9大领域，即综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。

Prince2项目管理体系

受控环境下的项目管理（Prince2）是英国商务部根据长期实践经验开发出的一套项目管理标准。Prince2以一种完善的项目管理组织形式协调应对项目内外环境变化，以标准化流程、结构化的方法控制项目进程，确保实现项目投资收益。Prince2按项目的整个生命周期把项目管理分成8个过程，即计划、指导一个项目、准备一个项目、启动一个项目、控制一个阶段、管理阶段边界、管理产品交付和结束一个项目。

PMBOK与Prince2的比较

在对项目的定义上，PMBOK强调项目的目标，独特性和临时性等重要特征。Prince2在这个基础上更强调了过程和环境。PMBOK将项目管理分为启动，计划，执行，控制和结束五个过程组，Prince2将项目管理分为八个过程。Prince2的计划和指导过程贯穿整个项目生命周期，强调了计划和指导的重要性和滚动性。PMBOK没有特别强调项目各阶段间的边界和控制，而Prince2则强调项目的各阶段都是可控的。

PMBOK是一个完善的项目管理知识体系，但没有过多涉及具体的 *** 作方法，而Prince2在方法和实践方面介绍了很多可 *** 作的内容。PMBOK定位于知识架构，Prince2定位于实施指南。

PMBOK中对每个过程分为输入、工具技术和输出三部分来讲，Prince2则对每个子过程分为基本原则、背景、过程描述、职责、需要信息和关键标准来讲。

PMBOK和Prince2作为两种通用的管理方法论，各有特点，各有侧重。两种体系可以在实践中有效结合，灵活加以应用。二者都是在实践的基础上总结出来的项目管理标准体系，都会随着实践经验的总结而不断发展和更新。

对于复杂的IT项目而言，其投资规模较大，实施周期较长，在实施过程中存在诸多风险，所以对其质量进行合理的跟踪与管理，以保证最终结果能够满足企业的要求，是一件非常重要的事。

IT项目管理同其他项目一样，都包括计划管理、质量管理、时间管理、预算管理、人员管理、风险管理等。项目质量管理是IT项目管理的一个重要组成部分。

从管理流程来看，IT项目质量管理是为了保证it项目最终能够达到预期的质量目标而进行的一系列的管理过程。it项目的质量管理可以分解为质量规划、质量控制与质量保证等三个过程。整个it项目质量管理过程可以分解为以下四个环节。

首先，要确立有效的质量标准体系。

建立适当的质量衡量标准是进行it项目质量管理的前提性的关键性工作。根据企业在实施it项目方面的整体战略规划与it项目实施计划，实施it项目的主体企业首先要确立衡量项目质量的标准体系。衡量项目质量的标准一般包括项目涉及的范围、项目具体的实施步骤、项目周期估计、项目成本预算、项目财务预测与资金计划、项目工作详细内容安排、质量指标要求以及客户满意度等。这里需要注意的是，项目质量指标体系一定要具备完整性、科学性与合理性，项目实施各相关主体应该事先进行讨论与沟通，以保证其完整、无漏洞，又具备较强的可实施性。

其次，要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。

在IT项目实施过程中，根据要求收集项目实施过程中的相关信息，观察、分析项目实施进程中的实际情况以便监控。为了达到有效监控项目的目的，可以利用的监控措施与沟通渠道包括正式的监控与沟通渠道，比如，项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等；非正式的监控与沟通渠道，比如，与项目小组成员或最终用户进行交谈与讨论，与企业管理层进行非正式的交流等。在这个环节上，要根据项目质量标准体系的要求，通过有效的监控措施与渠道，全面、客观地跟踪与反映项目实施的实际情况。

再次，把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。

在监控与跟踪项目实际运行状况时，往往需要解决这样一些问题，比如，“项目进展如何”，“如果发生了与项目计划偏离的情况，是如何造成的”等。通过对项目实施相关衡量指标的综合分析，为客观评价项目质量状况提供依据，帮助项目决策人员迅速、有效地对项目的实际进展情况进行监控与管理，从而可以根据需要采取有效措施来保证项目实施按着既定的轨道运行。

