IT项目实施流程？

IT公司一般选用的项目管理软件跟其他的办公项目管理不同，需要相对比较专业的项目管理，一般IT行业有涉及到研发项目，敏捷项目，集成项目，PMO项目等，这样的专业项目管理可能8Manage项目管理软件更匹配。

他家的敏捷管理支持增量式产品开发的短迭代管理和满足竞争格局和产品需求动态变化的管理需求。如有需要，敏捷管理也可灵活扩展以满足传统项目监控的管理需求（如时间管理，成本管理，资源），另外PMO支持项目组合与项目策略管理，帮助 PMO 管理者高效地管理项目目标，协作，承诺以及在目标导向的多项目环境下最为关键的控制点——投资。包含单个项目管理所需的功能（产品、物料、BOM、进度、沟通、变更、问题、风险、质量、交付、验收、成本及收入），并且所有单个项目的信息会实时自动地聚合到 PMO 层，确保数据的实时性和准确性，提高管理效率。

近期，全球各大股市普遍走势低迷，美元表现持续疲软。国际金融市场形势看似颇为不妙。但是，鲜有人会把矛头对准IT部门认为它们是造成经济动荡的根源，也几乎没有人会指望IT主管们迅速拿出办法，应对信用危机、次级抵押贷款危机、房地产市场衰退以及失业率攀升等问题。

但近期的一系列事件以及预期中2008年美国糟糕的经济形势，引出了诸多发人深省的问题: IT在上市公司中究竟扮演什么样的角色？CIO及其IT部门对金融市场的影响力有多大？CIO又应当如何让本公司被投资者所喜欢？

首席执行官（CEO）和首席财务官（CFO）都会高谈阔论如今IT系统有多么重要，但IT实际上对金融市场分析人士而言到底有多么重要呢？实际上，答案是既简单又复杂。简单来说，是因为一旦系统和网络出现了严重故障，IT的重要性就会体现出来。而且从更全面的角度来看，运行很顺畅的IT能提高内部运营效率，从而有助于改善经济效益。

但复杂的是，要获得金融分析人士的赞扬是很困难的。就好比机修工精心保养车子、却得不到多少赞扬一样。外人觉得，车子就应当运转顺畅，保养起来费用不应过高，还要确保乘客的安全。应当很少出现意外情况。

帕特丽夏•爱德华兹是美国温特沃思、豪泽与维奥利奇（Wentworth Hauser and Violich）投资咨询公司专门分析零售业的资产组合经理兼总经理，她说: “如果公司业务及股价等方面一切良好，那么IT对华尔街来说并不重要。”但要是IT系统被忽视、IT投资不断被削减，那么同样借用汽车保养例子来说，公司在汽车开了七八千公里后并不会注意保养问题，但开了一万五千公里后就会注意保养了。爱德华兹说: “有时候，要等到出问题时才认识到IT具有的重要性。”

表明IT直接影响金融市场的一个最有名的例子就是耐克公司的供应链在2000年出现的灾难。耐克部署的i2系统出现了一处软件“故障”，结果导致其股价猛跌20%，因销售额流失而蒙受的损失超过1亿美元，还引发了一连串集体诉讼官司，耐克主席、总裁兼CEO菲尔•奈特于是发出了这样的感叹: “这就是花4亿美元部署的供应链系统得到的结果吗？”

IT要成为无名英雄

如果重大的系统故障给季度收益带来了影响，那么公司就会强调这是一个原因，强调收益为何会受到拖累。这种情况下，就会具体提到IT。

随着CIO的角色在过去十年不断变化，地位随之上升，并在决策层获得一席之地，在上市公司负责核心IT运营的那些主管已基本上学会了如何利用各种手段取悦于华尔街。但股东和金融分析师要求精简IT运营部门、减少每年的技术投资、实现诸多短期成效，CIO面临的这种压力并不总是有助于构建良好的IT系统。

埃森哲公司的CIO弗兰克•莫德鲁森说: “这存在一个平衡关系。股东的目的是，运营要极其顺畅，以便IT成为看不见的部分，并且融入后台。但与此同时，股东希望使这种IT能力变得越来越强大，因为IT能消除公司内部的摩擦，并且削减进行每笔交易的成本。”

