企业七层信息化体系和五个应用维度

信息化建设的重要性和意义创灵动咨询：信息化建设的重要性和意义 标签及关键词：战略 信息化 建设 规划 重要性 必要性 意义信息化建设 战略管理 全面预算 绩效管理 生产管理咨询 管理咨询 制造业ERP 精益生产 与之企业或政府机关等组织，信息化建设有什么意义，其必要性和重要性体现在哪些方面了？ 首先，信息化建设后的结果是一组信息化系统软件的集合。而信息化系统本身具备，数据易于存储，计算统计分析速度快，数据易传递易共享（让其他人也可以按相关的规则获得），等特性，这种优势在人工的情况下，是无法比拟的，因而在物理上，提供了快速处理数据的基础。 其次，信息化系统软件集合，并非只是简单的对数据进行存储和分享、计算数据，而是依具一整套规则来进行的，即是将企业的业务运作规则及管理机制复制到其中，换言之，即是企业管理机制在信息系统中的再现，否则信息化系统没有任何意义。 第三，组织在人工状况运行时，受人为因素影响很大，常因人的原因（人情、意识、行为习惯等）导致业务运作受到滞阻，工作效率不高，而有了信息系统，相当于多了一个无形的判官，通过强制的手段，促使和提醒人员按时进行工作办理，从而能够强化组织执行力，提高工作效率。 第四，组织在信息化建设过程中，并非只是将企业管理机制，简单直接复制到相应的信息系统中，而是事先通过对原有管理机制（业务流程及组织结构、经营模式）进行审视，而审视的过程，则是以现有的管理机制能否满足企业战略实现的需要来作为衡量标准的，这样做，是为了避免可能因原有管理机制本身就存在问题（如不合理等），因而将这些问题同样也带到信息系统中，使信息系统失去意义。因此，信息化建设过程，实际上是对企业管理机制改善后，而进行的复制。即满足组织现有业务运作的需求。 第五，在信息系统对合理的管理机制复制的条件下，获得的数据，是相对准确和客观的，而且获得这些数据的速度非常快，因而组织高层也能够对组织的情况进行快速分析，做出决策和响应，即决策分析，制定和调整战略。 第六，组织的发展需要（实现其长期战略目标），要求组织进行持续的改进（按照战略的要求不断变化或变革），因而其管理机制也是不断在变化当中的，因此，信息系统并非是在简单地完全或固化式对管理机制进行复制，而一定是要保证在灵活可变的基础上进行复制的。因为一旦组织管理机制发生变化时，而信息系统此时无法进行自主适应时（通过简单配置达到适应的目的），信息系统实际上就会变为一堆废物，或是必需花费更多，对信息系统进行改造升级（在原有基础上进行修改编程开发）。 第七，组织在有意识进行信息化建设之前，可能早就存在一些信息化系统和相关硬件设备，从节约投资，降低浪费，整合资源的角度出发，我们必须对这些已有的信息系统和设备进行审视，即该信息系统能否达到企业战略发展和业务运作的要求，不符合时，有没有进行改造的可能，如果可改造话，改造是否经济。因此，组织在信息化建设过程中，必须对原有的信息化资产，拿出合理的方案进行处置。 第八，自从有了信息化系统，信息化系统中的数据，就成为组织运作的重要载体和资产，即其实质就是组织运作的写照，因而需要好好地保护它，不然就会对组织运作和组织战略带好严重的不利影响。因此，其安全性特别重要。安全性体现在信息化系统能否正常运作，信息化系统的数据，是否是在允许的规则下被合法的共享。 总言之，信息化系统是一组工具，比之如，军队士兵的装备，有了良好的装备，就是能够打胜战的前提。 而信息化建设是一个过程，首先是依据组织的战略，对组织信息化建设进行规划（IT规划），制定策略，然后再按照规划进行实施。 在进行规划时，必须对组织业务运作（管理机制）是否合符组织战略目标达成的要求进行审视。如不能满足，就应该提出其改善意见。 同时需要，对组织现有的信息化资产进行评估，看能否满足对组织战略、业务运作、信息安全足够支撑，分析存在的差距，并提出改善和处置建议。 同时还需要，对组织的信息化资产管理能力进行评估，看承载其信息化资管理的组织，能否保证信息安全，信息化系统正常运作，以及组织未来信息化建设的需要，并提出改善和重组的建议。 在以上基础上，我们就可以得出组织信息化建设的路线图（篮图），以及投资预算，及组织中信息化管理组织的改善保障措施、和组织信息化建设的实施方案。 在信息化建设实施过程中，往往伴随着，对组织的业务流程进行优化重组，对信息化资产进行治理和处置（IT治理），信息化资产的增加（IT选型）、及对组织中信息化管理组织的治理。而这一切都源于，企业战略目标的要求。 通过以上分析，我们就明白了信息化建设对于组织重要意义。 信息化建设的结果，让我们获得了优秀的工具，就如同军队，获得了优良的武器装备，确保我们战无不胜。正如土q永远敌不过大炮，这个道理我们都明白。 同时我们也知道，再好的工具、再好武器装备，如果没有训练有素，军纪严明的队伍来使用的话，同样也会打败战。而信息化建设过程，同时也是对组织进行整治和改善过程。 一言以蔽之，信息化建设的重要意义在于，能够帮助组织构建起对组织的战略、业务运作、信息安全获得实现和保障的管理机制和支撑平台。其具体表现在于：固化和加速组织业务运作，强化组织执行力，提高组织响应速度和决策水平，提升组织效率，降低组织成本，是组织核心竞争力重要组成部分。