最后，根据具体情况采取合理的纠正措施。

经过比较与分析，如果发现偏差，就要采取适当的措施进行纠正，让项目实施回到正轨。可供选用的纠正措施包括重新制定项目计划、重新安排项目步骤、重新分配项目资源、调整项目组织形式、调整项目管理方式等。一般而言，为了保证it项目不偏离正常轨道，按着既定计划走向成功，保证纠正措施的合理性与有效性，需要it项目的实施主体事先了解一些it项目质量管理基础知识与相关案例，确保纠偏措施的有效性。

从IT项目质量管理的承担主体来看，既可以由IT项目实施主体来承担，也可以选择外包。it项目实施双方可以成为项目质量管理的主体，分别或者共同对项目实施质量进行管理。此外，还可以根据需要与企业资金实力情况，决定是否选用专业的第三方项目监理商协助对项目实施质量进行管理。

无论是否采取外包协助的方式进行it项目的质量管理，实施it项目的企业都应该作为主体首先提出IT项目的整体规划，为IT项目质量规划确立明确的方向，清楚自己究竟想要通过IT项目的实施得到什么。作为IT项目实施的服务提供商，对项目质量承担根本责任。因而，需要为IT项目的质量管理制定更为明确的计划，协助客户实现IT项目规划，达到预期目标。

另外，还要注意做好项目质量管理的组织工作。由于整个IT项目实施过程往往可能涉及到两方、三方甚至更多相关方的参与者，为了做好项目质量管理，达到预期的质量目标，在整个项目的组织架构中，还要明确建立对项目质量管理负责的团队及其相关的工作流程，从组织方面为项目质量管理做好准备。

