一名合格的IT项目经理 这八项核心技能不能缺

1、拿什么结果 -> 项目的目标

对于项目经理来说，要想顺利开展一个新项目，关键是制定项目目标。不过，制定项目目标说起来简单，目标远比实践更重要。实践可以推动项目前进，但目标才能保证项目行进在正确的方向上。项目一旦开始，所有人都会投入到紧张的工作当中，他们可能会沉浸在软件的架构和接口，沉浸在选用什么样的开发和测试工具，却很少去回想项目的目标是什么。这样就可能会造成一种后果，项目渐渐走向了一个背离目标的方向。因为你只顾埋头向前，却不去检查前进的方向。

2、谁是我战友 -> 项目的成员

有人的地方，就有江湖。围绕着项目交付，组织收益达成，项目经理在这个江湖里需要与不同的人打着交道，不管你乐意与否，“TA”就在那里。在我们了解的项目管理中，团队的多样性，预示了管理的复杂性，项目化就是为了使目标更快，更好的达成，但是不配合，不使劲的人常常都有，在分析这些原因时，有人按照意愿和能力进行组合分类，进行应对，但我们经过实践发现，采用对事的分析和应对思路，更加有效。

3、啥时候吹号 -> 项目的计划

项目主要是聚焦进度、质量、成本这三个维度，一般是围绕这三个维度开展工作，据此我们在制定IT项目管理计划时也是围绕这方面张开。首先要明确强调的一点是 IT项目建设必须有计划，并且计划时动态调整，稳步推进的计划，具备持续改进完善的特点，才可能确保项目有序可控推进，确保各方利益 目前业界通用的是采用PDAC模型来做计划的管理执行。管理节点一方面要拉齐信息，另一方面要发掘风险和问题，及时做出应对。关键点上核心信息的确认和决策以及同步，当面的会议沟通是非常有效的手段，但保障会议有效是其中的关键。

4、怎么来协同 -> 项目的机制

在的在线项目管理工具越来越多了，但是大多数是一些协同工具或轻量项目管理工具。如果是多团队、跨部门使用或者企业级的项目管理，由于管理涉及面比较广，能够支撑企业全面完整的业务流程和项目全生命周期管理，拥有强大的功能和成熟稳定的平台，其覆盖组织战略决策、运营管理和项目执行三层面，一方面通过自上而下的战略规划和项目选择，使项目与组织业务目标一致；一方面通过自下而上的数据归集，为管理者分析和决策提供客观实时数据支持。

5、战后做点啥 -> 复盘和沉淀

目的： 基于目标、方案结合当前完成情况进行复盘，沉淀可服用能力，发掘系统缺陷和无效策略，在结束后修复完善漏洞并记录为下一个项目提供支撑和规避；

时机： 不同的项目复盘契机存在差异，但复盘的目标需要明确，一定要杜绝无效的复盘；1 时限型项目达到预定时间；例如：3月底完成APP  DAU提升XX的目标；2 目标型项目达到预定目标；例如：Q3完成APP客诉量下降一半的目标；3 项目出现严重问题；

*** 作： 多目标以目标纬度复盘，确保链条完整性；子项目复盘在组内进行，保障复盘有效性；鼓励畅所欲言，警惕自我吹捧、禁止互相攻击。

====================项目整合管理========================

项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、 统一和协调的各个过程。

{

}

核心概念

项目整合管理由项目经理负责。虽然其他知识领域可以由相关专家（如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家）管理，但是项目整合管理的责任不能被授权或转移。

只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。

项目经理必须对整个项目承担最终责任。主要工作如下：

{

}

项目整合管理的发展趋势和新兴实践：

{

}

裁剪时需要考虑的因素：

{

}

适应型环境下需要关注的地方：

在适应型环境下，《整合管理的核心概念》中所述的对项目经理的期望保持不变，但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。