COBIT5认证能够为整个企业使IT在整体架构上得以治理和管理，并承担整个端到端业务和IT功能区域的责任，同时兼顾内外部利益相关者与IT相关的利益。通过培训机构可以提高认证的通过率。

培训机构的师资力量直接决定了学员通过考试拿到COBIT证书的概率，也直接决定了该机构在COBIT考试中的通过率。

而艾威培训这家培训机构的性价比就很高。艾威培训提供很多COBIT服务，实现资源整合，全力支持考生备考，节约考生时间，帮助考快速拿到COBIT认证和理解数字化转型时代的企业治理架构相关知识体系。

前言

“ 信息化可以让企业降低成本，提高企业核心竞争力。以信息化为支撑，以信息化为载体，多部门多维度的联合作战，共同推进，有效的将两化融合深入到企业的各个角度中 ，走上全新中国制造2025和工业40之路。

笔者曾在光学行业，耗材行业，家电行业等跨行业任职多年CIO，并带领所在企业获得中国轻工业2018年全国信息化百强示范单位，广东省2018年工业互联网应用标杆培育，2018年智能制造数字化示范单位，获得两化融合示范试点单位，获得2019年中国轻工业两化融合先进单位。

笔者围绕其在信息化领域所取得的成就，以及近15年在IT方面从0到1和从1到N自身实践进行了多维度思考和总结。

一 CIO的七层信息化体系

无论做什么事情，想都是问题，做都是答案 。作为企业信息化负责人，就是要走出去，去看别人是怎么做的，取长补短。在十五多年信息化工作经历中，笔者凭借两化融合工作经验，先后获得了中国智能制造百人会专家委员、 佛山市工业互联网特聘专家委员、E-works特聘培训专家、2018年中国轻工业优秀CIO、 2018年全国百佳CIO，2018年中国制造业杰出CIO等荣誉。他说：“从生产制造到分销渠道，到终端门店，最后到海外观察学习。我时常会感到很焦虑，因为世界在变，行业也在变，如何才能让自己和企业不掉队，紧跟时代和行业的发展步伐？”这是董辉一直以来在考虑的问题。

经过多年实践，笔者总结出了一套“ CIO的七层体系”，立足CIO自身和企业信息化落地痛点，有效帮助企业和CIO将IT理论知识和实践经验融合运用 。

笔者认为 人要有信仰，企业要有使命和愿景，推进信息化也是如此 。

所以， CIO七层体系的第一层就是信息化未来 ，即 “ABCI”时代，A是人工智能，B是大数据，C是云，I即物联网， 这是基于信息化所要规划的未来。除此，董辉还认为信息化的未来还包括基于市场端、营销端的新零售，基于生产端的智能制造，以及国家政策（一带一路，工业互联网，中国制造2025， 5G，侧供给等），这都是企业或CIO推进信息化时应该考虑到的。

