IT信息化规划包含哪些层面

1 企业信息化战略规划

企业信息化战略规划是以整个企业的发展目标和发展战略、管控模式和业务流程等为基础，结合本行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的把握，提出适合企业战略发展相匹配的信息化战略、信息化策略、信息化建设蓝图和目标、实施策略和保障措施、按投进产出、风险控制等进行全面分析与规划。信息化战略规划是企业信息建设的纲领性文件，用以指导和帮助企业信息技术的协调发展、满足企业信息化建设的需要，达到有效地、充分地利用企业的信息资源。

2 信息化战略规划的思路

21从企业战略实现角度出发

企业信息化规划，必须从企业的长远发展战略角度出发，项目规划要能够支撑公司的战略实现，通过对治理模式的创新，达到企业的核心竞争力的提升。

22坚持理论研究成果与企业实际相结合

要研究国内外信息化研究成果及国外同类企业成功应用实践案例，结合行业的国际国内竞争环境，理解企业所处的行业地位及区域特点，结合企业信息化的现状及信息资源，编制出具有企业个性化的、独特的解决方案及总体思路。

23企业信息化要重视内外部环境

企业的信息化建设必须坚持内外并重的原则。一方面，持续推进公司的内部信息化建设，促进企业业务流程的重组与优化，增强产、供、销之间的协作能力，实现企业的精细化治理，达到事前猜测、事中控制、事后核算的治理要求；

另一方面，通过整合上下游关联企业的资源，构筑企业之间的商务应用协同的全程供给链，实现业务流程和信息系统的融合与集成。

24总体规划、分步实施

企业信息化是一个具有广泛范围的，极其复杂的集成化的应用。因此企业信息化建设必须坚持"总体规划、分步实施、需求牵引、效益驱动、重点突破"的二十字方针，公道制订项目具体的实施及阶段目标，保护项目的投资。

25夸大内外合作策略

由于信息化项目是一个多学科的系统集成，因此必须充分发挥各行各业的人才、资源上风，将专业化咨询服务公司、研究机构、学校的专家教授、学者及企业相关资源，进行相应的资源整合，形成具有协同集成的综合咨询平台。

26尽量保护已有投资

系统设计应尽量结合企业实际，充分利用企业现有资源（软件、硬件、网络），留意与企业现有信息系统的衔接。同时，对确实不适应总体规划要求的信息系统作出适当的调整和改进。

3 信息化战略规划范围

站在全局的角度，在理解企业所处行业、发展阶段、目标、战略，认清其核心能力及治理中存在主要题目的基础上，对产品设计、生产经营、售后服务全过程提出具有行业特色、并能满足其个性化需求的信息化整体规划方案。其范围主要包括：

企业战略的分析把握

企业信息化战略制订

企业信息化需求分析

企业信息化总体蓝图

信息化整体规划方案

信息化实施总体目标

信息化实施阶段目标

信息化实施保障方案

企业投进与产出分析

企业风险防范与控制

4 信息化战略规划的方法步骤

从企业整合运作、提升竞争力的角度出发，站在企业全局的高度，在理解企业所处行业、发展阶段、目标、战略、竞争环境等多方面进手，认清其核心能力及治理中存在主要题目的基础上，进行管控模式分析，关键业务流程的优化建议；确定项目的目标，提出需求报告；通过全面、客观的分析，根据企业的信息化需求及约束条件，提出技术方案和实施方案；并在项目的整个过程之中针对性的对企业开展相关培训，以奠定企业实施信息化的思想基础和技术基础。

41 企业诊断、需求分析

通过访谈，了解企业所处行业、目标、发展阶段、战略、上风、劣势、信息化基础等，认清其核心能力，帮助企业发现和判定经营治理活动中最为紧迫、亟待解决的瓶颈题目及对信息化的需求。