项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确保团 队有能力应对变更。

====================制定项目章程========================

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。

在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规划开始之前任命。

项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。

通过这种合作，项目经理可以更好地了解项目目的、目标和预期效益，以便更有效地向项目活动分配资源。

项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目。

项目由项目以外的机构来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。

项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。

项目可能因内部经营需要或外部影响而启动，故通常需要编制需求分析、可行性研究、商业论证或有待项目处理的情况的描述。

通过编制项目章程， 来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。

不要把项目章程看作合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。

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输入：

商业文件（商业论证&效益管理计划）：经批准的商业论证或类似文件是最常用于制定项目章程的商业文件。

商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。

高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据。

一般情况下， 商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。

既然商业文件不是项目文件，项目经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。

协议：协议用于定义启动项目的初衷。

协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs）、 服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。 为外部客户做项目时，通常就以合同的形式出现。

事业环境因素：

{

}

组织过程资产：

{

}

工具与技术：

专家判断：专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。

{

}

数据收集：

{

}

人际关系与团队技能：

{

}

会议：

输出：

项目章程（是由项目启动者或发起人发布的，它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息）：{

}

假设日志：

通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。

这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。

较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。

假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设 条件和制约因素。

====================制定项目管理计划========================

制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。

它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

{

}

输入：

项目章程：项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点。在项目章程中至少应该定义项目的高层级信息，以便细化。

其他过程的输出：

事业环境因素：

组织过程资产：

工具与技术：

专家判断：

{

}

收集数据：

{

}

人际关系与团队技能：

{

}{

会议：项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始， 旨在传达项目目标、获得团队对项 目的承诺， 以及阐明每个相关方的角色和职责。 开工会议可能在不同时间点举行， 具体取决于项 目的特征：

{

}

输出：

项目管理计划：说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。究竟需要哪些项目管理计划组件，取决于具体项目的需求。

其他文件：

====================指导与管理项目工作========================

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

本过程需要在整个项目期间开展。

输入：

项目管理计划：

项目文件：

{

}

批准的变更请求：批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施 或缺陷补救，可能对项目或项目管理计划的任一领域产 生影响，还可能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件。

事业环境因素：

组织过程资产：

工具与技术：

专家判断：

项目管理信息系统（PMIS）：PMIS 提供信息技术 (IT) 软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能。

会议：

输出：

可交付成果：可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。

工作绩效数据：工作绩效数据是在执行项目工作的过程中， 从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

问题日志：问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件,作为本过程的输出，问题日志被首次创建（指导与管理项目工作），尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。

{

}

变更请求：变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议，任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变 更请求进行审查和处理。变更请求源自项目内部或外部，是可选或由法律（合同）强制的。

{

}

项目管理计划更新：

项目文件更新：

{

}

组织过程资产更新

====================管理项目中知识========================

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。

本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

显性知识、隐性知识

知识管理指管理显性和隐性知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识。

有助于达成这两个目的的关键活动是知识分享和 知识集成（不同领域的知识、情境知识和项目管理知识）。

因为知识存在于人们的思想中，且无法强迫人们分享自 己的知识或关注他人的知识，所以，知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人 们分享知识或关注他人的知识。

一个常见误解是，知识管理只是将知识记录下来用于分享；

另一种常见误解是，知识管理只是在项目结束时总结经验教训，以供未来项目使用。

如果不激励人们分享知识或关注他人的知识，即便最好的知识管理工具和技术也无法发挥作用。

在实践中，联合使用知识管理工具和技术（用于人际互动）以及信息管理工具和技术（用于编撰显性知识）来分享知识。

输入：

项目管理计划：

项目文件:

{

}

可交付成果：它通常是为实现项目目标而完成的有形的组成部分，并可包括项目管理计划的组成部分。

事业环境因素：

{

}

组织过程资产:

{

}

工具与技术：

专家判断：

知识管理:可以通过面对面和（或）虚拟方式来应用所有这些工具和技术。通常，面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。一旦信任关系建立，可以用虚拟互动来维护这种信任关系。

信息管理：

信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系， 可以有效促进简单、明确的显性知识的分享，通过增加互动要素，如“与我联系”的功能，使用户能够与经验教训发帖者联系，并向其寻求与特定项目和情境有关的建议。

互动和支持也有助于人们找到相关信息。

相比搜索关键词， 直接询问通常是一种更轻松快捷的方式。

搜索关键词经常难以使用， 因为人们可能不知道选择什么样的关键词或关键短语才能找到 所需的信息。

知识和信息管理工具与技术应与项目过程和过程责任人相对应。

人际关系与团队技能:

