企业IT规划的中心环节是什么

职业规划是职业生涯成功的第一步。职业规划永远都不嫌晚，那么指定职业发展规划到底需要做什么呢？职业规划是职业生涯成功的第一步。不幸的是，很多职业人员并没有很好的把握自己的职业生涯，他们不知道如何去实现自己的职业目标，或者不知道要实现什么样的目标。职业规划永远都不嫌晚。IT管理人员、专业人员、受训人员、新进入IT的人或者是首席信息官（CIO）都需要好好想一想自己的未来。采取“我不在乎”或“一切都完了”的态度，你就无法实现自己内在的潜能。你和其他的专业人员都有一个选择：你可以进行职业规划，并在这些规划的基础上采取明智的决策，这样就可以掌握你的职业生涯。不要让你的职业任意发展，而是要让你的职业按照你的计划发展！显然，你需要清楚你想成为什么样的人，并由此进行自我激励。很多人都关心有没有证书以及其他职业工具，却不考虑职业增长的需要。培训、证书以及工作经验只是你的个人职业发展规划中需要考虑的一部分。只有在你有了实实在在的适当的职业发展规划之后，才去考虑证书问题。那么制定职业发展规划需要做什么呢？评估制定一份职业发展规划需要进行职业自我评估以及职业状态评估。职业自我评估要求你问一些与你的职业期望相关的问题，并对这些问题做出回答。你必须问自己：你想要哪种类型的工作生活？什么样的工作或活动会让你觉得开心？你的职业目标是什么？你有什么样的远大抱负，个人或生活偏好？在职业满意方面什么对你来说最重要？这些都是关于你想让你的生活向什么方向发展的问题。通常来说，你需要考虑一下几个方面：工作性质，工作爱好，公众认知程度，安全性，收入（薪水和津贴），个人（家庭）生活，提升机会以及职责。列出以上每个方面哪些会让你对职业感到满意，哪些方面是最优先考虑的，哪些对你来说不重要？哪些是你不关心的？通过这样的分析你就能找出你所感兴趣的IT工作（环境）。你还可以利用其它可获得的可靠资源来帮助你了解你的兴趣所在。你可能需要写下你的短期和长期职业目标。这些目标要能够用语言描述，你要对这些目标不停的修改，知道你确定这些就是你想要的目标。一份有价值的职业自我评估必须要忠实。对你自己撒谎不会有任何的帮助。对你想要从事的职业，你要理解并应该感到很快乐。下一步你要做的是职业状态评估。你现在的职业状态是什么？你正处于职业的哪个阶段？你的工作或专业的当前形势怎么样？你当前的工作符合你的理想状况吗？如果不谈工作，你有什么背景？你自己做老板吗？或者你还是个学生？你必须再次运用职业自我评估的那些标准来评估你当前的职业状态。你现在的工作性质、安全、收入（薪水和津贴），个人（家庭）生活、成长机会、职责等符合你的期望吗？这要求你先评估自己当前有哪些技能和经验，然后确定你必须要学哪些知识，或者你需要哪些经验非常的出色。你有哪些实践知识？你现在的技能和经验与你的目标相关性如何？哪些方面需要改进？这里需要指出的是，证书和培训并不能解决你所有的职业缺陷，只要你知道了自己的职业目标，你就会很容易找出你的职业差距。弥补职业差距你下一步必须要做的是找出你的职业差距或不足。那么你将如何实现你的职业目标呢？这一点你要十分关注。确定某一职业或工作只是完成了一半的任务。现在需要一步一步的制定规划。前面说过，职业规划的实质就是知道你想要什么，并确定如何去实现。我们建议您考虑一下的几个职业规划问题：1选择你实现职业目标将要采取的措施（也就是决策和行为）。其他人准备进入或进入你所选择的特定IT领域将采取哪些共同的措施呢？你的职业规划应该是实现最终结果所需的一系列措施的累加。实现你的目标的途径可能不止一条，但哪一条对你来说是正确的呢？这些行为和决策应该包括培训、证书、正规教育、工作经验或实习经验，有些场合下可能还需要改变工作态度、职位、住址或工作环境。仔细考虑这些措施，找出一条你认为合适你的路径，你也可能选择了一些只适合你的措施，但只要你确定这些措施能够让你实现目标就行。你必须认可这些措施，制定一条路线，并不断坚持。2很多时候我们对IT职业只关注机会和需求。其实要想成功的话，你还得考虑一下你在努力实现职业目标的过程中会遇到哪些挑战和障碍。不要企图回避挑战，但你能聚集哪些资源来克服这些障碍呢？3实现目标所需时间是一个必须慎重考虑的问题。你要有一套方法来估测你的进程。既然职业规划是一步一步制定的，那你就要确定完成每一步需要花费多长时间。4仅仅确定你要采取的步骤还不够，你还要确定实现最终目标要采取的每一步的过程。你要以什么样的顺序去实施职业规划？找出优先要完成的步骤。你实施规划的次序通常由你锁得到的资源和机会来决定。5贯彻实施你的职业发展规划。仅仅列出你要执行的规划是不够的。要按照1-4的原则执行你的职业规划。这5点腔调的是你必须要认识到职业规划包括根据你的职业要求进行详细的行业/职业分析，这点非常重要。不仅仅是决策，还要以一种明智的，有目的的方式去收集职业信息。记住这几点，当你与人力资源部门的员工、职业规划人员、学术（职业）顾问以及顾雍你想进入的IT领域人员的职业中介交谈的时候，这几点会对你有所帮助。跟那些已经在或正在你所考虑的IT行业中工作的人交谈，尽量多的找出他们必须有的一些专业知识和技能，再找出你会遇到的挑战，并想办法克服它。你也可以跟你的经理、顾问、老师或者教导员讨论你的职业目标。例如，如果必须要进行培训，你就可以向培训学校或教导员询问实现你的目标需要哪些培训。你也可以访问一些网站和一些IT也的在线职业指导来获取与你所选择职业相关的行业介绍，当前文章和新闻。不断评估职业规划应该是动态的而不是静态的。你实施这些规划之后又喜欢什么，不喜欢什么？你的一些假设是不是有问题？你要对这些变化非常敏感。IT业作为一个快速增长、快速变化的行业，它向所有想从事IT并取得成功的人提供机会。你要不断的关注这一行业的变化，要想保持当前的计算机技能，你就要不断的学习新的技术，不断进行自我投资是你的职责，你要不断寻求增加你的职业技能的途径，可以参加与工作或职业相关的培训/研讨会，阅读相关的文章，学习在线课程或接受进一步教育。在IT业，管理你的职业生涯—不断关注与你的职业相关的发展状况是必不可少的，从这个角度讲，当你制定职业计划时，一定不要“锁住自己”，对职业环境以及你的追求的变化无动于衷。命运由你自己决定希望这篇文章中的想法会对你有所帮助。但是总的来说，态度决定一切。命运掌握在你的手里，如果你以一种毫无计划、无所谓的态度，只在心里希望最好而无实际行动，那么即使有了职业规划你也不会成功。“想天上掉馅饼的人永远也得不到馅饼。”要用你的真诚和智慧去实施职业规划。如果做的好，职业规划既不会很难，也不需要耗费多长时间。用威廉�6�1亨利的话说：“无论我将穿过的那扇门有多窄，无论我将肩承怎样的责罚，我是命运的主宰，我是灵魂的统帅。”

