柯莱特这个公司怎么样？

阿米巴经营模式的推行步骤分两个：明确阿米巴经营的整体构造；阿米巴经营导入实施步骤。

一、明确阿米巴经营的整体构造

“阿米巴经营”以经营哲学为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统，难以明确其中内涵成为当前企业实践中遇到的最大困惑。道成智聚基于多年实践和完整知识体系，清晰了“阿米巴经营”的核心构造系统。具体包括：哲学系统、策略系统、阿米巴组织系统、阿米巴运作系统、赛马舞台系统、二元制HR系统、循环改善系统、文化系统及IT辅助系统。阿米巴经营的八大系统之间相互关联，缺乏其一都会影响运作效果。

二、阿米巴经营导入实施步骤

1明确理念哲学共有

2明确策略划分组织

3量身定制经营会计和内部交易会计

4任命巴长量化分权

5内部交易独立核算

6业绩分析循环改善

7业绩评价与结果运用

8赛马舞台与文化塑造

IT超市卖啥：

IT类东东：最直接的就是相关电脑的各种配件，包括整机（品牌机），另可为专业客户提高专业设备，如服务器，千M集线器等，另关于通信，数据库等类的产品也可能保护其内。

各种服务：服务应该比电脑城细分的更加全面，如各种正版软件，图书，期刊杂志，并提供各种软件的升级，电脑维修，维护，相关问题咨询等，也可以提供在线电子商务，人才中介等。

扩展卖场：这个卖的可能不是产品了，而是和相关厂商携手测绘的新品展览会，特卖场，产品体念中心等，这扩展开的，无疑是发展注意力经济，和厂商一起协调，更好的发展IT超市潜力。

靠什么吃饭：

薄利多销：超市肯定要求低价，或者说是平价，这就要求IT超市的经营者们善于经营渠道，在畅销的产品上下足功夫，只要买的人上了一定的数量，基本价格上低了，但量上去了，利润也可以赚足。

厂商鼎力：要求产品低价，离开不了厂家的支持和商家的介入。这其中的种种关系，是最难于协调和经营的，但争取到了厂商更多的支持，就能在IT超市的卖点上搞出特色，吸引更多的消费者。

卖场特惠：吸引更多的消费者，不搞活动是不行的。而结合IT超市自身的特点，搞特惠卖场是最贴切的，可充分抓住周末节假日这样的重点场合，大做宣传，大搞活动，大赚注意力经济一把。

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公司很正规，人力跟你谈的什么样就是什么样。反正五险一金什么的都有。虽说是做外包的，但是公司手里的项目很多，一个接一个，基本没有闲的时候。值得一去。

刚毕业的学生还有实习的学生有很长时间的培训和项目安排，柯莱特有28家分公司，客户多数是全球500强企业。现在公司好像在转型做产品，做了挺多新的解决方案，听说在做MES和CRM，最近和好几家IT公司签了战略合作协议。

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1994年6月，美国Camelot Business Inc在中国投资成立柯莱特信息系统（中国）有限公司，致力于向中国的金融机构、政府和企业提供全球第一流的信息技术和应用服务。

2009年7月在昆山花桥成立了华东总部，柯莱特信息技术有限公司。

柯莱特公司以技术咨询与服务、应用解决方案的开发与实施、 企业IT业务外包作为自己的核心业务。历经十三载，今天的柯莱特公司已成长为一个汇聚国内外人才精英、拥有多项独立的知识产权、在中国五个主要城市设立分支机构开展经营的知名科技企业，与IBM、SAP、Accenture、HP等世界级的著名跨国公司形成了稳定的、良好的合作关系。

柯莱特公司拥有行业领先的核心技术和产品，拥有一支专业化的IT顾问团队，始终将客户最满意作为自己的经营理念，这一切造就了柯莱特公司众多的成功案例，从而极大的推动了中国信息事业的发展，而这正是柯莱特公司的目标和责任。

柯莱特集团拥有由众多顶级，资深的国内外著名专家组成的强大服务团队，可为中国广大的金融机构提供金融顾问行业咨询、应用开发、专业测试、系统支持运维等服务。

柯莱特集团拥有一流的跨国管理团队、熟悉国内市场的本土人才，员工人数超过2800人，是一个对社会负责提供众多机会的优秀企业。

华为公司的经营理念：

一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；

二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；

四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

管理模式：自2001年起任正非都要为制定十大管理要点不管内外部环境发生了如何的变化坚持均衡发展一直放在第一条，这一条从来没变，可以讲任正非的经营管理思想的核心就是均衡均衡，是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有灰度的人，他认为介于黑与白之间的灰度是十分难掌握的。这就是领导与导师的水平。没有真正领会的人不可能有灰度的均衡，就是生产力的最有效形态。继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。这是华为的管理模式。

商业周刊杂志评选出了全球十大最具影响力公司，中华为是中国唯一上榜企业。作为一个中国的非上市的民营的高科技的企业，隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。

华为在二十年的发展过程中一直聚焦于功利，在商言商是任正非先生的经营管理理念与信条。基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏坚守和执行，是任正非及其领导下的华为成功的基因和内在动力。

华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断的改进改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明均衡的管理是企业真正的核心竞争力。2005年伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于：

为客户服务是华为存在的唯一理由客户需求是华为发展的原动力；

质量好服务好运作成本低优先满足客户需求提升客户竞争力和赢利能力；

持续管理变革实现高效的流程化运作确保端到端的优质交付；

与友商共同发展既是竞争对手也是合作伙伴共同创造良好的生存空间共享价值链的利益。

从上述战略不难看出华为的战略既关注经营第一条，又关注管理第二条，既关注企业外部第一条与第四条，同时也关注企业内部第二条与第三条，可以说基于其经营管理哲学的华为战略是一个充满了均衡的战略。

在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向产品。发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由在。

管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设。完成企业诸元素从端到端高质快捷有效的管理。

在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。任正非总裁指出在这廿年的痛苦磨难中，我们终于确立了以客户为中心，以奋斗者为本的企业文化。它使公司慢慢走出了困境。同样不难看出华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向艰苦奋斗与外部价值导向客户有机的和均衡地结合在一起。

97年以后，华为公司依据公司的现状和外部环境的变化转换了战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高，对于华为公司来讲，强化管理推行为核心的管理变革就是补长管理的短木板。因为对华为来讲管理是真正的核心竞争力。强化管理的目的是，正如任总所言是变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必须要实现新的均衡并且努力实现不断的均衡，这种均衡就是在更高层次上实现经营与管理的均衡。对于公司各部门项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。在经营职能上必须真正建立，内外部客户导向意识整肃内部流程，实现个人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现。在管理职能上必须建立人均效率意识，通过强化内部管理开发人力资源潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和下属个人绩效，由此形成一个良性循环。在个体层面实现个人能力与工作职责的动态均衡，在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡，在公司层面，实现功与利经营，与管理组织战略目标，与组织能力的动态平衡。

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