第二层是信息化的顶层设计 。 即信息化的业务蓝图设计 ，需要从打通消费者信息、数据化的边界、供应链协同，财务精细化颗粒度等系统层之间的连接，以及从决策层、管理层，运营层等多个维度展开，有效帮助企业或CIO从管理的角度，从战略发展和系统发展角度进行顶层设计的规划，帮助企业看得更高更远。

笔者认为信息化未来和顶层设计代表的是企业的愿景和使命，这是“务虚“的，那么如何将其落地呢？企业要具备支撑体系，即 第三层信息化的六大体系 ： 项目体系、业务体系、数字体系、服务体系、审计体系、IT治理体系的打造 。他说：”第三层的六大体系对应的是公司中常见的项目、业务、数字、服务、审计、治理。所谓管理是先管，再理。无论是离散性行业还是流程性行业，都有其共性的问题，IT也同样具备共性问题。所以，通过IT的手段将其标准化、体系化和方法化，可以快速有效帮助企业将概念和愿景落地，更好的支撑第一层和第二层。”

当企业的未来、顶层设计和六大体系都建立好之后，接下来就是真正“务实”的阶段，即 第四层：信息化应用系统 。 主要帮助企业解决 ：系统品牌，版本，上线时间、业务流程、系统模块、迸发用户量、周边系统集成，可以优化高中轻3个等级等问题，推动信息系统持续完善，实现信息系统价值最大化。

第五层是信息化落地执行 。比如在如何帮助公司快速孵化新人这个问题上？最快的途径就是交给他们一套方法，一个工具，基于所在信息系统的现状、方向、行动、结果， 8字进行整体规划，分步实施，最后结果导向，用数字说明一切。中间穿插SWOT, PDCA等模型来辅助完善。

第六层是信息化培训推广 。身为企业信息化负责人，要怀着勇于“走出去”的心态，主动为公司的高层、中层，以及信息系统使用者分享业内第一手最新的信息，并制作POP海报进行宣传等，也可以联合HR人事部门一起开展IT相关的细分培训，推动各部门了解并认识到信息系统的价值和作用，让业务部门意识到信息系统并不是IT部门的工作，是大家的工作，是公司的工作。

第七层是信息化文化 。信息化负责人肩负的是创新传播者的角色，要发挥主观能动性、传播知识、不断学习，分享技巧和弘扬IT文化，对营造良好的信息化工作环境，为企业的领导、干部、员工克服转型阵痛迅速达成共识起到了潜移默化的重要作用。

二 信息化实践的五个维度

第一个维度，部署了自身的数字虚拟仿真平台（数字双胞胎）。 包括PLM、PDM、以及三维软件等等。董辉介绍其中有一个叫做虚拟现实的仿真，可以提高产品的生命周期。他说：“好品质绝对不是检测出来的，而是设计出来的。”

第二个维度，打造了一条模块化、柔性化、定制化的生产线 ，让公司可以基于MES等现有信息系统，实现了从原来的总装到预装的维度，以及核心零配件的自制。

第三个维度就是在线的自适应检测装备 ，实现设备、水电气、代码单元，以及等级性能的自动化检测。

第四个维度就是立体仓库 ，可以直观看到设备、物料、成品、系统 *** 作等各环节，公司已经成功部署仓库管理（WMS）系统。

第五个维度是基于前四个维度的顺利实施而建立的，企业只有顺利走完前四个维度，才能逐步迈向智能化，实施工业互联网。所以， 最后一个维度就是基于行业的工业互联网，云中台 。

企业在实施五个维度的时候，还要做三个集成：

1）横向集成 ，指机器与机器、机器与系统、机器与物料的互联；

2）纵向集成 ，指人与机器、系统与系统、物料与系统的互联；

3）端到端的集成 ，人与系统、工厂与工厂、外部的互联。总结起来就是人、机、料、法、环要形成一个闭环，让相互之间的数据互联互通充分发挥五个维度的作用。

例如第三个维度的自适应检测设备，可以将企业原来的人工调节模式转变自动检测，提高测量的精准度，实现智能化匹配模式。据董辉介绍，机械取代了原来的人工和设备之后，检测人员减少了38%，取消了对“表哥”“表姐”的依赖，实现了系统的自动对接和及时预警。

