it项目主要特点

IT项目中的风险管理

软件项目的风险无非体现在以下四个方面：需求、技术、成本和进度。IT项目开发中常见的风险有如下几类：

需求风险

①需求已经成为项目基准,但需求还在继续变化;②需求定义欠佳,而进一步的定义会扩展项目范畴;③添加额外的需求;④产品定义含混的部分比预期需要更多的时间;⑤在做需求中客户参与不够;⑥缺少有效的需求变化管理过程。

计划编制风险

①计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令,并且不完全一致;②计划是优化的,是"最佳状态",但计划不现实,只能算是"期望状态";③计划基于使用特定的小组成员,而那个特定的小组成员其实指望不上;④产品规模(代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比)比估计的要大;⑤完成目标日期提前,但没有相应地调整产品范围或可用资源;⑥涉足不熟悉的产品领域,花费在设计和实现上的时间比预期的要多。

组织和管理风险

①仅由管理层或市场人员进行技术决策,导致计划进度缓慢,计划时间延长;②低效的项目组结构降低生产率;③管理层审查 决策的周期比预期的时间长;④预算削减,打乱项目计划;⑤管理层作出了打击项目组织积极性的决定;⑥缺乏必要的规范,导至工作失误与重复工作;⑦非技术的第三方的工作(预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等)时间比预期的延长。

人员风险

①作为先决条件的任务(如培训及其他项目)不能按时完成;②开发人员和管理层之间关系不佳,导致决策缓慢,影响全局;③缺乏激励措施,士气低下,降低了生产能力;④某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境;⑤项目后期加入新的开发人员,需进行培训并逐渐与现有成员沟通,从而使现有成员的工作效率降低;⑥由于项目组成员之间发生冲突,导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作;⑦不适应工作的成员没有调离项目组,影响了项目组其他成员的积极性;⑧没有找到项目急需的具有特定技能的人。

开发环境风险

①设施未及时到位;②设施虽到位,但不配套,如没有电话、网线、办公用品等;③设施拥挤、杂乱或者破损;④开发工具未及时到位;⑤开发工具不如期望的那样有效,开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具;⑥新的开发工具的学习期比预期的长,内容繁多。

客户风险

①客户对于最后交付的产品不满意,要求重新设计和重做;②客户的意见未被采纳,造成产品最终无法满足用户要求,因而必须重做;③客户对规划、原型和规格的审核 决策周期比预期的要长;④客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核,导致需求不稳定和产品生产周期的变更;⑤客户答复的时间(如回答或澄清与需求相关问题的时间)比预期长;⑥客户提供的组件质量欠佳,导致额外的测试、设计和集成工作,以及额外的客户关系管理工作。

产品风险

①矫正质量低下的不可接受的产品,需要比预期更多的测试、设计和实现工作;②开发额外的不需要的功能(镀金),延长了计划进度;③严格要求与现有系统兼容,需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作;④要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相连,导致无法预料的设计、实现和测试工作;⑤在不熟悉或未经检验的软件和硬件环境中运行所产生的未预料到的问题;⑥开发一种全新的模块将比预期花费更长的时间;⑦依赖正在开发中的技术将延长计划进度。

设计和实现风险

①设计质量低下,导致重复设计;②一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现,开发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能;③代码和库质量低下,导致需要进行额外的测试,修正错误,或重新制作;④过高估计了增强型工具对计划进度的节省量;⑤分别开发的模块无法有效集成,需要重新设计或制作。

过程风险

①大量的纸面工作导致进程比预期的慢;②前期的质量保证行为不真实,导致后期的重复工作;③太不正规(缺乏对软件开发策略和标准的遵循),导致沟通不足,质量欠佳,甚至需重新开发;④过于正规(教条地坚持软件开发策略和标准),导致过多耗时于无用的工作;⑤向管理层撰写进程报告占用开发人员的时间比预期的多;⑥风险管理粗心,导致未能发现重大的项目风险。

软件项目风险管理模型

针对软件项目中的风险管理问题，不少专家、组织提出了自己的风险管理模型。主要的风险管理模型有：Boehm模型，CRM模型和SERIM模型。

Barry Boehm模型

模型：RE=P(UO)L(UO)