正确分析找出题目是成功的条件，我们要真正把信息化工程从技术层面提升到治理和战略层面，提升企业的核心竞争力。

42规划----提出整体解决方案 

不拘泥于具体的软件产品或系统，充分考虑企业的实际情况、现实约束、未来发展等方面的题目，为企业提供科学、公道、可行的个性化、专业化解决方案。

43实施方案----企业如何往做

以信息化建设基础和支持企业战略实施需要为原则，轻重缓急，分阶段实施。分析、明确各阶段实施的条件条件、风险、投进及成效。

5 信息化战略规划的报告的结构

第一篇 对XX企业的理解

企业发展战略定位与愿景理解

企业治理与信息化的关系分析

企业核心业务调研与诊断分析

企业核心业务流程诊断与优化

企业核心业务信息化需求分析

企业现有信息化应用基础分析

第二篇 XX企业业务信息化治理规划

企业信息化总体目标

企业信息化建设原则

企业信息化建设策略

企业信息化建设蓝图

企业信息化建设框架

企业信息化建设结构

各应用系统规划方案

各应用系统主要模块

第三篇 XX企业技术支撑体系规划

网络系统的规划方案

数据库系统规划方案

服务器系统规划方案

信息安全的规划方案

第四篇 XX企业IT运营治理体系规划

企业信息化运营治理规划

企业信息化运营技术支持

第五篇 XX企业信息化实施规划

企业信息化实施综述

项目治理体系建设规划

项目阶段与阶段目标规划

信息化建设项目组织体系建设规划

企业信息化建设目标及阶段目标划分

第六篇XX企业信息化可行性分析

信息化建设投资估算

信息化建设投资分析

信息化建设效益分析

信息化建设风险策略

信息化建设控制策略

信息时代，产品或服务开发及生产的速度以及对市场的反应能力是企业取得成功的关键，而这些在很大程序上取决于信息技术的应用，信息技术在支持企业的业务活动、生产活动，增强营销和生产的灵活性以及提高组织的竞争力方面发挥着极其重要的战略作用，它可以有效地提高企业在产品和服务方面的质量。可以说企业的现代化主要是由信息技术的现代化来体现的。

1、IT的战略作用主要表现在以下几个方面：

1)产品设计和制造自动化

(2)生产过程自动化

(3)产品和设备智能化

(4)管理现代化

2、IT能够提高企业的工作效率是IT最基本的作用，也是理解IT价值最基本的出发点。

而Barua等通过分析相关数据证明了IT的采用确实会对企业业务流程级的许多变量产生积极的影响。例如MRPⅡ系统的应用能够提高企业的库存周转率和产品质量等。因此IT确实能够提高企业的生产效率。

实际上IT的效率远远不止于上述内容。信息技术的采用会对企业经营活动的方方面面产生影响，这可以表现为决策质量的提高、控制的加强和更加有效、计划的更加合理等诸多方面。过去的大量研究已经充分地证明了这些。当然，这些效益中，有些可以计算得出，有些就很难以用数字衡量。因此IT的作用主要体现在靠近IT应用的企业的业务流程上，体现在工作效率的提高上。

按照波特的竞争理论，企业最终绩效如何还要受竞争对手、市场状况等诸多外部因素影响和制约，因此IT能否给企业绩效带来实质性的影响仍是不能确定的。因此，考察IT的价值最好是从业务流程的角度进行分析，而不能将IT投资直接与企业的高层变量，如市场占有率、利润等联系起来进行分析。

2、科技的发展会让高科技运用变得更容易、更简单，可管理性更高，同时适应性会更强。这样的高科技对企业的贡献，对企业的投资回报，对企业的经营效率会带来比过去更直接的影响，而且是更关键的影响，这也是为什么这些年来有CIO这个职位产生的原因。

同时高科技也会对企业经营模式带来重大影响，转向水平化、异构化、网络化的经营模式。今天我们都遭受着全球经济一体化的冲击，我们加入WTO，冲击更明显，更多的企业在讨论转轨跟兼容的问题。面对全球市场冲击的时候，企业不可避免地在专、深之间要做的好。

专就是占全球市场还是更虚的市场，深就是最需要什么。在目前的经营环境里，很多企业采取的是一种专业全部自己做的企业经营模式，我们认为面对全球化一体化经济的竞争，以及各种资源调配的问题，更多企业要采取水平的、开放式的、异构化的经营模式，也就是企业要专注可以做好的地方，同时在其它地方跟其它的合作伙伴有效地合作，这种合作必须透过高科技实现。在这方面发展进展最快的就是供应链管理系统，也就是为什么中国可以成为全球最重要的制造基地的一个原因。

