项目管理如何学习？

为什么选择IT项目经理职业生涯

1中国的IT信息建设需要大量的IT项目经理专业人才

赛迪顾问发布的2004~2005年中国信息产业与市场研究年度报告指出，2004年中国IT市场实现销售额达40831亿元，比2003年同比增长170％。信息技术在财政、金融、工商、税务、海关、外贸等政府管理部门加强监管和提高工作效率方面发挥了越来越重要的作用，同时在提升传统产业、调整产品结构、降低能耗、提高效益方面的作用也日益突出。

可见中国的信息化建设，将是持续的投入，并以大量的IT项目形式进行着。无论是应用IT的企业，还是提供IT服务的厂商，都需要一批有经验、有能力的项目经理管理这些IT项目。项目经理将是二十一世纪的关键人才，IT项目经理更是中国信息化发展的关键人才。

2项目经理是通向公司管理层的通道之一

项目经理的工作特点和性质，决定了IT项目经理是一个融合技术和管理的复合性人才。

IT项目涉及的工作内容和管理方式，与管理一个小型公司非常类似，例如有项目干系人的关系，有项目组人员和其他项目资源的使用，有明确的项目目标，有项目财务指标和分析。很多IT小型公司也正是从一个项目开始创立的。因此项目经理的工作与一个小型公司的总经理的工作内容也很相似。小型公司总经理遇到的和需要处理的问题，项目经理也要面对和处理。

如果把企业经营本身看做一个项目，公司的总经理就是一个超级项目经理，负责管理公司中的所有项目。公司中的项目分为两类，战略性的项目和经营性的项目，战略性项目是公司内部过程项目，经营性项目是公司对外的项目。总经理通过委派项目经理对每个项目负责，实施项目管理。

项目经理通过管理项目实践，不仅完成项目管理的工作任务，同时提升了管理业务的能力。所以，项目经理是通向公司管理层的道路之一。例如：IBM公司全球服务事业部的部门经理，有一多半是从项目经理提升上去的。项目经理的成长和成熟，也是公司管理走向成熟的表现。

3职业经理人职业成熟的一个阶段

每一个要选择做项目经理的人，需要明确为什么要选择这样的工作。不要认为项目经理是一个带经理头衔的职位，大家就趋之若骛。以这种“官本位”的思想，来做IT项目经理是要栽跟头的。项目经理的核心，是对项目的成败承担责任。IBM公司在培训项目经理的第一堂课上，就明白地告诉大家，选择了项目经理，就意味着你选择了一条路，一条要承担更多责任和压力的路。

那么当项目经理有什么好处呢？当项目经理的好处也正是承担责任，让自己成长。如果不能承担责任，就不能做项目经理，有些人什么责任都不敢承担，或者善于将责任往外推，无法想像他怎样团结和领导项目小组完成项目的工作。承担责任也不是简单的承受，有些项目经理非常认真努力，把所有责任都揽到自己的身上，但是没有把责任合理地分解下去，结果自己吃不了兜着走，到时完不成项目的任务，是个“傻”项目经理，必然失败。

真正的项目经理，有条件地承担责任，承担合理的责任，理性地承担责任，是一个明白的经理人，能够把责任合理地分解，把压力分解，能够柔性地承担责任。做项目经理，学会承担责任，是职业经理人职业发展的一个关键环节。

IT项目经理的职业特点和挑战

IT项目管理就是在规定的时间和预算内，达成IT项目建设的目标。项目经理的工作是制定项目计划和执行项目计划（Plan the work and work the plan）以达成项目目标。项目经理对项目进行管理，就是要明确项目目标，为项目制定可行的项目计划，有效地执行项目计划。项目经理的项目管理工作决定着项目的成败。

项目管理是一种有效的管理模式。所有项目管理的好处，都需要在项目经理手中进行落实。任何不成功或失败的项目，都与项目经理有着重大关系。例如1996年亚特兰大奥运会的IBM赞助的信息管理系统项目，由于时间和资源的问题，系统测试不充分而导致使用中很多问题，就是项目经理在项目管理上没有做好。