IT规划就像是一份路线图，旨在引导IT部门走上未来一年甚至更长的道路。但是，对大多数CIO来说，制定一份务实、可行的IT规划却是困难重重。 要是担任联邦快递、通用电气或者瑞士信贷这些大公司的CIO，那感觉肯定很棒――因为在这些公司，IT和业务的关系几乎密不可分; 公司***明白，IT是一项战略资产，因而鼎力支持; 高层鼓励CIO把大部分时间用于考虑大局上。要是在如此美妙的IT环境下工作，起草合理可行的IT战略规划恐怕如同小菜一碟。

但绝大部分CIO所处的工作环境并不好，譬如:业务部门本身无法阐述清楚其战略规划;公司领导不是太关心IT，更不要说在战略上重视IT了; CIO的时间早已被日常运作所占用，哪里还有时间去展望几个月之后的形势。在这样的IT环境，起草合理的IT战略规划几乎是不可能的。

IT规划就像是一份路线图，旨在引导IT部门走上未来一年甚至更长的道路。但是，对大多数CIO来说，制定一份务实的、可行的IT规划却是困难重重。

虽然形势对普通CIO可能不利，但事实上，那些并不掌握战略规划艺术的IT***是干不好工作的。弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任Alex Cullen说: “CIO没有战略规划是不可能成功的，IT战略规划的目的就是促进业务与IT融合，CIO需要用战略规划与业务人员沟通，让对方明白公司的要求以及预期目标。”

美国国家骨髓库CIO Michael Jones将IT规划称为“IT人员的商业方案”。本文将告诉您如何克服起草IT规划时面临的最常见的障碍。

制定哪种业务计划？

IT部门要弄清楚如何让业务部门的愿望得以实现。

制定IT战略的基本准则就是要与业务战略相衔接。独立IT分析师Laurie Orlov说: “业务部门有其希望得到的结果，比如扩大市场份额、提高客户满意度、缩短周期等。IT部门要弄清楚如何让这些结果得以实现。”

当然，业务部门的战略规划通常是更加糟糕的，往往还不如IT部门。Cullen说: “业务部门常常缺乏战略，即便制定了战略，也很粗略、很含糊。或者是他们保留修改战略的权利，或者是战略并不适用于当前的所有业务活动。”

“如果是因为业务部门的战略不够清晰，进而影响CIO制定IT规划。这完全是一种借口。” Orlov说，“CIO绝不能因此而推卸责任。”事实上，模糊的业务目标虽然给CIO带来了挑战，但明智的CIO会把这看成是机会。Gartner Executive Programs公司副总裁兼调研主任Dave Aron说: “业务人员非常关注业务运作或者其他细节，IT人员能够帮助业务部门明确什么会有助于它获得成功、IT可以从中起到什么作用。由此，你就可以从原来的听令行事，变成实际上能影响总体战略的关键人物。”

让机会找上门来

企业如果缺乏雄心勃勃的发展战略，也就无法维系真正的IT战略。

Michael Hites是新墨西哥州立大学（NMSU）CIO,他心里明白，缺乏整体的远景规划将让NMSU面临挑战。Hites解释: “如果你没有落实最高层的计划，IT规划即使制定得再好，也不会成功，对此我深有体会。” Hites在2003年担任CIO时，NMSU的发展计划与其他大学没什么区别。所以，Hites制定的第一份IT规划很标准化，不愿意冒险。IT部门只是埋头把工作做好，但所做的工作却与学校的整体战略无关。Hites认为: “假如你在这种环境下不顾一切地硬来，学校能不能跟上你的步伐还不好说。”