第二是移动IT科技。毫无疑问，移动化已经成为今天生活的一种方式。以惠普公司为例，惠普希望加大移动的管理性以及安全的使用经验，创造很多新的商业机会，比如惠普公司跟诺基亚、无线广播合作，利用手机产生一种新的虚拟的、互动的广播系统，这样对任何消费者以及广告，以及各个公司形成互动关系。同时毫无疑问的对科技的普及，系统安全已经成为大家关注的问题，而且非常重要的一部分。惠普公司在系统安全这些方面主要存在建立一个可信赖的平台，同时怎样能够智能化的安全管理系统，能够主动阻击任何安全威胁，甚至可以预测安全性。

第三，创造共通的个人视觉系统，可以让每一个人使用高科技的时候简单，同时具有非常高的安全系统。包含数据、声音、影像。从这些动力点的产生到分送到使用，怎么创造完整、动力的平台，让消费者、企业更有效地运用。

今天这个系统还不存在，但是有很多空间可以努力，不管是IPv6还是IPTV。惠普公司很清楚这些领域的投入专注在我们认为可以做的最好的部分，就是建设管理信息的解决方案，展开紧密的合作，这个系统是水平式的、开放式的运营模式。

今天CIO的角色跟过去有很大的不一样。过去IT信息化中心更多的是成本中心，是花钱的单位，是看运营效率的单位。但是今天由于企业对高科技的需求，已经逐渐转型为服务经济的单位，同时也必须成为创造利润的单位。

经过这样的变化，这是非常大的挑战。企业对任何CIO，不仅要求最大限度地提高投资回报，每一年花在高科技方面的钱应该很多，而且逐年在增加，怎么创造更好的投资回报，怎么评价一个企业在高科技投入所产生的结果。同时也希望能够最大程度地降低风险。今天如果IT高科技成为企业的核心，成为企业非常重要的竞争力，高科技产生任何的风险，对企业都是有致命的影响。

不管国内还是国外，只要各家公司的IT系统出现问题，消费者马上就看到了。CIO必须保证整个IT的运行，风险是最低的，同时能够配合企业在变化的环境中不断变化决策，有可能IT能够支持企业变化。如果IT系统滞后，时间就要拖后，对企业的发展就会有大大的影响。

毫无疑问，随着科学的发展，随着竞争的剧烈，任何CEO对CIO都要求不断地提升高科技性能、IT性能。

这几个部分事实上有很多矛盾互相冲突的，比如要提高性能的同时，如何最大限度地提高投资回报。同样的要提高性能，就要做很多改变，会大大影响企业的风险，能够最大程度的承担企业风险，这些都是今天CIO所面临的挑战。很多CIO在面临这个情况的时候，最大的问题是如何能够有效地平衡、管理、处理这四个要求，怎么有效地跨越这个风波。

CIO的挑战里，不断有新科技的产品，很难管理，同时总是觉得钱不够用，资源不够用，总是觉得今天有太多的变化，变化的速度太快，高科技的趋势花太长的时间，这些都是CIO碰到的困难。碰到这些困难，唯一的办法就是怎样能够透过改变找平衡，怎样改变？令你晚上睡不好觉的是什么问题？那就是改变，最怕改变带来风险的增加，最怕改变产生的不确定性，最怕改变带来很多不可知的因素。

但是没有改变，又没有办法面对CIO今天、未来所必须担任的职责。很多CIO在面临这些问题的时候，通常都用更多新的应用，加入更多新的科技解决问题，但事实上我认为CIO在面临这些挑战的时候，从过去引入革命性、杀手级的科技，转变为与时俱进的观念。每一次为了解决一个问题，引入的杀手级的解决方案，都带来企业IT系统更复杂、更难管理。同时希望从过去开放的环境引入很多不同的系统，能够建立企业标准化模块，为企业的IT结构建立标准化的模型，引入各种不同开放式的系统，让企业保持高的适应性。