其中RE表示风险或者风险所造成的影响，P(UO)表示令人不满意的结果所发生的概率，L(UO)表示糟糕的结果会产生的破坏性的程度。Boehm思想的核心是10大风险因素列表。针对每个风险因素，都给出了一系列的风险管理策略。在实际 *** 作时，Boehm以10大风险列表为依据，总结当前项目具体的风险因素，评估后进行计划和实施，在下一次定期召开的会议上再对这10大风险因素的解决情况进行总结，产生新的10大风险因素表，依此类推。

SEI的CRM(Continuous Risk Management)模型

SEI CRM模型的风险管理原则是：不断地评估可能造成恶劣后果的因素；决定最迫切需要处理的风险；实现控制风险的策略；评测并确保风险策略实施的有效性。CRM模型要求在项目生命期的所有阶段都关注风险识别和管理，它将风险管理划分为个步骤：风险识别、分5析、计划、跟踪、控制。

SERIM(Software Engineering Risk Model)模型

SERIM从技术和商业两个角度对软件风险管理进行剖析，考虑的问题涉及开销、进度、技术性能等。它还提供了一些指标和模型来估量和预测风险，由于这些数据来源于大量的实际经验，因此具有很强的说服力。

结

语

IT项目管理从某种意义上讲，就是风险管理。我们尽量去定义明确不变的需求，以便进行计划并高效管理，但商业环境总是快速变化的，甚至是无序的变化。所以，软件企业在进行项目管理的过程中，必须采用适合自己的风险管理方法进行风险管理，以确保软件项目在规定的预算和期限内完成项目。

希望上述提供的资料对您有所帮助！

项目管理系统，就是项目的管理者应用专门管理项目的系统软件，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。它从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

项目管理系统的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目前国内，对项目管理认识正逐渐深入，但要求项目管理人员拥有相应资格认证的还主要为大的跨国公司、IT公司等与国际接轨的企业。

项目管理系统是基于现代管理学基础之上的一种新兴的管理学科，它把企业管理中的财务控制、人才资源管理、风险控制、质量管理、信息技术管理（沟通管理）、采购管理等有效的进行整合，以达到高效、高质、低成本的完成企业内部各项工作或项目的目的。

随着IT行业的发展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目管理水平，赢得市场竞争，特别是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目管理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目管理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。

独特性、不确定性、人的特点。

独特性。“没有完全一样的项目”，这一特性在IT领域表现得更为突出。与其他产品相比。客户对IT产品(尤其软件产品)的要求都更加特殊化。时间的紧迫性和阶段性。任何项目都有周期限制，但是IT行业的特点决定了其在这方面有更加严格的要求。随着信息技术的飞速发展，IT项目的生命周期越来越短。时间甚至成为项目成功的决定性因素，因为市场时机稍纵即逝。

不确定性。是指项目不可能完全在规定的时间内按规定的预算由规定的人员完成。这是因为，项目计划和预算本质上是基于对未来的“估计”和“假设”进行的预测，且由于IT项目的独特性，同类项目的类比较困难。

人的特点。IT开发的整个过程是一个设计过程(基本没有制造过程)，同时，它不需要使用大量的物质资源，主要资源是人力资源。与其他项目相比，IT项目中人的成本很高，人的能力直接影响项目的成败，人的风险是最大的。

近几年，大数据、云计算等高科技技术在中国的快速发展，为了健康长远的发展和提升市场竞争力，越来越多的企业需要开发属于自己的软件产品。

有些企业会选择自己招人组建it部门做软件开发，但要面临招聘难和成本控制问题，在人力成本逐年提升的环境下，组建一个完整的IT团队需要巨大的资金投入，项目结束后的人力闲置更是浪费成本。有的企业会求助于专业第三方it外包服务商来，或选择it项目外包，或选择it人力外包。

而由于it项目外包的不透明性和大量的沟通的不到位，一些不愉快的事情时有发生，不少大中型的企业会更倾向于使用it人力外包，像华为、腾讯、阿里巴巴等这些大企业就是通过it人力外包来引进软件人才的。