Hites表示，由于学校缺乏比较雄心勃勃的发展战略，也就无法维系真正的IT战略。为此，Hites连续几年向领导层反映，学校缺少发展战略是非常不利的。2007年，Hites被委以重任――负责整个学校的战略规划，还被命名为“规划与技术副总裁”。这种结局让人既惊喜，有欣慰。

Hites和他的团队有很多好点子，他说大约要花1500万美元，但他的部门每年只能得到50万美元的预算。如今，Hites面临的难题是，如何少花钱多办事。

如果大学制定的是“帮助学生成功”或者“加大科研力度”这样的老套战略，那么你做的任何事都会有助于实现这些目标，但问题在于你无法找到重点与核心。“如果学校大胆地表示，我们将在刑事司法领域开设世界上最好的网上教育课程，那么这就成了战略重心。”Hites说。

让IT主导局面

CIO可以帮助企业制定整体的战略规划，而不仅仅是IT规划，这样就从被动变成了主动。

弗雷斯特研究公司副总裁兼首席分析师Bobby Cameron说: “CIO是可以在战略方面帮助推动业务部门的。”而这未必意味着CIO承担第二份专职工作。Kelly Clark加盟Exante金融服务公司（是一家面向医疗行业的金融服务提供商）时，他希望改变IT战略规划流程。

Clark解释: “战略规划通常在年末进行――你看看预算，有多少资金，然后弄清楚可以做哪些事。这很被动。”Clark需要一种主动的流程，“表明这是市场所寻求的，这是我们拥有的资源，这就是我们需要的东西。”

当时，Exante拥有业务路线图制定流程，却没有业务和IT战略，于是他告诉CEO和CFO需要这样一项战略。领导层听从了他的意见。“于是，我们开始动手，制定了企业战略规划，IT就是其中的一部分。”Clark说。

Bethesda Lutheran Homes and Services（BLHS）是为发育障碍人士提供服务的一家教会组织，该组织拥有105年的历史。Brian Tennant担任CIO时，该组织正在实施一个为期5年的战略计划，但这项计划只是名义上有战略性。Tennant回忆说: “计划很宽泛，譬如有很多类似‘最好’、‘快速增长’的词汇，但并没有说明如何进行衡量; 而且，也没有非常在意计划是否正常开展; 一切都脱离了实际。”

坦率地讲，起初这对Tennant来说并不重要。2005年，BLHS收购了总部设在加利福尼亚州的Good Shepherd Communities后，规模扩大了三分之二。“当时，有一大堆现代化项目要做。”Hites回忆，“包括调整核心的ERP系统，IT的使命非常清晰，那就是集成与升级。”

鉴于一切工作都已完成，Tennant认为，该到制定IT规划的时候了，以便引导IT部门顺利度过今后的3～5年。Tennant并没有坐等BLHS组织出台一个全新的、具体的五年计划，具体得足以引导IT部门的工作。相反，Tennant却在帮助BLHS组织制定发展规划。“我认为自己是高级管理团队的成员，只是正好负责IT而已。所以，我抓住了及早参与的机会，参与所有部门，而不是只参与我自己的部门。”Tennant说。

包括Tennant在内的高级主管正与董事会、业务部门、捐赠者和被捐赠者家属一起审查新计划。旨在撰写所谓的“战略定位说明书”，比如吸引更年轻的一代人来捐赠、扩大服务对象、确保财务稳定等。Tennant说: “我已经在考虑IT部门如何帮助实现这些目标。”

从零开始

CIO们都知道需要IT规划，却不知道需要什么样的规划，也不知道希望实现什么目标，或者从何处入手。

KI公司是一家年收入达7亿美元的办公家具制造商，该公司信息服务副总裁Vicki Petit是这样来形容IT战略规划的，“工作量太大了。”Petit毫不犹豫地说。

8年前，Petit担任KI的IT***时面临双重挑战: 公司既没有业务战略，也没有人想过为IT制定战略。弗雷斯特公司的Cullen每年年初都会接到许多CIO打来的电话，其中一半人就是像Petit这样从头做起的人，另一半人是对现有的IT规划不满意。Cullen说: “CIO们都知道需要IT规划，却不知道需要什么样的规划，也不知道希望实现什么目标，或者从何处入手。”

头几年，Petit苦等业务部门的战略计划。但得到的不是计划，而是大部头。她翻阅了KI长达200页的“公司战略书”，却很难找到与IT有关的内容。Petit说:“业务战略主要是以运营目标的形式来体现，很难把IT这一战术与业务战略联系起来。”Petit希望制定一份具体的、长远的IT路线图。

Petit明白，她必须得采取一些实际行动。此后每年，她都会起草IT战略规划，并不断更新; 还根据6个月后的进度给IT部门打分，不断加以完善。如今，她的上司CFO要求所有部门每年都要制定类似的战略计划。

Petit开玩笑说: “他们都喜欢我。结果证明，规划确实很重要。我们可以利用规划来证明IT方向的正确性; 或者否决项目，而不是仅仅被动地满足用户的要求。”

George Lin在战略方面也是从零开始的。2007年4月，Lin成为杜比实验室CIO，他发现落实的IT计划“相当基本”。但Lin所处的环境比Petit好，他得益于非常可靠的业务战略规划流程。杜比实验室对业务战略规划采取了分多个阶段的“漏斗式”方案。公司1000多名员工把所有好点子献上来后，高级管理层通过治理流程对众多点子进行精简，确定当年应该实施的若干项目，以便管理。