1项目经理的工作特征

项目经理必须为项目的成败负责任。项目经理每天都在做决定。无论是项目前期的规划阶段，还是项目的实施阶段，项目经理都必须不断地做出决定。而且做决定，就要负责任，并善于把事情推向前。在前进中解决问题是一种解决问题的正确方法，正如小平同志关于中国改革开放的“发展是硬道理”。项目过程中出现问题很正常，不要停下来纠缠问题，没有决定的决定，是最坏的决定。项目经理一定要推动形成决定，并执行决定。

项目经理不仅要能够承担责任，还要能够承担压力。不能承担压力，不要当项目经理。项目经理是一个管理职位，在IBM公司经理候选人培训时，总经理特别告诉大家，做经理是一种生活方式的选择，必须有承担压力的心理准备，不能仅仅完成自己的工作，还要对别人的工作结果负责，解决和处理别人工作不利的问题。

项目经理每天都在沟通。项目有一系列的干系人，对项目的成功都有影响，项目经理必须通过沟通来控制这些影响。有一位项目经理，对此总结得非常好：项目经理要对三个方面的人负责任，一是客户，让客户满意，达成客户的目标，二是公司领导，达成公司的目标，三是项目组成员。客户和管理层往往不能站在项目的总体目标上看问题，项目经理则要使决定符合项目的总体目标，因此要花时间沟通，以项目的总体目标协调各方的关系并获得支持。

项目经理每天都在谈判。项目的一次性、团队的临时性的特点，决定项目经理不断面临新的问题、新的冲突。例如客户提出项目变更但要求保持项目的工期，项目成员不愿意为项目目标加班工作等。因此项目经理需要与项目干系人进行谈判，解决问题。

2项目经理的权力挑战

容纳项目管理的组织，一般都有矩阵式的组织特性，然而项目管理组织的临时性，决定了项目经理在矩阵组织结构中的职位权力的局限性，很多项目经理都抱怨，做项目经理的责任远大于公司赋予的权力。例如项目成员不直接向项目经理汇报，项目成员有时不接受项目经理分派的任务，这样项目经理就很难开展工作。所以很多公司的项目管理内训中，大家都非常希望了解跨国公司项目经理的权力，寻找解决这一问题的答案。这正是项目经理的权力挑战。

一个管理者在组织里的权力，体现为两种方式：一是公司赋予的职位权力，例如部门经理拥有的明确的人事权力、财务权力、对员工直接考评的权力，一般来讲，员工对职位权力都会下意识地服从。项目经理渴望职位权力，以便“从容”地指挥调度项目成员的工作。另一个是影响力权力，通过目标导向说服其他人或管理者进行工作。项目经理可以使用的就是影响力权力。以项目目标为导向，安排调度项目资源，有冲突时，与公司管理层协调，争取公司的支持。

召集会议和撰写书面报告是项目经理行使项目经理权力的利器。项目经理有权召集项目工作会议，邀请有关各方，包括公司的项目主要负责人参加讨论项目中的问题，进行决策和资源配置。例如对资源安排的冲突，如果项目经理自己没有权力解决，就可以通过高层会议的方式，获得公司高层的支持来解决问题。而且会后，马上整理并公布书面报告，记录会议的决定，并通过报告跟踪决定的执行状况。通过会议和报告，有效利用公司高层领导的职位权力，是项目经理掌控项目的关键。

3IT项目经理的挑战

首先是IT项目管理有自己的特点。IT项目管理不是简单的“IT＋项目管理”，IT项目与传统项目相比，d性大，反映在两个方面，应用IT的目标的d性和项目成员产出的d性。企业应用IT有一个认识过程，甲乙双方都不可能在项目开始前，充分完整定义项目的目标和内容。在项目的实施过程中，一方面，双方会对IT项目的目标和内容产生新的体会和认识，提出新的要求，常常难以界定这些要求是对原项目目标的明确，还是项目范围的扩充，项目经理需要把握项目目标的d性。另一方面，IT项目多涉及以知识和智力相结合的软件应用，在项目管理中要把握知识的产出、转移和接受过程，而且项目工作人员的工作效率和有效性，也会因工作人员的不同，工作人员态度、技术、情绪的不同，而存在不确定性，由此导致项目成员产出和项目成本的d性。