埃森哲最近对CIO开展的一项调查发现，这种平衡的结果使得IT创新受到了影响，原因是主管们的技术优先项目和投资更加迎合华尔街的要求，而不是致力于满足公司内外的IT用户。这项调查针对全球近300家《财富》1000强公司的CIO，调查表明: “主管和技术***面对来自投资分析师及华尔街其他观察人士的压力，正在对IT系统进行表面上的改进，而不是进行根本性的变动来满足用户日益增长的需要。”

问题是，IT公司一直过于关注削减成本、维护遗留系统，而对开展网上顾客服务计划以及创新的Web20和社交网络项目没有给予足够的关注。

瑞士信贷公司的CIO汤姆•桑佐恩是公司执行委员会的成员之一，他表示，如果公司收益不错、股价表现良好，大家不会提到IT。在瑞士信贷公司许多以技术为中心的业务部门中，IT系统至关重要，能够提供差异化竞争优势。

他表示: “比方说，在进行电子交易或者算法交易的公司，绝大部分业务是通过我们的技术基础设施来运行的。如果公司表现良好，IT在其中显然起到了重要作用。但在对外公布信息时，从不说IT平台或者我们的IT执行体系表现良好，而说‘股价表现良好’。你得从业务的角度来谈论结果。”

当然，另一方面在于，如果重大的系统故障给季度收益带来了影响，那么“公司就会强调这是一个原因，强调收益为何会受到拖累。这种情况下，就会具体提到IT。”换句话说，遇到好事，没IT的份; 要是出了坏事，IT肯定难脱干系。

良好的执行力

金融分析师不需要了解IT平台到底需要什么的技术细节。关键是执行: 谁做这项工作、他们以往的表现如何？

对莫德鲁森而言，他很清楚自己要对华尔街负什么样的责任。他说“我努力提高运营效率，同时腾出资金用于投资、继续改善IT系统。我一直在寻找机会提高IT的效率，并且不断观察即将出现的下一大热门技术。一旦出现了将有助于公司的某种技术，就筹集资金进行投资。”为此，他特别强调要设法向金融分析师证明IT以往所取得的成功是非常重要的，具体来说，要利用IT项目获得的实际经济回报和度量标准，证明IT有助于节省运营费用、提高生产力。

这种良好记录对于邦妮•陈这样的金融分析师来说很关键，她是手握220亿美元的德雷曼价值管理公司的证券分析师，负责分析金融服务业。因为她和许多金融分析师同行并非IT专家，所以关注的是IT战略能不能节省费用或者提高生产力。

陈说: “我不需要了解有关这个IT平台到底需要什么的基本细节。关键是执行: 谁做这项工作、他们以往的表现如何？”虽然陈并不专门跟踪分析埃森哲，但这家咨询业巨擘就一直在证明IT运营部门的执行力，从而努力给她这样的分析师留下深刻印象。

为了证明IT有多大贡献，莫德鲁森提到了IT部门在几年前为埃森哲员工部署的调度系统。调度对埃森哲之类的公司来说很关键，因为它们要跟踪记录同时为多个客户项目提供咨询服务的多名顾问花了多少收费时间。但莫德鲁森的队伍经过一番研究后发现，就总体拥有成本而言，原有应用系统的运营成本在公司各种IT系统当中是非常高的，而且运行速度慢，用户界面很差。这根本不是什么双赢的应用系统。

莫德鲁森说，对应用系统进行分析后发现了其中的原因: 采用的设计架构很差，而且需要大笔额外的硬件成本，需要人员高度关注以维持运行。埃森哲最终换成了定制的应用系统，新系统仅用了一年时间就开发完成，维护成本只有原来应用系统的一半，而且把安排员工接手任务的时间缩短了70%。他说: “更好、更快、更省钱，这三个目标我们都达到了。”

对莫德鲁森来说，像这个调度系统以及埃森哲统一使用的SAP版本的全球企业资源规划（ERP）系统都大大提高了IT运营效率，从而使每人的IT开支与2001年相比减少了60%。要知道，这可是在埃森哲继续每年加大IT投资、公司员工数量翻一番以上（从2001年的75万人增加到现在的175万人）的情况下取得的成绩。他指出，在此期间，埃森哲的收入从2001年的大约114亿美元增至过去一个财年的197亿美元。