“企业经过一系列的智能化举措，将生产节拍从原本的72秒缩短为45秒，效率至少提升15倍，节省了五个人工成本。”据国家工信部要求，实施智能制造时有五个维度：生产效率的提高、运营成本的降低、产品生命周期的缩短、产品升级周期缩短、产品的不良利益和单位环保能耗的降低。完成这五个维度之后，企业就可以降本增效。谈及此，笔者列举几个数据：生产效益提高3253%，运营成本降低2478%，产品的生命周期缩短，产品迭代周期缩短，从原本的316天缩短为167天，产品的不良率从原本的132降低到054，同时经过工艺改造，企业的用电能耗每月节约了87898千瓦，这是智造所带来的最直观的回报。（注：数据经过脱敏处理，仅供参考）

三 数字化转型

数字化转型，CIO需要从思维和心态五个方面去改变

数字化转型、智能制造作为企业战略规划，CIO是转型的掌舵者 ，在其中起到了非常关键的作用。董辉认为现在企业的CIO需要从思维和心态等五个方面去改变，即 联接、连接、预见、洞见、未来我来 。

1）联接 :是指CIO要将IT技术和企业未来的发展战略有效联接；

2）连接 :则是用业务部门和客户听得懂的话进行交流，将专业的信息化术语转化为业务部门听得懂的语言；

3）预见 :是指CIO一定要参与到业务当中，只有参与其中，才能预见来自市场和来自第一线的痛点和需求，帮助企业识别哪些是真痛点，哪些是伪需求；

4） 在 洞见 能力方面，CIO要善于推销，了解如何将IT部这个后勤服务和成本中心，转化为利润中心？如何将技术变成作品、产品变成商品，有效的将IT战场向业务部推进1000米，向市场部推进2000米，向消费者推进3000米 。

5）未来我来 。无论是前面的ABCI时代，还是行业未来的发展，CIO都要时刻准备着，应对任何随时会到来的挑战，从技术、团队、心态方面进行调整，迎接各式黑 科技 、物联网、工业40、量子计算机，边缘计算，5G，区块链等等技术创新，为未来的变化做好准备。

企业架构如同战略规划，可以辅助企业完成业务及IT战略规划。在业务战略方面，可使用TOGAF及其架构开发方法（Architecture   Development Method，ADM）来定义企业的愿景/使命、目标/目的/驱动力、组织架构、职能和角色。

在IT战略方面，TOGAF及ADM详细描述了如何定义业务架构、数据架构、应用架构和技术架构，是IT战略规划的最佳实践的指引。企业架构是承接企业业务战略与IT战略之间的桥梁与标准接口，是企业信息化规划的核心。

通过选择一家权威的培训机构，考试难度将大大降低。艾威培训是北美著名的培训机构，源于美国新泽西州，2000年进入中国，以培养国际化的中高端信息人才为己任,专注于国际前沿的新技术研发与教育,艾威主要的业务为培训与咨询两大类。

艾威也是The Open Group授权的Togaf认证培训机构。  

业务系统运行状况及可用性可视化

IT运维部门核心价值是保障业务系统的正常运行，而支撑业务系统的IT环境又非常复杂，涉及人力、网络、服务器、IDC、机柜、各类应用等等资源。任何一个环节出现问题，都将“牵一发而动全身”。可见，IT系统资源监控与管理非常重要。

因此，我们需要将影响应用系统稳定运行的几个要素数据可视化。比如：基础设施资源使用情况；应用性能指标及系统整体运行情况，如这个系统是否可用、整体健康度等。总体来说，可以用到的常用可视化手段有数据统计、拟物化关系、流程关系、各种图表展现以及3D动画技术等。