Lin打算在IT部门推行类似流程，邀请董事会就战略计划发表高见，并且设立“业务基础设施指导委员会”，负责选择最有希望的项目。Lin说: “我之前在其他公司也是这么做的。IT战略规划流程应与现有的业务战略规划流程结合起来，这样才会得到业务人员的认可。”Lin曾在Advent Software、Documentum和EMC等公司担任过IT领导岗位。

要不然，IT部门就会遭殃。Lin说: “如果IT部门所制定的战略是孤立的，IT人员虽然往项目上投入了很大精力，业务部门却不需要或者不重视这些项目。结果严重挫伤了IT人员的斗志。”

让业务部门参与

IT规划

要是业务部门没有参与进来，即便是非常完备的IT规划也会遭到失败的下场。

2003年，Petit制定了第一项IT战略规划，她很高兴，但她知道该项规划并不理想。于是，她对IT应当关注的重点提出了自己的看法，却基本未听取业务部门的意见。

Orlov提醒: “IT战略规划不可能在真空状态下制定，CIO不能独自想办法。”Petit明白了这点后，一直在努力把IT战略规划与业务目标结合起来，尽管业务目标不怎么完善。Petit承认: “进行这种转变很难。IT规划是向别人展示我们为公司创造价值的惟一手段，所以不能让人觉得我们是关起门来做自己的事。”

Petit认为: “一种比较好的做法是，与职能部门的***合作，听取他们的看法和建议。”

Petit虽未参与业务战略的制定，不过她自有解决办法。“我们制作了利益相关者图表，开始与他们一一会面。我们问对方: 您的衡量标准是什么？您关注哪些因素？由此加强了双向沟通。”与许多人的观点相反，CIO没必要非得“有席位”才能让业务部门参与IT规划。Cullen表示，实际上，让业务部门参与IT战略规划是获得这一席位的重要途径。

Gartner公司的Aron说: “说到制定IT战略规划，绝不能像孩子做作业那样独立完成，这是最大的错误。在制定规划的整个过程中，你一定要让业务部门参与进来。”

Lin在杜比实验室设立了IT/业务联系人岗位，负责听取战略方面的意见。Lin: “不是单单听取高层主管的意见，而是要听取公司上下的意见; 也不是每年编制预算时只搞一次。”今年，IT部门希望为公司设定IT基础设施标准，这是年度计划的一部分。Lin说: “IT部门让业务基础设施指导委员会派人到标准委员会，而不是自己做出决策。”负责审阅战略规划的委员会实际上也参与制定的全过程，这样一来，业务部门就不再是被动地接受。

要是业务部门没有参与进来，即便是非常完备的IT规划也会遭到失败的下场。弗雷斯特公司的Cullen说: “你把规划拿给业务人员，他们点点头说: ‘这计划看上去不错，就这么去做。’但他们心里却在想: ‘为什么要告诉我？我根本没有参与。别找我要钱，因为这与业务需求无关。’”

Cullen举例说，某公司的IT规划中用10页来阐述IT在Web 20方面的目标; 而CFO的烦恼在于，他的E-mail收件箱被限制在100MB。这样一来，CFO显然会对CIO的IT规划摇头，这恐怕也是CIO提交IT规划时最怕见到的一幕。

每年10月，Hites都在新墨西哥州立大学举行年度IT规划大会，与大约100名IT***和学校***进行交流。去年秋季，他们花大量时间探讨Facebook和MySpace对学校有何作用，要不要把课程与这类社交网站集成起来。Hites早在伊利诺斯理工学院时就开过这种大会。Hites说: “之前，我们确实只在IT部门内部进行规划。这样做不仅缺乏成效，而且造成了紧张的局势，被人误以为: 我们希望这样做，而IT部门希望我们那样做。”

让业务部门参与IT规划流程未必要像Hites所做的那么正式。美国国家骨髓库Jones采取的办法是，与利益相关者进行会谈。Jones说: “上至管理班子，下至基层员工，我都与他们交谈。我问他们运作如何？哪些地方正常？哪些地方不正常？”然后，Jones向IT人员问同样的问题，进而证实他所积累的信息; 或者表明哪些地方存在脱节，需要解决。这些会谈帮助Jones把IT计划的内容与业务人员的日常要求结合起来。

Cullen说: “CIO不妨问问同事‘你期望从IT得到什么？’、‘技术有多重要？’如果答案是‘我不知道我需要什么，因为不知道IT部门能做什么’，那么，今年IT规划的重心也许就是: 定义IT的角色。”

Aron说: “要坦诚布公地与业务部门交流，搞清楚IT如何帮助业务部门取得成功。而且，不要担心自己犯错误，犯错不是坏事，它能帮助你成长。”

譬如: 某银行的CIO不妨走到客户服务副总裁面前说: “如果深入了解客户，银行就会成功，因而我们认为，IT应关注注重分析功能的客户关系管理系统。”副总裁可能说: “我不同意你的观点。我认为，只有降低成本，才能赢得客户。”这样一来，CIO心里就有了底，知道围绕哪些方面来制定IT战略规划了。

杜绝借口

IT人员应当用大部分时间考虑IT战略，其余时间的任务应当是确保与业务部门的每项工作步调一致。

做过牙根管治疗的人都知道，这个过程并不好受。但是，如果在制定IT规划和牙根管治疗这两者中选择一个，许多CIO却宁可选择去看牙医。“可想而知，制定IT规划是很痛苦的，但如果停下来认真思考，还是能摆脱被动的局面。”Orlov说，“问题就在于，很多CIO都停不下来。”

