什么是项目成本的估算_语言综合

项目进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而项目成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。这里的费用应理解为一个抽象概念，它可以是工时、材料或人员等。

成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史标准估算。但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发生变化，今后几年原材料费用的上涨如何，经营基础以及管理费用在整个项目寿命周期内会不会变化等问题。所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。这里简要介绍以下几种。

1经验估算法

进行成本估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。

2因素估算法

这是比较科学的一种传统估算方法。它以过去为根据来预测未来，并利用数学知识。它的基本方法是利用规模和成本图。图上的线表示规模和成本的关系，图上的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。这里画的是直线，但也有可能是曲线。成本包括不同的组成部分，如材料、人工和运费等。这些都可以有不同的曲线。项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。

这里要注意的是，找这些点要有一个“基准年度”，目的是消除通货膨胀的影响。画在图上的点应该是经过调整的数字。例如以1980年为基准年，其他年份的数字都以1980年为准进行调整，然后才能描点划线。项目规模确定之后，从线上找出相应的点，但这个点是以1980年为基准的数字，还需要再调整到当年，才是估算出的成本数字。此外，如果项目周期较长，还应考虑到今后几年可能发生的通货膨胀、材料涨价等因素。

做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上，具有可比性。

3WBS基础上的全面详细估算

这种方法即利用WBS方法（WBS：Work Breakdown Structure 工作分解结构），先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的前提条件或先决步骤是：

①对项目需求作出一个完整的限定。

②制定完成任务所必需的逻辑步骤。

③编制WBS表。

项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制，该信息也应包括在内。规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点，其中应包括长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。如果可能，用来指导成本估算的总进度表应含有项目开始和结束的日历时间。

一旦项目需求被勾划出来，就应制定完成任务所必需的逻辑步骤。在现代大型复杂项目中，通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序，并以此作为下一步绘制CPM或PERT图以及WBS表的根据。

编制WBS表的最简单方法是依据箭头图。把箭头图上的每一项活动当作一项工作任务，在此基础上再描绘分工作任务。

进度表和WBS表完成之后，就可以进行成本估算了。在大型项目中，成本估算的结果最后应以下述的报告形式表述出来：

①对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表。

②每个部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表作若干改变，以得到工时的均衡性。

③逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。

④逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年（或每季度）所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。

⑤原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。

采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，所以只计算本身也需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高，用这种方法作出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据。最高管理层则可以用这些报表来选择和批准项目，评定项目的优先性。

以上介绍了三种成本估算的方法。

除此之外，在实践中还可将几种方法结合起来使用。例如，对项目的主要部分进行详细估算，其他部分则按过去的经验或用因素估算法进行估算。

项目成本估算是项目管理的一个重要组成部分，其实质就是分析和确定项目实现所需的成本。项目成本估算是确定项目可行性的首要步骤，可以通过成本估算来判断项目能否盈利。项目成本估算过程为项目提供了一个合理的预算基准，并确定了完成该项目所需的相应资源，并根据资源参与项目过程的程度进行分阶段预算。成本估算和项目预算是紧密联系的，通常项目各部分的成本估算结果都可以整合成一份综合的项目预算文件，从而跟踪项目进度，控制项目成本。

项目成本管理,项目管理系统中的成本估算

进行成本估算的主要原因是掌握项目成本状况，为成本控制提供测量依据。项目成本估算的作用主要包括。

(1)成本控制依据

成本估算可以用来作为控制项目支出的基准，这种基准被称为基线(Baseline)。通常的成本控制流程包括四个步骤：对项目未来的执行情况进行评估;监测实际进行的项目任务;对比实际情况和估算;计算偏差;根据其大小采取具体行动控制项目成本支出。

成本控制通常有这几个基本步骤。首先，如果偏差为零或非常小，可以忽略不计，则继续项目过程，不要采取任何行动;其次，如果偏差很大，但可以通过估算的基准计划加以恢复，则应采取恢复到正常估计值的行动;第三，如果偏差非常大，不能用原始估计值进行恢复，那么可能是由于项目所处的经济环境发生了很大变化，导致项目成本失控，或项目执行过程中管理和资源配置出现问题，从而导致出现较大偏差，或者原始估算不符合实际，具体情况需要具体分析。

(2)项目是否可行的依据

在一开始对项目成本进行评估时，最主要的目标是明确评估的项目是否值得去做。所以，需要准备一份成本估算，并将其与收益估算相比较，如果比较表明估算项目能够获利，则说明项目是可行的。另外，估算精度随着项目的深入展开而逐步加强，估算的精度也在逐步提高，在项目建议和启动、设计与评估、实施与控制等各个阶段都有不同的阶段。

(3)现金流量管理

项目团队在获得资金并开始工作后，必须管理项目。此外，项目团队要确保项目开始时，现金支出的比率低于融资者的借款限额，也就是说，一定要量入为出，否则项目现金流量的中断会导致项目停工，甚至彻底失败。举例来说，一位工作非常努力的项目经理不注重成本预算的控制，项目经理虽然能够顺利提前完成项目，但由于项目支出过多，公司存在严重透支问题，对公司财务构成严重威胁。所以，尽管可以提前完成，但是任何一个没有达到成本控制目标的项目都不会是一个成功的项目。评价项目成功与否的指标体系是一个多角度的复合系统，其中任何一个方面存在问题，说明项目实施中存在问题。

(4)人力资源分配

人是项目实施过程中的一种重要资源，能否合理、有效地分配人力资源，将对项目过程产生重大影响，而人力资源分配的重要依据是根据项目成本估算形成的人力资源计划，即通过准确的成本估算，对人力资源进行合理分配，从而实现人尽其才。

(5)估计持续时间

通过对作业内容的估计(工作量)和资源的可得性进行比较，确定具体工作任务的持续时间。所以成本估算是进度估算的前提。

阅读原文：>