他说: “我们不是单单降低IT成本，而是用更好的技术取代了原有的IT系统，从而提高了运营效率。如果看一下一般费用与行政费用方面的总开支，就会发现2001年以后这些费用都出现了大幅下降。其中一块是IT费用，这是因为我们提高了IT效率。”

所以尽管莫德鲁森的CEO在季度收益会议上可能不会点名提到他负责的IT项目，但这些IT项目取得的业绩可能会出现在季度报告的资产负债表上的某一栏。

企业合并面临的危险

面对企业合并这样的事情，IT部门面临的重任就是把不同系统整合起来，实现提高效率和节省费用的预期目标。

鉴于如今企业合并市场如火如荼，要求IT部门确保系统集成顺畅、慎重合并的压力从来没有这么大过。瑞士信贷的桑佐恩之前从事过企业合并业务，他说: “规模很大的集成项目中的一个关键因素就是，IT能否合并迁移到单一平台上，从而大幅节省成本。身为IT主管，我知道别人对我的期望，这无疑是我感到的一大压力。”

面对企业合并这样的事情，IT部门面临的重任就是把不同系统整合起来，实现提高效率和节省费用的预期目标。2007年8月，波士顿咨询集团对1992年到2006年完成的4000余起并购案进行了调查。结果发现，58%的并购交易实际上对收购方来说有损价值，所有交易净亏损了12%。

博思艾伦咨询公司的副总裁兼首席营销官巴里•雅鲁泽尔斯基说: “分析这些交易后发现了一点，这些公司没有认识到合并到一个平台上面临的难度和成本到底有多大。”他强调，如果公司开始考虑合并及改变所有事先存在的B2B关系及两家公司维护的数TB客户数据，挑战显得更艰巨。

雅鲁泽尔斯基说: “公司与客户牵涉在一起，而客户不希望改用不同的系统。如果涉及具体的实施，那么迁移及转换数据的转型成本会变得很大，还势必需要种种变通办法。”

集成被收购公司的过程中遇到难处的一家公司就是Level 3通信公司，这家全球通信公司提供IP、语音、VoIP和宽带等服务。在2007年10月23日发布的2007年第三季度收益报告中，Level 3公司总裁兼首席运营官凯文•奥哈拉详细介绍了日常面临的集成挑战。2005年以来，Level 3先后收购了六家网络公司，每家公司都有各自的业务开通流程和系统。Level 3的“统一项目”集成计划旨在2007年和2008年逐步部署新的流程和系统。

奥哈拉说: 虽然基本方法很正确，但事后想想，我们当初所做的一些实施决策使得最初设想的业务目标更难实现了。尤其是，我们把集成起来的某些流程分散到面向客户的团队中后，更难确认及解决有关业务问题了。因而，这个季度我们未能把业务开通能力提高到原先期望的水平。奥哈拉声称，在去年第三季度，Level 3“花了约2000万美元的集成费用，到目前为止全年已共花了8000万美元。”公司仍预计今年会花掉大约1亿美元的集成费用。

Current Analysis公司的市场研究人士提到很难把大量订单转化为收入、2007年第二和第三季度其核心通信收入增长速度放慢，就是因为Level 3面临集成难题，主要涉及使被收购的运营商向公用后台系统转型的难题。

尽管这家公司的收入从2005年的17亿美元增加到了2006年的34亿美元，但还是没有盈利，2006年亏损744亿美元。自2007年10月23日宣布收益以来，其股价从每股450美元跌至250美元。

好技术有什么用？

分析师没有兴趣谈论什么虚拟化技术。但如果所做的技术工作会在接下来的几个月大大降低费用，或者大大提高效率，那么他们肯定会有兴趣的。

诺德斯特龙公司（Nordstrom）拥有许多零售商梦寐以求的知名品牌和高端客户群。但自1991年创办直到本世纪初，诺德斯特龙一直就不是非常相信IT和零售系统。“诺德斯特龙的系统非常过时; 实物库存每个季度只盘点两次，用铅笔或钢笔记下来。”零售业分析师爱德华兹说: “它处于非常不利的地位。”