企业使用it人力外包可以根据项目团队的实际用人需求，灵活安排人力进行补充，并可以从简单的代码编写及测试工作中释放出自己人的时间，投入在关键的项目任务上。那么it人力外包流程是怎样的，分为那几步呢：

1、用人企业提出用人需求：如人数，岗位职责，任职条件等。

2、双方签订框架协议：用人企业与it人力外包公司签订服务框架协议。

3、推荐候选人面试：it人力外包公司推荐候选人到用人企业面试。

4、新人签订劳动合同：面试通过的候选人如果是新员工，将与it人力外包公司签订劳动合同，如果是其他项目调过来的，面试通过后则不用签订合同。

5、提供驻场开发技术服务：面试通过的软件开发人员到客户指定现场提供开发服务，it人力外包公司定期开展外派员工关怀等工作。

6、按月支付服务费：用人企业按月支付服务费直至人才外派服务结束。

it人力外包除了可以帮助企业降低经济成本，在企业的资源配置、体系建立、业务布局、风险规避等各方面都将成为强有力的支持。目前it人才外包已成为很多企业用于提高自身核心竞争力、降低运营成本等的战略性手段。

IT项目组合管理一般包括以下四个阶段：

1、建立组合模型；2、产生项目清单；3、通过分析确定项目组合；4、项目监控与评估。

8Manage PMO支持项目组合与项目策略管理，所有单个项目的信息会实时自动地聚合到PMO层，确保数据的实时性和准确性，提高管理效率。

根据计世资讯、赛迪顾问及其他相关机构对IT行业的分类研究，IT业务一般分为硬件、软件和IT服务，而IT服务又包含软硬件支持与维护、系统集成、IT咨询、IT教育与培训、IT外包、网络服务等。整个IT行业价值链如图1所示。

图1 IT行业的价值链

当前国内IT行业的发展表现出的一个突出特征是市场的供需从产品应用转向IT服务。近年来，中国IT市场的稳定增长在很大程度上得益于IT服务市场的快速发展。推动IT服务市场增长的主要动力来自于以IT咨询、IT外包服务为主的专业服务市场，以及以网络游戏、网络短信及搜索引擎为主的网络服务市场。IT服务供应商日趋专业化的服务战略和细分化的解决方案，以及用户日益增长的个性化服务需求，使专业服务市场呈现出供需两旺的状况；宽带网络的迅速普及、上网用户的快速增长、用户对网络增值服务的旺盛需求，则促进了网络服务市场的高速增长。

同时，用户需求也由单个的产品需求向整体解决方案的需求转变。随着 IT应用的逐渐普及，IT系统已经成为企业运营必备的基础设施，在企业业务运营及管理中扮演着越来越重要的角色。在实施信息化的过程中，能否最大程度地把IT产品与企业的业务流程及管理流程相融合，已经成为企业用户选择IT产品及解决方案时的重要决定因素。

三、国内电信运营商开展IT业务的SWOT分析

（一）优势分析（strengths）

国内电信运营商在开展IT业务方面具有较多的优势。

首先，国内电信运营商大都具有较好的声誉和品牌认知度。电信行业和IT行业的相近特性以及技术融合的趋势，使得电信运营商的品牌比较容易延伸至IT业务领域。

其次，国内电信运营商具有较强的网络资源优势和网络运营维护能力。与传统IT企业相比，电信运营商能够较好地了解客户需求，可以利用网络资源优势和运营经验较好地切入为客户服务的领域，这为运营商在向客户提供电信业务的同时开展IT业务以及综合解决方案提供了较好的基础。

第三，国内电信运营商具有丰富的客户资源。庞大的客户资源为运营商IT业务的开展奠定了较好的客户基础，仅仅自身客户的IT需求就是一个庞大的市场规模。

第四，国内电信运营商的优势还体现在人才方面。近年来国内电信运营商吸引了大量的优秀人才加盟，其中不乏在IT方面非常杰出的人才。

第五，国内电信运营商还具有强大的渠道资源、雄厚的资金实力、对各类合作伙伴的强大吸引力等相对优势。

（二）劣势分析(weaknesses)