其次是IT项目经理从技术到管理理念的转变。IT领域是一个比较专业的领域，IT项目经理需要技术和专业的背景和知识，因此IT领域的项目经理多数都是从技术出身而转向管理的。技术到管理的转变必须是一个有意识的过程。因为技术出身的人员，比较容易把注意力放在项目的技术方面，甚至热衷和追求项目技术的先进性，而忽视项目管理的总体目标的管理和控制。IT技术发展逐渐成熟，统计资料显示，IT项目失败的原因，主要是项目管理，而技术原因所占的比例已经很小了。项目管理是以项目目标为导向，利用有限的资源完成项目目标，在项目目标、质量、时间和成本诸多方面进行平衡。

最后是中国IT项目管理的环境。由于对IT应用项目的认识和把握还在提升的过程中，以及市场竞争等因素，很多IT项目经理必须面对中国IT管理环境的特点。例如有些项目在项目目标和范围不明确时，就签订了项目合同并开始进行项目的实施工作。此类“开口合同”的项目风险管理，就是一个特别的题目。中国项目经理必须面对这样的项目，采取恰当的策略，在项目进行过程中来控制风险。

项目经理的成长路径（如何承担责任）

项目经理是一个有前途的职业方向，但同时也充满各种挑战，怎样才能快速成长呢？

1学习和能力增长模型

有意识地去发展自己才能快速成长。成人学习的特点是只有在知道并掌握如何学习、何时何地学习以及学习什么样的新知识和技能以后，才能收到最佳的学习效果。下图是一个能力发展模型。

能力发展首先要突破“不知道没有能力”。认识项目管理是一个职业方向，通过了解项目管理实践和知识，“知道没有能力”，从而可以开始有计划地建设能力，通过学习和实践，掌握项目管理，达到“知道有能力”，并在不断应用中，运用自如，到达“不知道具有能力”的大师境界。

项目管理随着IT应用的发展，不断出现新的技术、工具、管理理念和最佳实践。因此项目管理的学习是一个长期的过程，通过研讨调查，分析自己的能力，与新的项目管理标杆比较，发现自己的不足之处，进一步建设能力提升自己，进入反复循环的过程。

2承担责任是能力的关键

承担责任是一种态度，是构成项目经理能力的关键。作为职业经理人，态度取决一切。没有负责任的态度，再多的知识和技能，也是没有意义的。通过下图的成功能力模型，说明项目经理能力的构成，指导项目经理如何加强自身的能力建设。

项目经理的关键是承担责任。承担责任的态度，就是一种能力。而且承担责任的态度，是人生职业发展的核心要点。2003年在纽约Fordham 商学院的MBA毕业典礼上，一位资深的有着近40年商业经验的华尔街金融家，谈他自己的人生职业发展的基本原则时，强调了两点，我非常赞同，一是“take charge”,这是一种态度，一种精神,特别是在别人都不愿意，不敢负责任的时候，勇于站出来负责，让自己有更多的机会，得到锻炼，也学会承担责任；二是“do the right thing”,这是悟性和经验的结合，是一个可以从总体和全局上把握事态的能力，在复杂的环境面前，理清关键点，把握事务相关关系和顺序。以上两点是敢于负责和能够负责，相互配合，相互支撑。