但是2000年之后，诺德斯特龙开始全面改造技术，充分利用新的POS机、库存系统、价格优化和采购系统。该公司还把其互联网与店内库存管理系统联系起来，便于获得更具创新、对客户更友好、更灵活的送货方案。爱德华兹说: “这是证明技术有助于公司业务的成功典例。”

在诺德斯特龙2006年年度报告中，公司主管承认了IT技术所带来的积极影响。报告称: “过去五年我们在新技术和系统方面的投资为更准确的决策机制奠定了基础。运营方法和成本控制得到了改进，从而提高了投资回报。我们的新系统和推销方法提高了及时更新库存、加快周转速度的能力，已帮助我们开始充分利用这种商机。”

华尔街对技术带来的变化表示了热烈响应。2000年，这家零售商的股价还在15美元左右徘徊; 而到2007年1月，股价升至近60美元。截至2008年1月22日的一周，诺德斯特龙的成交价为每股30美元。但爱德华兹强调了明确的长远趋势: “你绝对能够发现，技术在过去七年间帮助了这家公司。”

技术可能是把双刃剑。在2006年的年度报告中，诺德斯特龙详述了它在“为客户在我们的商店和网站之间营造无缝体验，并且联系Full-Line商店和Direct商品部门”时面临的部分挑战。

虽然主管们认为他们的战略会改进运营业绩，“但我们也发现，技术变化面临的难度会超过我们起初预料的，”报告称: “执行这项战略所花费的成本和时间可能会超出预期，而这可能会影响我们在将来的运营业绩。”

尽管面临挑战，诺德斯特龙的主管们仍打算每年在IT运营和系统开发上花费17亿美元，以便保持竞争地位、扩展公司业务。报告称: “我们必须密切关注及选择合适的投资项目，并且以合理的进度来实施。如果选错了机会、投资的项目不是最佳，或者投入的资金大大高于或者低于商机需求，那么可能会导致我们丧失竞争地位。另外，要是维持当前系统方面的投入不变，可能会导致缺乏系统功能，将来需要增加成本才能让我们的系统具有最新功能。”

在瑞士信贷公司，CIO桑佐恩及其团队已利用虚拟化技术节省了数百万美元，对合作伙伴而言，瑞士信贷变得更迅捷和灵活了。IT团队把为亟需应用的业务部门分配服务器空间的时间从几周甚至几个月缩短到了一两天。他说，这样便于“业务部门所需的产品能更快进入市场、获得竞争优势、促进收入增长。”

但跟踪分析瑞士信贷的金融分析师会在乎这个吗？桑佐恩说: “我认为分析师没有兴趣谈论什么虚拟化技术。但如果我们所做的技术工作能在接下来的几个月大大降低费用，或者大大提高效率――这些事关收益或者利润，那么他们肯定会有兴趣的。”他的CEO或者CFO恐怕根本不会提到桑佐恩实施的虚拟化计划方面的细节情况。

桑佐恩说，公司的CEO提到过他主管的瑞士信贷卓越中心计划，该计划致力于通过离岸外包来提高效率、节省费用。桑佐恩说: “我们的CEO已多次跟分析师说起过我们的卓越中心计划，以及这个计划的规模、范围及影响。”

与大多数CIO一样，桑佐恩本人没有出席过瑞士信贷的任何一次季度收益会议，这并不罕见。证券分析师邦妮•陈说，她很少在分析师出席的会议上听到CIO的声音。她说: “只有公司在启动重大计划，而且投资者群体要求了解计划的具体内容时，我们才会看到他们的身影。”

桑佐恩似乎没有为此而心烦。他说: “身为执行委员会的一员，我与他们许多人在一起。虽说到目前为此，我还没有出席过这种会议。”