国内电信运营商在开展IT业务方面也存在一些劣势。

首先，运营商内部开展IT业务的管理体系混乱，业务定位模糊。由于历史原因，国内电信运营商仍以开展电信业务为主，总部和各地分公司从事IT业务的组织机构以多种形式存在（如部门、子公司、控股公司、参股公司、实业公司等），这样造成IT业务的管理体系混乱，资源分散而不能得到有效和充分的利用。

其次，没有完全形成市场化的劳动用工制度。比如在考核、薪酬、引进和退出机制的灵活性等方面，国内运营商和完全市场化的IT公司相比，还存在一定的差距。

再次，缺乏IT项目管理的技能和经验，IT专业支撑队伍的素质仍有待提高。IT业务的开展需要采用先进的IT项目管理方式，而国内电信运营商目前比较缺乏该方面的经验和人才。同时，内部网络运维和IT支撑体系还难以支持为客户提供从IT咨询规划、系统集成、业务开通到运维外包服务的一体化解决方案的需求。

此外，国内电信运营商还缺乏对重要行业客户业务流程的深入了解，对不同行业的运作模式、行业特点和业务流程等不太熟悉。

（三）机遇分析(opportunities)

市场环境为国内电信运营商开展IT业务提供了很好的机遇。

首先，IT业务市场规模的迅猛增长为国内电信运营商开展IT业务提供了巨大的发展空间。根据信息产业部的有关预测结果，未来几年，国内电信业务收入有望继续保持相对稳定的增长态势，但增长速度将逐年下降，2005年、2006年的增长率将在10%上下。同时，根据权威咨询机构预测，未来几年国内IT业仍将呈现迅猛发展的态势，增长率将保持在15%以上，且整体市场规模有望超过电信业的市场规模。

其次，客户对通信和IT的一体化解决方案的需求日益增长，应用外包服务日渐普及。不同行业的客户希望电信运营商能够提供满足其多样化、个性化通信需求的一体化解决方案，得到“一站购齐”式的服务。由于企业用户往往缺乏专业技术人才，而运营维护成本、竞争环境的压力等因素更将迫使运营商将应用系统的建设和维护等工作全部外包给专业服务商，把精力放在核心业务上，以提升核心竞争力和工作效率。

再次，国内电信运营商具有对各类合作伙伴的强大吸引力。这也为电信运营商整合IT供应商、为客户提供融合通信和IT的一体化解决方案提供了较好的机遇。

（四）威协分析(threats)

IT业务市场的巨大潜力吸引了众多国内外企业争相进入，它们如雨后春笋蓬勃发展，为国内电信运营商开展IT业务带来了一定的威胁。

与电信业相比，IT行业更加市场化，竞争更加激烈。在IT业务的低端领域，由于进入门槛较低，市场进入者众多，利润率已相当微薄；在IT服务的高端领域，大型IT服务商凭借在品牌、行业知识、IT技术等方面具备的综合优势逐步主导市场，依托强大的综合实力为行业用户，特别是大型企业用户提供一整套的IT服务解决方案。例如惠普、IBM、联想、神州数码、东软等企业已经在国内建立起领先优势。

四、国内电信运营商开展IT业务的策略建议

在开展IT业务方面，国内电信运营商可以考虑采取以下策略。

（一）整合内部资源

当前运营商内部从事IT业务的组织机构以多种形式存在，管理比较混乱。因此首先需要将内部相关部门、子公司、控股公司、参股公司、实业公司等的IT资源进行适当整合集中，理顺内部关系，形成支撑IT业务开展的高效灵活的管理体系。同时，对于传统固网运营商而言，由于历史的原因，过去对于自身IT系统的建设思路都是以业务为中心，并受当时技术、人员水平、业务需求的限制，各IT系统分别由不同部门进行建设和维护，造成各IT系统中数据不一致、系统之间接口众多、数据质量差等问题，难以满足市场前端准确的经营分析的需要，难以支撑相关部门开展针对性营销以及降低客户流失率。为保证对内业务运营管理的支撑和对外IT业务的开展，国内电信运营商需要整合好内部资源，理顺内部IT业务管理体系，建立和培养具有竞争力的IT支撑队伍，逐步将IT业务培育成新的业务增长点。