弗雷斯特公司的Cameron经常听到这样的抱怨，“我忙于处理日常工作”，“去年我把时间花在了规划上面，但毫无用处”。由于IT越来越复杂，CIO害怕IT规划的情绪越来越严重。Aron说: “眼下，IT方面出现了三种情况: 一是需要发展和创新; 二是由于银根紧缩而继续实行成本核算; 三是IT在公司中的角色不断变化。由于这三种情况相互交织，IT规划会变得非常复杂。”

正如做牙根管治疗，你现在忍痛是为了以后避免受更大的罪。IT规划也是如此。

Orlov说: “战略规划是CIO用来表明IT价值的工具。如果有人对IT的工作提出质疑，它就能成为IT人员的有力武器。所以，你得为此项工作抽出一些时间。”Petit在最近评估IT进度的6个月期间，给她部门打了A，因为以较低成本提供高价值的IT服务; 但又打了D，因为在与产品开发团队一起把技术运用到KI的家具设计方面做得不到位。

“我们当时的目标是在IT部门设立创新小组，而最终却没有设立。我们把大量时间用在了运作上，很少有时间去考虑未来。”Petit说，“这是一种挣扎，你很容易被拖进日常运作的漩涡中，因为人手紧缺。”Petit很难抽出时间来规划，这不足为怪。

为此，Petit把条形图用胶带贴到电脑屏幕上，跟踪自己与其他管理人员会谈、与外部同行交流、会见厂商等方面花了多少时间，与项目或者运作无关的任何时间都算上。目标是达到每个月32小时，占规划所用总时间的20%（Petit是按分钟来跟踪的，总共1920分钟）。Petit说: “在大公司，CIO的角色比较关注战略，职务明确，所以战略规划可能容易得多。而在中小公司，我们得身兼数职。譬如说在瘫痪的网络面前，就顾不上战略规划了，肯定先要搞好网络。”

Exante公司的Kelly表示，即使战略规划很重要，IT部门也要把钱花在刀刃上。“问题常常涉及到钱，大家都在关注资本开支。”Kelly说，我要在人员和流程上确保IT战略规划仍是优先事项。大多数公司没有派专人负责IT战略规划，因而，IT规划就成了大家的负担。为此，Kelly使IT规划成为某位主管的专职责任。

Orlov同意这一观点，他说: “IT人员应当用大部分时间考虑IT战略，其余时间的任务应当是确保与业务部门的每项工作步调一致。”如果IT***（或者其下属）现在能为战略规划留出额外时间，这会成为他们日常工作和交往中的一个有机部分，而不至于很快会被撤掉。IT战略规划也会变得更容易。

所谓“万事开头难”。Cullen说: “如果你在去年第一次进行战略规划，就会发现今年制定IT规划所用的时间比较少; 以此类推，明年所用的时间会更少。这样，你就可以把更多的时间用来与别人探讨和交流，从而减少日常运作方面的时间。”

“这说不定会成为你工作中最喜欢的一部分，因为可以在规划中谈论你想要做的工作、这些工作为什么对公司来说很重要。”这就是IT规划的乐趣。

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绕过IT规划的四个误区

1．技术在迅速变化，没必要进行规划。

IT顾问Laurie Orlov说: “IT战略规划与过去一样重要。”

“规划从来不会过时。”没错，如果你的战略规划只是单单罗列了几个项目，那显然会遇到麻烦。弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任Alex Cullen说: “要是IT战略规划旨在支持业务，那么它永远不会过时。业务发展步伐越快，它就越重要。”

2．战略规划可以用上5年。

Cullen说: “很多人都将IT战略规划看成是5年的长远规划。5年后，再制定一次规划。”

事实上，不管你的预测水平有多高，你在关注将来5年的情况时，很难准确预测。5年规划带来的另一个问题是，你无法真正熟悉你所制定的IT战略规划，因为十年内才制定两次。

当然，IT规划可以横跨5年，但关注的重点应当是短期; 而且，每年至少要修改两次。Cullen说: “这是一个持续的过程，不是一蹴而就的。”

3．IT预算越少，越不需要战略规划。

每年如何花掉50万美元？又如何确保IT项目是支持业务发展目标的？

新墨西哥州立大学CIO Michael Hites手握50万美元的IT预算，他说: “如果你预算有限、资源有限，又没有战略计划，就不会取得成功。你跟不上技术变化的步伐，因为根本不知道要关注哪些变化。”

4．你无法为IT制定战略规划，因为业务部门没有战略规划。

没有明确的战略（或者没有涵盖所有运营方面的战略），业务部门也能维持运作; 但IT部门却不能。模糊的业务目标会给IT规划带来挑战，但明智的CIO会把这当成机会，帮助业务部门明确其目标。像Hites那样，因此成为了公司的战略师。即使业务部门正在变革中，你仍没有摆脱责任。Orlov说: “业务部门从来不会止步不前，肯定是在不断变化的。但其中有一点是明确的，要是没有IT，有些业务目标是无法实现的。”

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解读IT战略规划

规划时间: 大多数IT***希望在年初开始考虑IT战略规划，以便吻合预算编制周期。制定IT部门的第一项战略规划可能需要3～12个月的时间。

时间范围: 规划应当横跨3～5年，最应当关注的是接下来的12～18个月，除非有更长远的项目在提交讨论中。

撰写形式: Word文档或者PowerPoint演示文档。制作精简版本，那样万一有人提出问题或者疑问，就可以拿出来。最新颖方法是：如果你供职于分布式或者全球性公司，不妨考虑使用播客。