网络/硬件/存储/虚拟化等基础资源的可视化

IT基础资源监控涉及的范围很广，通过各种数据统计、图表组合的方式，可将各种设备的性能、容量瓶颈、故障隐患等信息统一呈现。

网络以及业务系统的可视化

网络以及业务系统的可视化，一般采用拟物化关系视图来自动发现真实设备和链路，并生成直观的物理拓扑图、地图拓扑关系图、业务关系视图等。通过这些拓扑图，可以直观查看网络设备、链路之间的关系，以及业务系统设备运行状况、设备组件资源之间的业务链接等 。同时， 不同的故障告警级别，将以不同的颜色第一时间显示在拓扑视图的关联设备和所属地域上。

网络管理物理拓扑可视化

网络管理地图拓扑可视化

业务服务拓扑透视

全物理环境的机房可视化

基于三维实时互动引擎技术的3D机房可视化，可以满足全仿真式机房运维需要，层次化递进浏览监控企业区域、园区数据中心、机房、机柜、设备、端口，想看哪里点哪里，省时省力。

运维服务流程管理的可视化

以事件处理流程为例，可以采用流程关系视图，将事件预警、故障发现、受理、应急恢复的整个过程清晰地可视化展现，以直观查看流程进度。另外，比较复杂的服务流程的考核，可以通过可视化的架构视图理清思路，也可以利用各类报表视图来综合评估。

服务流程可视化

流程考核可视化

运维自动化及运维大数据可视化

智能化运维时代，自动化管理工具对运维的帮助越来越大。关于运维自动化，我们不能忽略的一点是，它对可视化的需求与生俱来。很多自动化 *** 作场景，如果没有可视化呈现，你都没法想象自动化该如何工作！

另外，运维大数据技术涉及的关联挖掘、周期预测、行为学习、规律分析等分析行为，也可以通过各式各样的可视化手段来实现。

运维大数据可视化

最后不难看出，运维管理中监控、流程、自动化、运维大数据这几个重要环节都少不了可视化的呈现，而IT服务其实是一个IT资源、流程、团队管理等不断整合优化的过程，最终都是一个统一的服务体系。想象一下，在运维可视化大屏前体验”一览无遗，把控全局“的感觉吧！

以下解答摘自谷安天下咨询顾问发表的相关文章。

1992年—1994年，国内诞生了柜台系统和电话委托系统，股民可以通过电话进行股票交易。1998年，诞生了网上委托业务，有条件的股民可以通过网络进行交易。2003年，诞生了集中交易系统，所有交易不必在营业部进行，直接在券商总部集中进行交易。2005年可以通过手机进行炒股，在手机普及的中国，广大股民又多了一条方便炒股的途径。2006年，为了保证客户资金安全，在监管要求下诞生了三方存管系统，券商接受的客户资金必须保存在银行，这样避免了券商挪用客户资金的情况发生。2004年—2008年，随着证券业务种类多样化，诞生了集合理财系统、投行系统、固定收益系统、以及目前正在建设当中的股指期货系统和融资融券系统。短短20年时间，伴随着券商业务模式的变革，国内券商的IT系统发生了巨大的变化。目前很多券商90%以上的收益来自于经纪业务，而经纪业务中超过70%的收益来自于网上交易，而不是传统的营业部终端交易或电话委托交易，网上交易系统的重要性不言而喻。由此可见，核心IT系统能否安全稳定运行直接决定券商业务是否能够正常开展，直接关系到广大股民的利益。

虽然券商的IT建设在短时间内取得了巨大发展，但是当前仍然存在着一些重要的不足制约券商业务的创新和发展，主要表现在以下几个方面。

一、国内券商的IT侧重在IT运维，主要精力投入在保障系统安全稳定运行方面，而忽略了自主开发的能力的培养，在支持业务创新方面能力明显不足，某种程度上限制了业务发展；