与态度相结合的是知识和技能。其中知识的获得是比较容易的，一般通过课程和自学得到，因特网的发展为学习知识也提供了方便。技能则是应用知识，解决问题的能力。有知识不等于有技能。例如你可以通读所有的法律知识，却不能保证你能上法庭帮助客户打赢官司，再如老外可以从网上得到中国菜谱和详细的烹饪说明，却未必能做出地道的中国菜。技能中含有很多体会和诀窍（know now），需要实践和师傅的指点，才能领会和掌握。项目管理的知识和技能也需要通过不同的方式学习，如何获得项目管理的技能是难点。

3项目经理的培养

项目经理的培养有两个方面。首先选择项目经理职业的个人，要对自己的职业发展负责，有明确的自觉成长意识，根据成功能力模型的三个要素，拟定自己的发展计划。比如在实际的项目工作中解决问题、承担责任，学习项目管理的知识，并在具体的项目工作中，应用项目管理的知识，转化成自己的技能。另一方面，企业需要明确项目管理在企业管理中的定位，培养项目经理是企业建立项目管理体系和机制中的一个重要组成部分。

IBM公司和HP公司有很清晰的项目经理培养方案。项目管理是公司运营管理的核心组成部分，项目经理是运营管理中的关键角色。从人力资源管理上，确立项目经理是公司的职业通道之一，并制定了项目经理职业发展规划。该规划由两部分组成，一是明确的项目经理职位序列：项目经理、高级项目经理、资深项目经理等，定义了每个职位的职责和能力，根据项目经理的关键能力体系指标，对项目经理进行能力评估，确定每个项目经理在序列上的位置。二是制定提升路径，让项目经理明确，经过什么样的培训和锻炼，可以从项目经理晋级到高级项目经理，从高级项目经理晋级到资深项目经理。

系列的项目经理培训课程有三个方面。一是项目经理的入门课程，针对刚开始项目管理工作的员工：项目管理基础、项目管理应用等。二是项目管理专项课程，例如项目中的谈判、管理电子商务项目、管理全球项目。三是项目经理职业软技能的课程，例如领导力课程、高效团队、解决问题和决策、咨询技术等。培训课程让项目经理可以迅速获得项目管理方面的知识，课堂的讨论和经验分享也可以让学员有一些技能的体会。

项目经理成长的关键是实战技能的提高。工作中的锻炼（On-Job-Training）和师徒制培养是培养有效的方法。项目经理是干出来的，也就是说在成功能力模型中的技能的获得来自于实践。项目管理既是科学，又是艺术。科学知识可以来自书本和课堂，艺术部分必须经过实践。师徒制培养可以帮助项目经理快速提升项目管理的实践经验，能够帮助他们从有项目管理经验的师傅那里更多地学习和体会项目管理的应用。另外建议在公司成立一个项目管理俱乐部，定期组织项目经理进行讨论，共同分享项目管理方面的体会。

IT服务高级专业人才的技能

IT项目管理的能力与销售和咨询能力是紧密结合在一起的。。项目管理的全过程，与项目的销售是分不开的，特别是对于提供IT项目服务的乙方来说，IT项目的销售过程是项目管理的一个关键环节，项目经理必须参与其中。咨询是一种工作方法，为客户设计解决方案并为客户提供可接受的工作方法，既可以独立开展咨询服务业务，也可以是销售和项目管理过程中的工作方法

下图说明了IT服务高级专业人才的技能结构，即以IT技术背景为基础（包括IT基础实施、软件、应用）的销售、项目管理和咨询的能力。掌握销售和咨询的能力的IT项目经理，将成为IT服务行业的高级专业人才，也一定将成为IT服务行业发展的****。