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审慎地选择合适的IT服务商、制定详细而全面的外包合同、制定外包相关管理规定和KPI，以及引入第三方负责监督系统建设全过程的监理等这些具体的防范手段都被大多数专家提起。从以往税务IT外包成功运营的经验看，可以从确立外包管理工作原则，并从制度、流程、考核三方面入手，抓好外包管理工作。湖南省地方税务局信息中心 杨米加：其一要高度重视IT外包风险。IT在税务系统中的地位日益重要，因此对于IT外包的风险管理更要引起领导的重视。税务部门要有一定数量的IT专家和风险专家组成的专门管理IT外包风险的机构或组织，定期召开例会，及时通报IT外包过程中遇到的各种问题和潜在的风险。发现比较大的风险隐患时，一定要向上一级风险管理机构汇报，以便采取及时有效的防范措施。同时，在资本金管理方面，也要为IT外包业务提取必要的风险准备，以应对不可预料的IT外包的风险发生。其二要选择合适的IT服务商。选择IT服务商时，应根据项目的实际情况，结合以往的工作经验，选择真正符合自己标准的公司。税务部门的管理机构必须对IT服务商进行评估以决定其财务和营运方面的能力是否能够满足税务部门现有和未来发展的业务需求。在选择IT服务商时，必须对服务商支持外包业务的技术能力和水平、关键技术人员的综合素质和业务能力、业务处理的 *** 作能力和控制突发事件的能力以及服务商的财务状况等4个方面进行全面评估，以此选择业务能力强、信誉好的服务商。其三重视人员配备和提高管理技术。将IT项目外包后，作为建设单位，税务部门不能对工程项目放任自流，不闻不问，而要积极参与到项目的实施过程中，对工程项目进行过程化管理，才能保证工程的质量。如果条件允许，税务部门应该多安排人员参与，才可能在项目过程中更多地跟踪服务商的工作，方便未来的维护。同时，税务部门应培养一支自己的IT队伍，这支队伍能够有效监控所提供的IT服务，能够在问题发生前提前采取行动，避免由于IT服务措施不当而使税务部门遭受重大损失。另外，税务部门本身的技术人员逐步由实施转向实施与项目管理并重，技术人员不但要学习最新的IT技术，同时要掌握一定的项目管理知识，以适应不断发展的技术要求。其四制定详细而全面的外包合同。外包合同是实现外包策略至关重要的一个环节， 外包合同制定的全面与否，将直接决定着外包服务的成败，也直接关系着税务部门在未来的风险程度。税务部门与IT服务商在制定外包合同时，应该注意以下几个方面的问题：确定外包服务的定义，明确外包服务的范围和灵活性的外包协议；明确双方在合同中的权力和义务，尤其要明确发生问题时的赔偿责任与解决争端的程序；合理的服务级别说明和度量；安全性和保密性的要求；突发应急事件的应急方案与具体实施计划；限制外包费用增加和终止合同的权利；分包合同与多重外包服务商的关系等。其五强化项目的监督控制。监控外包风险的目的是从定性和定量的方法来监控IT外包风险的暴露，保证足够的控制手段和体系发挥作用，在风险发生之前彻底解决。在IT外包合同执行期间，税务部门应高度重视对服务商的持续的、有效的监督。应成立包括IT专家、风险专家、审计专家等组成的监管组，定期和不定期地对服务商进行有效的监管，监管主要应包括以下内容：监控服务商的财务状况和经营状况；监控服务商的服务质量和技术支持水平；监控服务商内部关键人员的变动情况，尤其是服务商高层的变动，为税务部门提供IT服务的关键技术人员的变动情况；监控服务商全面履行合同的情况；监控服务商把服务再次分包的情况。深圳市国税局信息中心 肖胜球：重点应把握以下几方面：首先，要慎重选择外包供应商。选择一个好的供应商外包就成功了一半。在选择供应商前，一定要对外包项目进行认真细致的分析，明确提出各项具体要求，本着“做你最拿手的，其余的让别人去做”的原则谨慎地对供应商进行选择，争取为每个外包项目选择到最适合的承包方。其次，要加强外包的沟通管理。外包项目的沟通比一般项目更加重要，沟通管理是影响软件外包项目质量的一大因素。一要确定可以采用的沟通方式，以及什么情况下应该采用什么沟通工具（现场交流、电话交流、电子邮件、在线交谈等）。二要确定交流的时机和频率，包括承包方提交进度报告和双方召开项目实施交流会。另外，为能够有效地进行沟通和监控，应注意：承包商的项目联系人员必须是直接参与开发项目的主要人员，最好是开发组的主管。第三，要加强外包项目的计划与进度控制。项目计划和进度的控制对外包项目来说尤为重要，这也是确保项目顺利实施的关键因素之一。金税工程三期项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，外包过程中没有一个完整的工作计划和综合协调是无法实现预期目标的。第四，要制定外包相关管理规定和KPI。相关管理规定是指针对外包制定的一系列的管理制度、工作规章和流程，要确保外包工作开展前双方达成共识，并作为后序工作的基础。最后，要引入外包的经济责任追究制度。因外包公司责任导致信息系统开发延误或发生故障时，外包管理执行部门将根据故障的具体情况进行责任认定、资源损失评估，编制安全责任事故和资源损毁责任事故处理报告书，对外包公司进行经济责任追究。深圳地方税务局数据处理中心 薛海波：如果没有风险意识，如果在项目建设过程中疏于管理，如果在项目建设结束后没有及时实现技术转移，幻想着“一包就灵”是不现实和不负责任的。须知，在复杂多变的税务系统实施信息化建设采取交钥匙工程是注定要失败的，应该主要从以下几个方面规避外包带来的风险。首先，必须慎重选择承建商；其次，必须慎重选择外包项目，仔细研究税务信息化的哪些方面可以外包；第三，必须引进和培养大量的税务信息化专业技术及管理人才。二十年多年的税务信息化的经验充分证明，是否建立有效的信息化管理机构和信息化专业人才队伍是信息化建设成败的关键。外包过程必须有4驾马车——开发商、监理、IT运维和专家委员会在同时运作，而且还要建立相应的机制，催生两个行业，制订相应的规范，从而才能建立好的外包产业环境。现在的外包条件并不是很成熟。外包需要监理的参与，还有就是创造外包条件。参照房地产的方法，北京地税信息系统的运维就象物业公司，首先被分离出来，监理则主要负责监督系统建设的过程，而系统运行后期的长期责任是由运维部门承担。北京地税也因此做了一个利益分配，即按照责任时间长短进行利益分配。当我们把机制建设好，才能将外包做好。

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