（二）组织机制创新

为适应IT业务市场竞争激烈的形势，国内电信运营商需要加强组织机制创新。对于IT业务的开展，可以暂时考虑采用“一企两制”的办法，和市场充分接轨，形成完全市场化的劳动用工制度，建立新型的激励、约束机制，重点推进人员引进退出、薪酬激励、绩效考核、职业发展、竞争上岗、教育培训等方面的市场化，充分调动员工的积极性、主动性与创造性，努力培育IT业务的快速成长。

（三）加强对外合作

加强与多方面的合作也是国际运营商开展IT业务的重点策略之一。国内电信运营商由于缺乏IT项目的管理技能、经验和专业人才，更需要树立“合作共赢”的理念，采取多种形式积极与国内外的行业系统集成商、设备商、软件商、IT咨询公司以及各类行业大客户进行广泛合作，取长补短，共同打造完整的产业链。比如，通过与政府、金融、能源等重点领域的大客户进行重大项目合作，迅速积累不同行业市场的运作经验，以更好地为客户提供一体化解决方案；同时，利用在运营业的地位和经验，与世界领先的企业，如IBM、英特尔、Oracle、Siebel、Sun等公司合作，保证世界级应用产品的使用。必要时还可以运用一定的资本运作手段，收购兼并部分优秀的IT公司，以弥补开展IT业务的资源缺口。

（四）把握客户需求

目前，国内电信运营商面临的实际情况是，运营商自身在IT业务方面的投资需求非常巨大，考虑到这一点，运营商在开展IT业务初期可首先考虑重点满足企业自身的IT业务需求。在对外开展IT业务时，国内电信运营商在初期可充分利用自身庞大的企业客户群优势，重点满足自有企业客户的通信和IT综合需求。对于大客户，运营商可针对行业进行市场细分，优化整合企业内外部资源，为其提供量身定制的行业信息化整体解决方案。对于中小商业客户，运营商需要把握当前国内中小企业发展迅猛、企业信息化基础设施比较薄弱、采购资金相对短缺、信息化需求日益个性化、实用化等特点，加大市场宣传和促销活动的力度，为其提供优质的企业信息化解决方案和服务。

（五）选择业务重点

国内电信运营商在开展IT业务时，应有所为有所不为，根据企业自身实际和市场状况选择业务重点。在此运用GE矩阵分析方法对国内电信运营商开展IT业务进行分析（结合国内电信运营商的实际情况，在此剔除对IT硬件的评估分析）。GE矩阵分析方法是根据市场吸引力和企业竞争实力进行业务分类分析，以确定多业务的战略的方法，是在波士顿矩阵（BCG矩阵）分析方法的基础上演进而来的。综合考虑IT各类业务的市场吸引力（重点考虑IT服务类业务）以及国内电信运营商开展相应业务的竞争实力，分析结果如图2所示。

图2 国内电信运营商开展IT业务的GE矩阵分析

针对上述分析可以看出，当前国内电信运营商在开展IT业务时，可对网络服务、综合解决方案、IT外包、系统集成等业务进行重点扶持，可以优化人员配置，集中资源投入，保持竞争优势。

对于IT咨询、IT软件类业务，国内运营商可以选择性进入。可以考虑把综合解决方案作为IT咨询开拓市场的切入点，集中较强的人员和技术力量，营造企业的竞争优势；对于IT软件类可以重点考虑以应用软件为切入点，或者和专业的软件公司合作，为客户提供一体化解决方案。

对于软硬件支持与维护、IT教育与培训类业务，短期内可以不必考虑进入该类业务领域。

（六）创新业务模式

业务模式的创新对于当前电信运营商的转型具有非比寻常的意义。在开展IT业务方面，中国电信的业务模式创新已经走在了前面。今年年初，深圳电信的“蓝色魅力”已经在深圳市全面推广，以服务于中小企业的信息化为目标，采用ASP（信息化应用服务提供商）的商业运作模式，由深圳电信牵头组织多家拥有优秀产品和丰富行业经验的软件企业参与运作，通过整合电信基础业务产品与电信增值业务产品，为中小企业的信息化提供优质的企业信息化解决方案和服务。2005年4月22日，江苏电信与思科在无锡举行了“中小企业信息化及通信解决方案合作计划”签约仪式，面向该地区的中小企业客户联手推出了可托管服务，为第一批使用者零成本打造虚拟的IT部门。基于这种可托管服务，中小企业自身不再需要花费较多资金购买网络设备，通过由中国电信和思科共同提供的可托管管理服务便可享受到便捷的网络服务。不管是“蓝色魅力”还是“无锡模式”，都是中国电信在开展IT业务方面进行的业务模式创新。而事实也证明，这些全新的业务提供模式已经产生了非常显著的成效。相信在未来的电信市场竞争中，业务模式的创新将是电信运营商决胜IT业务市场的关键。