（译自《CIO》）

链接一

如何取悦金融分析师？

虽然大多数金融分析师不是技术方面的专家，但他们知道如何发现IT引起的财务危机。CIO要避免下面三个容易犯错的方面。

华尔街的金融分析师很少当面听到CIO的声音，但这不是说他们对CIO的部门里面出现的情况就没有兴趣了。德雷曼价值管理公司跟踪分析金融服务业的证券分析师邦妮•陈说: “我们评估一家公司的价值时，主要看其收益潜力。而实施的IT项目能增强收益潜力。”或者反过来说，要是金融分析师认为IT项目与经济回报之间没有明确的联系，IT项目可能会削弱公司的价值。

公司取悦分析师的一个办法就是，向金融界提供有关重大IT项目的明确时间表和预计回报。所以一家公司不妨说: “在接下来的3年，我们将投入X数额的资金，有望节省1亿美元。”陈说: “我们喜欢这样的时间表。”

虽然陈声称没有IT方面的专长，但她完全认识到IT实施和系统集成面临的困难。她说: “要是集成多个系统的项目出问题，许多方面都会受到影响，比如销售额。”比方说，如果管理班子告诉分析师的是不明确的时间表，只是大致表明一下公司预计何时开始或者完成集成合并或者收购公司后的系统，这就出现了危险信号。陈说: “如果我们觉得时间表延迟了，这肯定是个危险信号。我们肯定会提出更多的问题。”

陈说: “与最终客户密切相关的IT计划总是比公司其他类型的计划更受关注，因为这种情况下，一旦项目没有按计划进展，可能会造成长远的不利影响，比如客户觉得不满意。”

最后，如果CIO确实非要在有关季度收益的电话会议上发言，那么不要使用IT术语。陈说: “有时候CIO很难表达清楚，别人也很难听懂他们在说什么。”

链接二

瑞士信贷的平衡艺术

改变游戏规则的IT项目需要投入时间和资金。华尔街喜欢尽快成功、节省成本。那么一家上市公司的CIO该如何平衡这两者呢？

瑞士信贷公司的CIO汤姆•桑佐恩非常清楚华尔街的快节奏以及这种节奏对长远IT战略和开支带来的影响。桑佐恩说: “要满足华尔街的要求并不容易，因为从注重实效的角度来看，公司不得不关注季度业绩和年度业绩。但IT方面的许多项目涉及好多年。”

桑佐恩尽量为在瑞士信贷的业务同事提供方便，因为他坚持认为: 自己的多年期技术战略总是与瑞士信贷的多年期业务战略相一致。他说: “那样一来，业务和IT部门都着眼于长远考虑。”

但正如优秀的资金管理人员持有广泛的投资组合那样，桑佐恩的IT项目组合既包括迅速奏效的战术性项目，也包括规模较大的战略性项目。不过为了使这种办法奏效，他表示需要与业务部门进行坦率、积极的沟通，从而确保双方观点一致，这样便于IT部门得到重大项目需要的资金，因为那会很少出现意外情况。

桑佐恩说: “这个过程从来就不容易，但如果你能与业务部门携手制订为期两三年的战略――该战略得到IT部门的支持，并明确了哪些是战略性项目、哪些是战术性项目，就会容易得多。”

其实实施的工作也就是将开发好的系统,平台等,安装部署在客户服务器上,在保证在内部环境运行正常的情况下,再在客户实际环境中进行测试,测试通过后,就可给客户使用再做好售后服务以上内容纯属原创,打字不容易,谢谢采纳

项目管理系统，就是项目的管理者应用专门管理项目的系统软件，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。它从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

项目管理系统的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目前国内，对项目管理认识正逐渐深入，但要求项目管理人员拥有相应资格认证的还主要为大的跨国公司、IT公司等与国际接轨的企业。

项目管理系统是基于现代管理学基础之上的一种新兴的管理学科，它把企业管理中的财务控制、人才资源管理、风险控制、质量管理、信息技术管理（沟通管理）、采购管理等有效的进行整合，以达到高效、高质、低成本的完成企业内部各项工作或项目的目的。

随着IT行业的发展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目管理水平，赢得市场竞争，特别是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目管理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目管理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。

以上就是关于IT 公司一般选用什么项目管理软件全部的内容，包括:IT 公司一般选用什么项目管理软件、上市公司it要求 IT对上市公司价值几何、IT项目实施流程等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！