{

}

输出

经验教训登记册：

项目管理计划更新：

组织过程资产更新：所有项目都会生成新知识。

有些知识应该被编撰，并在管理项目知识过程中被嵌入可交付成果， 或者被用于改进过程和程序。

在本过程中，也可以首次编撰或使用现有知识。

可在本过程更新任组织过程资产。

====================监控项目工作========================

监控项目工作：是跟踪、审查和报告整体项目进展， 以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

本过程的主要作用是， 让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动， 以及通过成本和进度预测， 让相关方了解未来项目状态。

本过程需要在整个项目期间开展。

监督：是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势， 以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别须特别关注的任何方面。

控制：包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。

{

}

输入：

项目管理计划：监控项目工作包括查看项目的各个方面。项目管理计划的任一组成部分都可作为本 过程的输入

项目文件：

{

}

工作绩效信息：

在工作执行过程中收集工作绩效数据， 再交由控制过程做进一步分析。

将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。

通过信息为确定项目是否符合预算或是否 存在偏差提供了相应的情境；

还有助于了解偏差的严重程度。

通过与项目管理计划中的偏差临界值 进行比较，就可以确定是否需要采取预防或纠正措施。

对工作绩效数据和附加信息进行综合分析， 可以为项目决策提供可靠的基础。

协议：

事业环境因素:

{

}

组织过程资产:

{

}

工具

专家判断

{

}

数据分析

{

}

决策：

会议：会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目相关方；会议的类型包括（但不限于）用户小组会议和用户审查会议。

输出：

工作绩效报告:

基于工作绩效信息， 以实体或电子形式编制工作绩效报告， 以制定决策、采取行动或引起关注。

根据项目沟通管理计划， 通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。

工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。

工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、 趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。可以表现为有助于引起 关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。

变更请求：

通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。

变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。

变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。

应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

{

}

项目管理计划更新:

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。

在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划。

项目文件更新

{

}

====================实施整体变更========================

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。

本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。

如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。

本过程需要在整个项目期间开展。

实施整体变更控制过程贯穿项目始终， 项目经理对此承担最终责任。

变更请求可能影响项目范 围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。

在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。

变更控制的实施程度，取决于项目所在应用领域、项目复 杂程度、合同要求，以及项目所处的背景与环境。

在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通 过本过程来处理变更请求。

依照常规，每个项目的配置管理计划应规定哪些项目工件受控于配置控制程序。

对配置要素的任何变更都应该提出变更请求，并经过正式控制。

尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。

在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。

在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。

每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制 过程。

CCB 是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传 达变更处理决定。

变更请求得到批准后， 可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求 和（或）风险应对方案分析，这些变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件。

某些特定的变更请求，在 CCB 批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是 CCB 的成员。

输入：

项目管理计划：

{

}

项目文件：

{

}

工作绩效报告:

变更请求：

变更可能影响项目基准， 也可能不影响项目基准， 而只影响相对于基准的项目绩效。

变更决定通常由项目经理做出。

对于会影响项目基准的变更， 通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。

这种变更应由 CCB（如有）和客户或发起人审批，除非他们本身就 是 CCB 的成员。

只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。

事业环境因素：

{

}

组织过程资产:

{

}

工具与技术：

专家判断：

{

}

变更控制工具：

配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，

变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

工具的选择应基于项目相关方的需要，包括考虑组织和环境情况和（或）制约因素。

工具应支持以下配置管理活动：

{

}

数据分析：

{

}

决策：

{

}

会议：

输出：

批准的变更请求：

做出批准、推迟或否决的决定批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。

对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。

以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。

项目管理计划更新：

项目文件更新：

{

}

====================结束项目或阶段========================

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。

它仅开展一次或仅在项目的预定 义点开展。

在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括（但不限于）：

uu为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动，例如：

uu为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动，例如

uu为完成下列工作所必须开展的活动：

uu为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。

uu收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。

uu测量相关方的满意程度。 如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的 原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的相关方参与本过程。