篇幅长度: 15页或者更短；如果使用PowerPoint，25张幻灯片或者更少。

规划概要: 计划应当先列出针对业务受众的概要。

涉及范围: 高层次目标和规划要针对影响公司业务的各方面的信息技术，而不是仅仅针对基础设施。IT路线图有助于阐明总体战略。

业务环境: 阐明构成IT战略规划的具体的业务驱动因素、业务假设和计划。譬如说，公司正计划收购小公司，那么IT部门的规划就要关注集成技术。

IT原则: 简要说明将指导IT决策和实施的目的。

衡量尺度: 你在制定IT战略规划时要明确衡量进度的尺度，而不是等到评审时，才搞清楚所有衡量尺度。目的并不是让衡量尺度尽量准确，而是能够衡量实现目标过程中的进度。

评审环节: 要对IT规划进行评审，至少每个财年必须修订一次，应当在年初来一次全面评审。

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IT规划的八宗罪

弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任Alex Cullen见过各色各样的IT规划，有的非常好，有的却非常糟。Cullen说：“大部分规划存在相当多的缺点。应当避免这些错误，确保你的下一项规划不属于糟糕的那一类。”

1．长篇累牍

起草战略规划不是写长篇小说。Gartner公司副总裁Dave Aron说，应当尽量控制在15页内。他见过一份长达250页的IT规划书。

2．束之高阁

最糟糕的IT规划是“起草一次、从来不看”。IT顾问Laurie Orlov说：“战略规划需要有生命力。”为了避免你的规划被束之高阁，就要让曾经帮助起草规划的人参与起来，便于他人查阅，并且常常进行讨论。Aron说：“我知道有一名CIO每次开会都先提到战略。”

3．明年再讲

IT规划需要定期重新验证及更新补充，新墨西哥州立大学CIO Michael Hites每年要对他的IT战略规划更新3次。

4．忽视细节

战略规划同样注重细节。比如说，我们应当在今年使用社交网络工具，以便完成X、Y或者Z等目标，但不应该添加具体的日期或者产品。Cullen说：“人们经常把战略规划变成项目清单。”如果你觉得必须包括业务运营计划，就把它们放到附录部分。

5．一成不变

IT规划不是一成不变的，正所谓：“计划不如变化快。”要预料到意外情况，譬如：要是公司突然进行收购或者领导层发生变化，该怎么办？想要真正改善你的规划吗？那就要增加场景规划或者应急规划。

6．措辞艰深

太多的IT战略规划都是用专门术语写成的。你要明白，你为IT部门设定方向是为了支持业务，所以，要采用业务人员易于明白的措辞。Orlov说：“动不动就提到时髦术语和产品名称的IT人员只是在为IT部门制定IT规划。”

抛掉那些IT术语，把你的目标与关键的业务驱动因素结合起来。

7．一劳永逸

要撰写不同版本的IT规划，以满足规划面向的不同对象（高层管理班子、IT部门、业务部门主管和厂商/合作伙伴）的不同要求，这让人觉得现在要做大量工作，但实际上会为以后节省时间。最起码要撰写特定的介绍或者概要，为同一项战略规划，增加不同的介绍方式。

8．好高骛远

要务实一些。Cullen建议：“你的第一项规划不要把目标定得过高，不要试图什么都想改变。”要是觉得没有把握，就少承诺、多办事。

多方面解读：什么是企业IT规划？

ZDNet CIO频道 更新时间：2009-02-26 作者： 来源：CIO时代网

本文关键词: 战略管理 信息化 IT规划

企业信息化规划的定义

”IT规划（ITplanning）“是”信息化规划“的简称，它是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础上，结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展情况的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设的进行，满足企业可持续发展的需要。由于信息化与信息技术（InformationTechnologies，IT）息息相关，因此通常使用”IT规划“这一比较通俗的称谓。

之所以提出IT规划这个概念，最重要的动因来自于信息化建设所具有的综合性、系统性、变革性和可持续性的特点和要求。信息化建设是信息化规划和信息化实施这两个层次构成的动态螺旋式递进。

规划本质上可以定位成从业务战略到信息战略的实现。从组织的战略出发而不是从系统的需求出发，可以避免脱离目标而进行建设的困境。从业务的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用组织的现有资源来满足关键需求，从而避免建设的信息系统无法有效地支持组织的决策。不坚持这两个原则就会给信息化建设带来致命的短视和形式化恶果。

”IT规划“主要包含”IT评估“、”IT战略规划（InformationTechnologiesStrategicPlanning，ITSP）“、”基础设施规划“、”数据规划（DataPlanning，DP）“、”信息系统规划（InformationSystemPlanning，ISP）“和IT组织与保障体系设计6大部分内容，相关定义如下：

评估

所谓企业IT评估就是从企业引进信息技术的目的和战略出发，考察信息技术应用给企业经营和管理带来的影响。一方面对已有信息化建设全过程进行全面的评价，彻底检查企业信息化的现状，确定信息化建设的阶段，并与企业的既定目标对比，发现实施信息化过程中存在的问题，找出差距；另一方面，要从组成企业信息化的三个要素（人、信息技术、组织管理）角度持续并综合地评估三要素有机结合的信息系统（如ERP、CAD、CIMS等等）的成效和各要素对信息系统成效影响程度的过程，并结合新的现实，根据企业所面临的新环境和新业务，重新定义企业信息系统，制定新的信息化方案。企业信息系统成效（价值）的评估是企业IT评估的关键。