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实话、控制和收尾等过程组。

所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写，ERP项目是一个大型企业管理信息化项目，是一项系统工程。 大型ERP项目的项目组一般由ERP项目经理、ERP售前顾问、ERP实施顾问、ERP技术顾问及客户经理组成。ERP售前顾问的主要工作是调研分析企业需求并根据企业的实际情况提出信息化的解决方案; ERP实施顾问的主要工作是将管理信息化解决方案成功地实施、应用到企业的实际业务流程中去，并对项目进行持续的支持；ERP技术顾问负责项目中的服务器架设、网络配置等技术指导；ERP项目经理是整个项目的负责人，全面负责项目的进展，推动甲方各职能部门负责人对软件供应商的配合。 目前，随着信息化的快速普及，ERP项目中的项目经理和咨询顾问人才十分短缺，而大学生和其他从业者入门ERP职业又特别难，ERP人才专业培养机构的诞生，国内最大的管理软件厂商用友率先创办了用友管理软件学院，为管理信息化行业培养高品质、专业化、应用创新型人才。包括ERP项目中的项目经理和咨询顾问。

从简单的入手，俗话说兴趣是最好的老师，项目管理学习也是一样，要遵循“兴趣优先”原则。在项目管理学习过程中，很多人容易陷入因为学习方法不当而丧失学习兴趣的泥潭。因为在我们的潜意识里面认为项目管理是属于理论知识理论，又非常的枯燥，如果说再加上学习的时间，收获比较少，最后就有可能因为学不好归结于自己，不适合学习项目管理，进而去影响到自己的学习，因此第1个首先要培养自己的兴趣，从简单的入手。那我们可以从一些简单的资料学习，先找一些项目管理培训方面的视频资料来学习，逐步培养对项目管理的一种感觉，当你对项目管理有了基本的认知之后，再进行系统的学习。

下面我从笔试和上机两个方面解释如何更好的学习。（以下经验只针对二级C和C++）。

笔试

笔试方面我认为首先要弄清楚基本概念，切勿囫囵吞枣。很多朋友看书很急，给自己规定每天看几页，我认为并不可取。对于相对简单的地方，如C语言背景、优点及 *** 作流程等一些概念性的东西，熟读后记下即可，以后在学习中自然会慢慢领会。而对一些特殊的规则、语法等知识点则要重视，比如任何C语言的语句必须在末尾加上分号、指针概念的引入、函数的调用等，这些概念对于初学者来说是很容易忽略或很难理解的，多花些时间在这方面是比较值得的。

把教材上的知试点理解后，就该进行强化训练了。此时要适当地做一部分题，使用和教材配套的练习册即可，着重复习函数、数组和指针。这三大块内容无论在笔试还是上机考试中都是重中之重。另外还要很好的掌握条件语句与循环语句，因为大部分的考题中都含有这两类语句。

在考试的时候一定要一步一个脚印，认证细致地做题，倘若你匆匆做完，再回来检查时很可能会随着以前的思维定势将题目再做一遍，起不到检查的效果。

最后我还要说一点关于计算机基础知识的问题，这部分覆盖范围比较广，要求的知识也比较全面，没有什么典型的题目，复习没有诀窍，只能靠时间的积累。大家在做这一部分的题目时，注意不要超出大纲范围就可以了。

上机

上机方面我的观点可能和某些朋友的不大一致。有些人认为上机考试是随机抽题，有运气的成分，但我认为还是有技巧可寻的。

首先是加强上机 *** 作练习。同样的一道题，在试卷上你会做，但在计算机上就不一定了。这是由于你的上机 *** 作较少，造成环境不熟悉，处理实际错误能力比较差。我推荐你到网上下载一份模拟盘，通过它你可以模拟考试环境，到时候就不会手忙脚乱了。

其次就是要注意规则。二级C的上机题是由计算机评分的，于是就有很多地方值得我们注意。对于改错这类题，一般有2～3处错误不等，均在以“/found/ ”为标志的下方，改动的地方也不大，此处切忌打破原程序结构，尤其注意的是不要乱加空行。由于计算机在评分时是寻找到指定行数后进行对比，倘若你在程序中任意加空行，计算机就会对不上号，自然也无法得分了。相对于改错题来说，编程题灵活性比较强，因此要将题目读仔细，禁止使用的函数一定不要用，切勿简单省事。完成题目后记得存盘。