今天企业面临的高科技，需要不同的人才，更多的应用需要更多的管理，这种方式应该改变成利用科技提升IT的使用管理性，达成目标。同时过去很多为了不同阶段需要而建立的烟筒式的体系架构，能够逐渐改变成高水平、开放的系统，用标准化模型支持企业需要的系统。同时希望把创新从过去依赖转变为标准化的IT系统，这些都是我们调查了很多CIO，他们总结面临决策的要求，面对挑战的时候认为的应该怎样做，是具体的实践经验。

其中非常重要的能力就是IT科技，IT的基础设施必须和企业的变化同步变化，能够协调地发展。围绕这个核心，把研发所有的资源投入在如何能够建设一种适应性的IT企业，适应能够不断变化的业务，同步、协调发展，这样解决未来CIO所面临的挑战。

我们总结了四个经验，第一，必须就企业的IT作适应能力的评定。评价一家企业的IT设施，有很多不同的角度，我们首先提出来从适应能力这个角度提供一家公司的IT适应能力评定，是高标准化的。

以服务为中心，怎样能够提升企业IT系统，这就是第二个经验。一家企业的适应能力实际上是不断发展的过程，现在一步到位，必须从稳定的到高效的才能适应。这个评定就是要告诉企业IT解决方案，目标是要保证IT基础设施能够稳定的运行，能够为企业本身的平稳，企业的安全性做出贡献，这是简单的标准。

进入更大的发挥IT基础设施的投入高效，服务的质量，从管理到灵活性，进入适应性的阶段，能够及时地让IT跟企业战略同步变化，能够跟企业的变化产生同步的调整，这是最高的阶段。通过评定过程，通过这个方法论，能够在每个阶段告诉企业应该如何建设和管理IT的基础设施，最终能够达到具有适应能力的情况。

第三，评估的适应能力，跟欧洲商学院合作，评估一家企业的IT性能，用什么指标评价呢？从时间、范围跟易度三方面评价企业的IT性能。要实现企业应用既流程变化的速度，多长时间能完成变化。范围，一家公司的IT设施能够应用流程变化的范围。在实现企业应用及流程变化的过程里使用的资源，从人员到高科技，各个方面的投入容易程度有多高。时间、范围、易度评测一家企业的IT系统能力的指标，从这里找出问题，同时提供不同的解决方案。

第四，我们认为一家企业在发展过程里不是因为不同的变化而不断加入新的科技跟新的运用，必须有一个标准化的模型，这个模型能够支撑变化，我们把这种模型叫做达尔文模型。为什么起名叫达尔文呢？达尔文是强调进化论的学者。IT设施不是谈最高科技，而是谈适应能力最好的。适应能力必须建立在标准化的模型上，分成总共五个大的模块，六个流程到应用，到基础设施管理，怎么把所有跟IT资源通过模型分配、管理，同时整合在一起。

分配、管理整个过程强调四个非常重要的原则，标准化、模块化、简易化和集成化。首先一定要标准化，在标准化层面把电子模块化在每一个范围里都涉及到，就可以产生简易化，把20个模块简化成4个模块，最后集成在一起。从IT系统的评定到IT性能的发展道路，到IT系统能力的评测标准到适应性的IT架构达尔文模型，这是总结惠普公司总结的经验。

要实现这种战略需要有一个过程，从最早的稳定性开始，进入有效性、适应性。在第二个阶段节省30亿美元的投入，同时创造了更高的增长，以及在IT投入所占的比例降低到35。下一阶段网络应用，标准化、模块化、简易化、集成化，一步步地继续简易化，从四千亿继续往一千五百亿的程度降低，让IT投入成为企业成本的3％，从35％降到3％。

第四部分，在模块里提出开放性系统，每个模块有三四种选择，客户可以根据需要选择最合适的合作伙伴，或者最合适的科技需求。

最后我们提出整体的管理系统，让企业对IT基础设施，跟企业的战略变化过程中同步的非常重要的管理系统，以管理软件为基础的平台。

所以，一个企业不仅要具备动态领导力，还必须有适应性的IT系统设施。

3、①成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务；能够带来这种优势的信息技术有：计算机辅助软件工程、原型法、大容量并行技术，语音处理；