战略规划

战略规划是指，根据IT评估的结果，制定和调整企业信息化的指导纲领，争取以最适合的规模，最适合的成本，去做最适合的信息化工作。首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化指导纲领，它代表着信息技术部门在管理和实施工作中要遵循的企业条例。是有效完成信息化使命的保证。然后是制定信息化目标，它是企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。

基础设施规划

基础设施规划是指对企业信息化基础设施进行设计和规划，这些基础设施包括网络、硬件设备和基础软件。网络规划包括数据流量及约束条件分析、网络选型、拓扑结构设计、网络安全方案、网络建设方案等；硬件设备规划包括服务器、路由器、交换机、集线器、台式机、笔记本、打印机、手持设备等的规划和配置等；基础软件规划包括 *** 作系统软件、数据库软件等软件的规划。

数据规划

数据规划是对企业内部的关键信息进行梳理和建模，从数据管理基础层面、基础应用系统层面和管理决策集成层面三个层面对这些信息进行整合和集成，建立企业标准化数据体系，同时确立数据存储的逻辑和物理方式。

信息系统规划

对信息系统的应用架构、技术架构、功能架构、选型、建设阶段和初步预算等进行详细的规划，是信息化规划的主要工作。

组织和保障体系设计

组织是企业内部的信息化管理部门，IT组织设计包括对其组成、分工、职能、考核、员工IT职业生涯的设计等。保障体系设计包括IT项目管理制度设计、风险防范/质量保障体系设计、IT培训制度设计等。

我国企业IT规划的现状

据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所做的一项联合调查表明，西方国家96％的大公司和75％的中小企业都制定了自己的IT规划，而国内企业做了IT规划的还少之又少，这也从一个侧面反映了中国企业IT应用的水平与西方国家相比还有很大的差距。这种差距绝对不是技术上的差距，国内企业可以买最好的服务器，买最好的软件包，我们的IT人才也可以掌握最先进的计算机和网络技术。我们企业的差距关键还在对IT的规划和管理上。

分析我国大多数企业信息化的发展状况，可以发现以下一些特点：

没有一个全面的企业信息化战略；

缺乏对新技术的敏感，有些IT投资项目尚未结束，所用技术已经过时；

信息化建设呈自发的点状态势，重部门而轻完整；重局部而轻全局；重地区而轻全球；重内部而轻外部；重数据而轻信息；重交易而轻智能。

企业信息系统不是太少，而是太多。数据分散，形同碎片，难以及时形成领导层关心的全面而高浓缩的商业智能，很多企业由此感到迷茫、困惑和失望，认为IT投资是黑洞。究其根源，企业信息化建设盲目性大，计划性淡薄，在企业中地位不高。

而且，当我国的企业面对IT规划时，往往会陷入一些误区，主要有三类：

误区一：中小企业尤其是小企业不需要IT规划。持这一观点的人们认为，中小企业人员少、业务流程简单，管理粗放，根本用不着进行IT规划，上几个关键系统就行了。但是，IT规划不应分大公司和小公司，并不是只有大公司才需要IT规划，小公司就没有必要，如果小公司的IT规划做好了，很有可能更快地促进公司的发展，而且公司也可能发展成为大公司。实际上，公司大小不是重要的，关键是要看它在IT方面的投入有多大。美国硅谷有很多新生的公司，虽然这些公司规模很小，但由于它受到了风险投资的支持，它在IT技术方面的投入也是很大的，而且这些基础设施规划和建设好了，会对公司的进一步发展，达到更高的投资回报率起到积极作用。

误区二：好的网络架构和硬件部署等于IT规划。从传统上，人们总是以”眼见为实“作为衡量成果的指标，大量的机器设备和网络产品放在大家面前，而且非常先进，布局也非常好，有些人就认为有了网络和设备这一高速公路，上面跑什么车都没问题，下一步随便上一些软件系统就可以了。这一看法也是比较局限的，实际上，网络和硬件的规划只是IT规划里的一部分，而且并不是最重要的部分。由于硬件设备的发展水平已经提前于软件的发展水平，所以更重要的是对企业内部的软件系统及其架构进行规划。

误区三：上ERP等于完成IT规划。许多企业认为上了ERP就能解决所有IT问题。这是故意夸大ERP的作用，混淆了IT业务的流程。实际上，企业IT策略要比ERP有更多的内容，而不仅仅是ERP，有的业务简单的企业可能只需要OA（自动办公）就可以解决企业的IT问题，有的企业只需要SCM（供需链管理）就可以了。这都需要具体分析企业的实际情况，针对企业的具体问题制定各自的IT规划。

总之，我国大多数企业对IT规划的认识不够，不少企业仓促上马信息化项目，从而导致了企业信息化项目的失败或停滞，或者导致很多后遗症，企业内信息孤岛林立，系统集成又是一项附加的工作需要进行，导致额外的投资。因此，有必要加强对企业人员特别是企业老总和信息中心人员的培训，使他们能够充分认识的IT规划的重要性和必要性。

规划必要性和重要作用

按照正常的流程，企业要搞信息化建设需要经过三个阶段的工作：管理咨询、IT规划和信息化建设。IT规划是不可或缺的工作。

企业信息化建设的周期长，投资大，不确定性强，只有进行IT规划才能够从总体上把握信息化建设的进程。可以把IT规划比作大厦的地基，IT规划就是是”企业信息化“这座大厦的基础，没有IT规划，企业信息化大厦将是建立在沙滩上，后果可想而知。