其实多数人选择培训，而我却认为只要把书读透了，而且要熟悉运行环境，如VC++6。0就不错的。

其实笔者已经于08年通过计算机二级考试的C语言 而且是当时班级里通过的5个人之一 希望我的意见和经历对你有所帮助

祝你成功

我给楼主补充一下：既然我已经通过了 就证明不是很难，笔试要注意理论的记忆，其中有30分的公共基础知识，一定要抓住才好。而机试，则要以应用为主，不要只知道记忆程序，否则事倍功半，要多运行程序，熟悉运行环境，然后在掌握我前面说的技巧，你一定能通过的，加油

1、产品经理。

2、项目经理。

3、软件架构师。

4、软件工程师。

5、UI设计师。

7、测试工程师(质量小组)。

8、实施工程师。

不同规模的软件开发团队，需要的人员组成结构是不同的。小型软件开发团队：软件开发人员、软件设计人员。其中具体包括编程人员、美工人员、创意人员等。

大型软件开发团队：软件开发人员、软件设计人员、市场研究人员、客服人员、推广人员等。其中技术人员具体包括编程人员、美工、创意人员等。

扩展资料：

项目管理理论是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望”的理论。

项目管理包括整体、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通等方面的管理。

一个项目的开发过程中每一位角色都发挥着至关重要的力量，一个团队中的各个角色的默契配合，才能使这个项目快速、保质保量的完成。

参考资料：

项目管理者联盟文章 在软件项目的开发过程中，需求变更贯穿了软件项目的整个生命周期，从软件的项目立项，研发，维护，用户的经验在增加，对使用软件的感受有变化，以及整个行业的新动态，都为软件带来不断完善功能，优化性能，提高用户友好性的要求。在软件项目管理过程中，项目经理经常面对用户的需求变更。如果不能有效处理这些需求变更，项目计划会一再调整，软件交付日期一再拖延，项目研发人员的士气将越来越低落，将直接导致项目成本增加、质量下降及项目交付日期推后。这决定了项目组必须拥有需求管理策略。 1问题分析 问题分析可以通过了解问题及涉众的最初需要，并提出高层解决方案来实现。它是为找出“隐藏在问题之后的问题”而进行的推理和分析。问题分析期间，将对“什么是面临实际问题”和“谁是涉众”等问题达成一致。而且，您还要从业务角度界定解决方案，以及制约该解决方案的因素。您应该已经对项目进行过商业理由分析，这将便于您更好地预计能从构建中的项目中得到多少投资回报。项目管理培训 2理解涉众需要 需求来自各个方面，比如来自客户、合作伙伴、最终用户或是某领域的专家。您需要掌握如何准确判断需求应来源于哪方面、如何接近这些来源并从中获取信息。提供这些信息主要出处的个人在本项目中称为涉众。如果您正在开发一个在您公司内部使用的信息系统，那么在开发团队中应包括具有最终用户经验和业务领域专业知识的人员。通常讨论将在业务模型这一级上展开，而不是在系统这一级上展开。如果正在开发一个要在市场上出售的产品，那么您可以充分调动营销人员，以便更好地了解该市场中用户的需要。获取需要的活动可使用这样一些技巧：访谈、集体讨论、概念原型设计、问卷调查和竞争性分析等。获取结果可能是一份图文并茂的请求或需要列表，并按相互之间的优先级列出。 3定义系统 定义系统指的是解释涉众需求，并整理为对要构建系统的意义明确的说明。在系统定义的初期要确定以下内容：需求构成、文档格式、语言形式、需求的具体程度(需求量及详细程度)、需求的优先级和预计工作量(不同人在不同的实践中通常对这两项内容的看法大不相同)、技术和管理风险以及最初规模。系统定义活动还可包括与最关键的涉众请求直接联系的初期原型和设计模型。系统定义的结果是用自然语言和图解方式表达的系统说明。

以上就是关于如何成为一个优秀的IT项目经理全部的内容，包括:如何成为一个优秀的IT项目经理、什么是IT项目，IT项目与ERP项目的区别是什么、项目管理如何学习等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！