输入：

项目章程：项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。

项目管理计划：

项目文件：

{

}

验收的可交付成果

商业文件：

{

}

协议：

采购文档：

组织过程资产：

{

}

工具与技术：

专家判断：{ uu管理控制； uu审计； uu法规与采购； uu法律法规。}

数据分析：

{

}

会议：

会议用于确认可交付成果已通过验收， 确定已达到退出标准， 正式关闭合同， 评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。

参会者可包括项目团队成员，以及参与项目或受项目影响的其他相关方。

会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。

会议的类型 包括（但不限于）：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会，以及庆祝会。

输出：

项目文件更新：

可在本过程更新所有项目文件， 并标记为最终版本。

特别值得注意的是， 经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息。

最终版本的经验教训登记册可包含关于以下事项的信息：效益管理、商业论证的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、相关方参与，以及其他项目管理过程。

最终的产品、服务或移交成果：

本输出所指的正是把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交到另一个团队。

最终报告：

{

}

组织过程资产更新：

{

}

评判IT项目经理时需要关注的八项核心技能。

随着全球经济逐步走出衰退泥潭，企业对于项目管理专家的需求也呈现出一路飙升之势。为与关键性业务相关的IT项目找到理想的项目管理人才往往难度极高，因为正确的人选不仅需要具备过硬的技术水平、同时也需拥有良好的软技能储备。

除了我们所熟知的各项要求——例如关注细节、把握流程、时间管理以及同时处理多项任务的能力——还有一部分不太明显但却同样重要的关键性技能，正是这些素养决定了一位管理者到底止步于优秀、还是真正堪称杰出。在这里，我们将一同探讨在招募IT项目经理时需要关注哪些重点。

管理资源冲突的能力

“无论企业规模有多大，也无论所在企业拥有怎样可观的整体储备，大家总会面临源自特定资源的分配冲突。我们始终受到成本、技术能力、时间周期以及可用人员数量的严重制约。项目经理需要有能力做出决定，从而以最科学的方式分配有限的资源，这对于最大程度积极推动业务项目而言意义非凡，”Innotas公司市场营销副总裁Tushar Patel指出，这是一家云项目组合管理解决方案供应商。

熟悉各种不同类型的技术平台/方法

对于IT项目经理来说，熟知与软件及应用程序开发、设计、构建以及交付相关的标准化方式是其必备技能之一，Patel表示。时至今日，大部分IT部门已经开始运用敏捷开发方法，因此对于这一重要框架的理解同样不可或缺。

“在过去，敏捷机制往往只作用于软件开发团队内部，但目前我所接触到的企业中已经有超过一半开始将敏捷方法引入到数量越来越庞大的技术项目当中。因此，像迭代、冲刺、并行以及根据客户反馈将变更要求翻译成终端用户功能的能力已经成为IT项目经理的必要技能储备，”Patel解释称。当然，每一家企业实现敏捷性流程的方式有所区别，因此项目经理还必须了解该如何将这一理念灵活地应用在其所在组织当中。

关注业务战略与敏捷性

相较于单纯完成独立性任务的领导班子，能够专注于如何利用项目推动业务增长、创新以及规模化商业战略的项目管理团队往往会成为企业自身的一大竞争优势，Patel指出。“在IT部门之外广泛使用敏捷性概念能够创建出业务敏捷机制，这一点在项目管理工作当中至关重要，”他总结称。

“大家当然希望自己的项目经理能够在了解客户及市场反馈的前提下，进一步掌握市场的实时变动或者内部战略的具体调整; 只有做到这一点，大家的企业才能在面临接受收购、收购其它厂商或者任用新的CEO等一系列重大变动的同时，继续保持理想的项目推进节奏。项目经理必须有能力证明自己在转变灵活性方面的出色表现。面对不断出现的具体变化，负责人必须能够适当处理业务优先级问题，”Patel表示。