企业如果不进行IT规划，将会产生以下一些不良后果：

遗留系统繁多，信息孤岛林立，信息共享困难

系统集成工作量大，导致反复投资

系统维护费用高、收益低、风险大

软硬件更新换代频率高，投资回报率低

系统不适应新的业务而停滞不用，造成浪费

信息化建设无章可循，可能导致失败

我们再看一下不同程度IT规划的结果：

好的规划＋好的开发＝优秀的系统

好的规划＋差的开发＝好的系统

差的规划＋好的开发＝差的系统

差的规划＋差的开发＝混乱的系统

没有规划＋好的开发＝可用但难以共享的系统

没有规划＋差的开发＝不可用的系统

从以上的结论可以看出企业进行IT规划是非常必要的，它可以从客观方面解决以上问题，同时它还可以解决主观方面的问题：通过IT规划来推动企业员工达成共识。

我们都知道，”信息化其实和企业管理的其他问题一样，一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个有很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案“。我们参与过这样一个情景案例的讨论，题目就叫”谁在反对信息化？“其实这个题目很有普遍性，在不少企业都能看到，哪怕高层已经对信息化下了决心，但仍然会听到各种明处、暗处的反对声音，可能来自中层、来自各地分支机构、来自渠道伙伴等等。反对的情形可以是很多种：（1）谨慎论者，相信信息化建设高失败率的说法，主张谨慎从事；（2）时机论者，认为信息化从长远说要做，但目前业务发展时间紧，信息化底子差，时机不成熟；（3）怀疑论者，认为信息化解决不了企业的问题，反而劳民伤财；（4）其他，担心信息化将打破现有管理格局分配；担心由其他部门负责信息化工作来唱主旋律，不利于自己的业绩突出，等等。

可以发现，这些声音在信息化建设的初期出现往往是很常见的，有它一定的存在合理性，而其中大多是由于沟通不足、认识不够、观念的问题还没有解决，对信息化建设的指导思想、工作原则、关键成功因素、重点应用领域等等没有达成共识。

事实上，板子不能只打在那些反对者身上。信息化建设涉及到的问题呈现出明显的非线性，甚至可用”一团麻“来形容：战略是否明晰、流程是否理顺、组织架构的敏感、信息孤岛的当前情况、应用人员的态度/素质、技术选用的评价标准等等，如何把这些方方面面协调一致，这就是”IT规划“将发挥的作用。具体来说，就是按照IT规划方法论，逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确各个信息化建设项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设项目的里程碑。同时，自始至终贯穿的，有变革管理，有对同行业、不同行业的标杆的最佳实践（BestPractice）的学习和借鉴。这个过程，关键是一个不断采集意见、论证探讨的过程，主旋律就是：”沟通，沟通，再沟通。“

在实践中，也有很多企业已经认识到IT规划在解决上述客观、主观两方面问题中的作用。据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的一个联合调查表明，年收入在10亿美元以上的大公司当中，95%进行了IT规划；年收入在1～199亿美元的中型公司当中，913%进行了IT规划；年收入小于1亿美元的小公司当中，761%进行了IT规划。当然，对于国内企业来说的这个比例还需要不断提高。

规划的原则

企业进行IT规划需要遵守一定的原则：

首先，企业IT规划应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。只有这样，才能够真正指导企业信息化发展，保证企业整体的发展方向。

其次，IT规划要注意可扩展性，要能适应IT技术的快速发展，要能适应企业管理模式与业务模式的不断变化。当今世界，科技日新月异，IT技术、企业管理模式与业务都经常发生变化，这些变化会导致原先做的IT规划不适应新的情况。所以在做IT规划时，要认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当余地，从商务战略到信息战略，做务实的牵引，不能追求大而全。IT规划不应成为企业信息化的死框框，企业要能根据新的情况不断调整IT规划。

再次，IT规划要细致完全，全面、合理指导企业信息化。

最后，IT规划要适合企业的规模发展。因为，不同的企业规模在IT规划时可能有不同的要求。所以在规划时一定要从企业实际出发，结合国内国际形势和企业的发展现状，制定出适合企业发展的IT规划。

这个范围太大了，主要有计算机设备以及外部设备和电话之类的硬件规划，还有整个环境的网络规划以及网络设备的规划，服务器交换机磁带还有什么ups稳压器之类的设备规划，还有磁带磁盘整列存储神马的硬件之类的，也有软件方面的正版化，还有服务器段的系统和邮件系统办公系统和数据库安全系统以及公司的oa系统，话题太多了，这个写着内容太大了，祝好运

如何设计公司的IT架构

方法/步骤

随着信息技术在企业运转过程中的重要性越来越凸显，公司的IT架构规划也变得日益重要。

IT架构的规划，需要综合的考虑未来系统可用性、高性能、安全性等多方面的因素。

保障系统的可用性，是IT架构规划的最基础需求，要根据业务侧的要求评估。

确定系统可用性的目标之后，确定数据库层、应用侧、接入层分别采用何种技术选型。

要保障一定程度上的硬件冗余，在各个层面都要考虑负载均衡或者主备切换。

数据的安全性也是需要重点考虑的一个问题，一方面是数据访问的安全，一方面是存储的安全。

也就是要综合考虑网络接入、数据备份、安全域隔离等几个方面的问题。

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