二、重要业务系统建设如集中交易系统、行情系统等被几家供应商垄断，券商选择的余地不大。券商缺乏对于供应商的掌控能力；

三、管理层更多关心业务发展，对IT了解较少，对IT在公司发展中的作用认识不够充分，缺乏IT治理的能力，没有有效的利用IT的价值；

四、IT发展战略不明确，缺少IT规划。IT架构相对落后；

五、IT与业务沟通存在障碍，互相不能理解对方的语言；

六、IT缺乏精细化管理；

七、IT员工的能力有待进一步提高。

相比而言，台湾的证券公司IT应用发展水平明显高于大陆。以CRM为例，在国内很多证券公司建立了CRM系统，其仅仅是作为解答客户疑问的帮助平台；而在台湾，富邦证券也建立了CRM系统，但其发挥作用远不仅是一个回答客户问题的帮助台。富邦证券成立之初，面临的情况和现在大陆券商类似：建立了CRM系统，仅用于解答客户问题。当时大部分业务部门均以各自产品为导向，独立发展，缺乏跨业务部门的公司层面的CRM策略。客户信息分散在各个子公司的客户数据库中，他们在进行客户分析和营销活动计划时无法对客户进行整体性评价，缺乏对客户的研究，客户服务水平一般。各子公司进行客户管理和客户营销时，各自为战，对一个客户多次进行产品营销，甚至出现各子公司争抢客户，导致内部资源的浪费和客户忠诚度降低。富邦证券意识到了这个问题，建立了公司统一的数据仓库，整合所有子公司的客户资料，并在此基础上建设CRM系统将客户信息、营销流程以及销售渠道进行整合以支持公司的交叉销售策略。

CRM系统建设过程中，将营销系统与Call Center、个人理财和客户经理系统等销售渠道进行整合，以形成端到端的CRM环路，如直邮（Direct Mail）、Call Center（包括Auto-dialer、SMS、FAX、E-mail）、Internet、客户经理系统等。经过前端渠道处理过的信息（客户反馈信息），再通过整合的信息交互渠道，传回CRM系统进行进一步的分析和决策，达到分析型CRM系统与 *** 作型CRM系统的无缝整合。使得客户感受到了无缝隙的服务，展现在客户面前的是一个整合的富邦证券，而不是以前的富邦证券的经纪业务部门、投资咨询部门等等独立的个体，真正实现了IT引领业务发展。

富邦证券通过整合销售渠道，将数据分析、营销管理人员与销售渠道联结起来，不仅提高了营销的效率，缩短了反馈周期，而且真正利用CRM系统主动服务于客户，大大优化了客户体验，赢得了良好的口碑，也为公司带来了巨大的经济效益。

那么应该如何解决本文前面列出的国内券商IT存在的这些问题呢。证券公司应该根据自己在行业内的定位，结合公司发展战略，选择适合自己的发展道路。如果要成为行业的领先者，要以更好的为客户提供服务为中心，要制定清晰务实的战略方向，根据业务战略制定出IT发展目标和IT实施规划，通过提高自主研发能力增强对IT系统供应商的控制力和谈判筹码，深度挖掘IT的价值，促进IT与业务的融合，将IT这个战略工具牢牢把握在自己手里。另外由于监管部门在对券商评级时对信息安全和IT治理方面提出了明确的要求，因此各券商在这两个方面也要给予足够的重视和投入。

当前国内券商无论是业务还是IT都到了一个转型的时期，中登公司最新的数据，截止2009年06月19日，沪深两市共有A股账户12,77372万户，B股账户24274万户；有效账户10,97449万户。这个数字对于证券公司来讲不一定是好事，说明市场可能已经接近饱和，虽然股民开户数已经突破一亿户，但是活动账户大概只有3000万户，这意味各券商只能从现有的这些交易活跃股民中去和其他券商争抢客户，才能保证公司效益，彼此竞争将更加激烈。国内证券公司的交易系统，行情系统，CRM系统都大同小异，如果要吸引客户来本公司开户，必须通过提供差异化的增值服务，形成公司的品牌和特色。在这个过程中，IT起到至关重要的作用。目前国信证券和招商证券在这方面走在前列。

从去年开始，国内一些证券公司组织中层以上公司的骨干去台湾、美国和欧洲的金融机构学习其先进的经验，其中也包括如何更有效的利用IT为公司创造更多价值。这表明一些先知先觉的人已经意识到现在到了必须做出变革的时候，不能像以前一样靠天吃饭，否则被淘汰只是早晚的事情。

伴随着创业板的上市，股指期货以及融资融券业务的推出，未来国内资本市场将会愈加繁荣。各种新的业务产品及衍生品将会层出不穷。国内券商的IT能否跟上业务发展的脚步，这对广大券商的CIO们来说是一个需要思考的现实问题。

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