曾几何时，一位项目管理者只要能够在市场发生变化时及时做出反应就已经完全合格，但时至今日项目经理必须以积极主动的姿态预测任何可能出现的变化，并解读这一切可能给其项目甚至企业的整体业务带来哪些影响，他指出。“我们提出的主张主要在于以灵活方式实现预测与自适应预测; 规划编制、成本、时间限制并以六个月左右为周期考量哪些项目将成为未来成功的关键所在，”他解释道。“这项任务绝不轻松，毫无疑问，但优秀的项目经理必须有能力实现这一目标。”

良好的沟通技能

沟通能力是项目管理人才必须a具备的重要素质之一，Mondo公司中西部地区区域招聘经理Hallie Yarger指出，这是一家数字营销与高科技人才招募及咨询企业。项目经理必须能够接触拥有各类不同教育、从业背景以及个性的对象，并有能力以快速而简明的方式同员工、高管、客户以及全部其他利益相关者就项目当前状态进行交流。“沟通技能对于项目经理来说必不可少，但重要的是，这些技能会以多维方式综合呈现、并直接面向企业内部及外部的各类利益相关人员，”Yarger表示。

管理技能

除了良好沟通a的能力，管理技能也是项目负责人的必修课之一。项目经理必须有能力突破困苦的现状，并在不涉及立场的前提下根据业务实际需求作出艰难的决定。这些管理者需要在顺境中理解并同情抱有不同观点、个性、沟通方式或者需求的利益相关者——而在危急时刻，这样的能力将成为项目经理最为重要的能力体现。

“大家几乎必须在一定程度上运用心理学技巧来有效地激励、推动并引导相关人员，确保项目能够在最低时限与最小冲突之下充分发挥每个人的具体优势，”Yarger指出。

准确评估风险的能力

“在每一个项目当中，风险都是切实存在且不可避免的，”Yarger表示。具体包括将资源分配给某一项目而非其它项目的风险、项目无法满足特定客户及利益相关者预期及审议标准的风险、项目无法在规定时间内完成的风险以及项目无法按时交付的风险等等。不过，一位出色的项目经理应该有能力通过对每荐资产进行价值优先级排序的方式评估并应对这些风险，同时确保采用正确的团队成员并监督其获得合适的工具、知识以及信息，借此将项目失败的可能性控制在最低限度。

利用正确的语言进行交流

在IT行业当中，信任是一位项目经理建立起良好客户关系的关键性因素。特别是对那些非常挑剔的软件开发者群体而言，Yarger指出，因此企业的一大重要任务在于找到正确的项目管理专家、保证他们能够以高信任度方式管理并激励开发人员。

“大家必须寻找那些能够激发起软件开发人员工作热情、乐于与之配合并对其表现出尊重的项目管理者; 这类理想人选应该掌握软件开发人员的交流语言及所使用的平台、了解关于软件开发生命周期(简称SDLC)的方方面面并熟知每位开发者所面临的挑战及优势——当然，一定要确保人选能够说到做到，”Yarger解释称。

具备全球管理经验或者垂直管理经验

如今全球化与数字化生态系统的兴起意味着某些项目很可能需要由来自不同地理位置的团队负责。Yarger指出，具备离岸团队管理或者协作经验、或者曾经在其它国家打理过项目工作的项目经理已经成为人才市场上的紧俏资源。

“我们的客户目前最需要的是拥有全球管理经验的项目经理。而在医疗保健与金融服务领域，对于项目经理在垂直领域中的管理经验——特别是EHR/EMR领域的经验——也相当看重，其主要表现在合规性保障方面，”Yarger如是说。

项目组合管理四个层次的组织成熟度：临时级 已定义级 已管理级 同步级 实际上组合组合管理由三种等级，然后还有一个0级，软件成熟度与项目交付有关，项目组合管理成熟度则与我们应该首先做什么项目有关。

大型公司里面大约只有25%采取临时级的管理方法。其他975%都在做事情，但那种“事情”是相对的。大约有20%的组织定义了自己的组合，并且意识到具备这类流程的意义。另有55%的组织指出了自己的组合里面有什么，并且有一个评估如何投资IT费用的流程，这往往是按年进行的

以上就是关于快速上手项目管理的五个步骤全部的内容，包括:快速上手项目管理的五个步骤、PMP：4.项目整合管理、一名合格的IT项目经理 这八项核心技能不能缺等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！