猎云网北京5月23日报道

在云原生快速普及的趋势下，传统软件架构正在全面转向云架构，而传统软件开发也全面向云开发的模式推进。特别是企业内的基础支撑系统在积极适应业务互联网化、数字化过程中，产生了“敏捷开发”、“快速迭代”的刚性需求。CIO和CTO如何打造全新的IT团队和模式？如何更好的满足越来越多由业务部门发起的零散IT需求，成为巨大的挑战。为了一种全新的IT基础系统，低代码开发平台正在快速的出现和普及。

与此同时，效率一直是企业生产力水平的重要标杆，而效率的服务对象则是需求；数字化时代的下半场，能否突破传统效率边界，甚至决定着一个企业的生死存亡；区别于企业IT部门主导需求的传统模式，互联网和云的背景下更多是由业务部门自主发起需求，IT部门提供技术与服务，这样的模式更适用于互联网的快速打法，而供需关系的转化，则使低代码开发平台成为了颠覆传统效率的利器，或将企业IT生产力引领至全新的高度。

在低代码开发平台，非技术背景的业务人员通过少量代码或可视化工具可直接描述需求，并自动生成部分功能与套件，从而加速业务落地，降低人才培训与产品部署的成本，在此过程中低代码展现出与企业创新需求高度匹配的特性，使用低代码开发平台构建企业级应用，逐渐成为提升IT生产力的重要趋势；为此，APICloud通过多年技术创新与数据积累，打造的低代码开发平台顺势而生。

5月23日，APICloud正式发布低代码开发平台与新产品，将进一步对To B行业的IT生产力进行赋能。APICloud创始人兼CEO刘鑫发布了全新的IT生产力工具“Plus Mode”，这款涵盖需求分析、产品原型、UI设计、前端开发、后端开发为一体的组合型工具，依托APICloud低代码开发平台而建，将可视化界面与拖拽式产品进行无缝结合，凭借APICloud丰富的行业案例数据库与敏捷的低代码开发能力为支撑，帮助企业IT项目快速落地。

产品、UI、开发本为IT项目环环相扣的组成部分，Plus Mode为IT项目中每个角色提供工具的同时，大量前置环节的工作量通过大数据复用进行实现，从而为每个环节提升30%至60%的工作效率；对于已上线的产品，Plus Mode也表现出十分融合的友好度，可根据数据需求直接生成API接口，快速打通新、老产品功能与数据的调用；凭借门槛低、上手快的特性，Plus Mode可帮助企业快速训练出一支具备高效协作能力的IT项目团队。

Plus Mode的核心行业数据库由APICloud平台多年积累而成，根据不同行业、不同功能、不同应用场景进行梳理，目前包含11个行业，63类功能模块，Plus Mode的行业数据库与产品工具均以公有云形式提供，IT团队可随时随地进行协作，行业数据库也会基于互联网创新产品的不断迭代而进行实时更新。

为了更好地贯穿“人效”理念，此次发布会APICloud提出了一套线上+线下的组合拳战术，除了生产力工具，APICloud Coo May还发布了全新概念的共享办公服务，不同于传统共享办公模式，该服务主要面向平台中的技术团队，通过线下联合办公的模式，对入驻的团队进行技术赋能，加速技术变现能力，同时以此加强IT项目的协作效率，该业务是APICloud北京、重庆双总部战略的延伸，目前当地使用APICloud平台的技术团队均可申请入驻。

为了进一步完善开发者生态建设，打通移动应用从开发至上线的全部链条，APICloud联合腾讯云推出更适于移动应用的云解决方案，日后，APICloud用户可直接在平台中选购腾讯云的优质服务，并享受一定优惠返利。

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