②增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；能够带来这种优势的信息技术有：战略信息系统、虚拟现实技术

③聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；能够带来这种优势的信息技术有：多媒体技术2 g! J0 \( W% E8 S

④速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；能够带来这种优势的信息技术有：电子商务、群件、视频会议、移动通信、E-MAIL等

⑤机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。能够带来这种优势的信息技术有：开放式系统、面向对象系统、C/S、分布式数据库管理系统等。

4、经济增速的放缓，迫使企业领导者想方设法寻求更多“节流”的途径来减少成本支出。而在这一环境下，CIO也被赋予了新的使命，重新布局自己的IT部门，以协助企业建立短期与长期的竞争力。

然而推动绩效改善，提高IT为企业所创造的附加值，并不是一件容易的事。想要成为一名优秀的CIO，他或许需要从以下7个方面去寻求突破，寻找改善绩效的机会：

1 了解企业需要IT提供什么

IT部门在帮助公司达成目标方面扮演了怎样的角色IT项目投资又会对公司的整体成本、营收及利润产生哪些影响两耳不闻窗外事，一心只研究技术的CIO已无法适应企业的发展需要。他们应走出办公室，观察公司的商业运营方式，并积极与其他C层管理人员沟通，探讨IT如何才能协助公司实现商业目标。

2 一手IT，一手商业

技术只是为企业服务的工具。一名CIO的真正战略价值，在于如何去意识并利用技术来推动企业发展，加强绩效改善。有许多IT部门在技术决策上花费了大量的时间与精力，却没有留出足够的时间去考虑如何使用这些技术，提高公司价值。因此，CIO与IT部门在考虑技术绩效的同时，也应重点考虑商业绩效。

3 重整项目与服务组合

重整你的项目与服务组合。将有限的资源投入到能够真正提供可测量的短期回报的项目上。暂时停止一些长期战略性项目(哪怕今后需要花费更大的代价来重新启动)，以减轻公司的资金负担。

这样做还有个好处，就是能让其他商业管理人员认识到哪些项目是对当前企业运营有用的关键元素。

4 严格进行厂商管理

随着IT部门所外包的职能越来越多，管理厂商的重要性也在不断提高。实际上，与厂商建立成功关系所需投入的时间与精力不会比内部自行管理来得少，有时甚至会更多。像对待内部项目和服务那样认真地去对待与厂商所签订的每份合约。一旦发现厂商的服务无法提供可测量的商业价值，那就应立即终止这些服务。

5 提升员工能力

许多IT部门都缺乏员工培养与成长计划。但是随着IT职能与公司商业运作的进一步整合，IT人员必须同时具备技术技能、商业技能与人际关系处理技巧。仔细评估IT人员的绩效，对那些没有符合商业要求的员工制定一套绩效改善计划。

6 扮演变革推进者的角色

在大部分公司里，没有人比CIO更适合推动变革了。他们在数据处理、技术，以及流程设计上的专业知识可以让他们对公司运营获取独一无二的视角。并且有能力与其他任何C层管理人员密切合作。

7 加强其它部门对IT的了解

IT对企业所做出的贡献或许不是那么直接或明显。因此，CIO和IT经理应当学会“推销术”，加深其它部门对IT的了解，知道IT能做些什么以及应当做些什么。否则，其他C层管理人员很可能会对IT的工作产生误解。

遗憾的是，大部分的IT部门都觉得自己非常忙碌，而不愿意承担更多责任。这显然不是一种展现IT价值，增进与其它部门伙伴关系的积极方法。

希望上述回答您能满意！

IT信息化规划涵盖企业的方方面面的信息，下到具体的设备，上到高层决策。以钢铁企业为例，底层就是设备层面DCS、智能仪表、计量器具等，算是第一级设备层；向上第二层过程控制PCS，如加热炉控制、轧机控制系统等；再上第三层MES生产制造执行系统，如炼铁MES、炼钢MES、轧钢MES、质检三级、物流三级等；再上第四层ERP企业资源计划管理；再上第五层BI智能决策支持。

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