如何提高全球DA能力？_提高我国参与全球治理的能力

而对新一代服务外包，客户也不再仅仅关心成本降低和一般的需求符合，更关注于商务价值、服务质量及创新、以及交付的可靠性，这意味着客户对供应商的选择提出了更高的要求。

质量保证（QA）是传统 IT 服务供应商较关注的一个最佳实践，但 QA只注重需求和 SLA的符合、以及开发过程的监控和质量的审计，但为实现客户的商务精良，则要求就需更进一步——这就是所谓的“交付保障”（Delivery Assurance ——DA）：它强调预报和控制风险，更高的服务质量，为客户提供更好商务价值和投资回报（ROI），能提供创新的解决方案，显著改进客户满意度。

从 QA 到 DA 已成为今天服务供应商全球交付模型的一个重要组成部分，一些具领先意识的厂商已开始建立独立的 DA 管理团队、设立专职的 DA 管理岗位。他们都是一些有经验和专长的人员组成，能对客户的商务复杂性有足够的把握，能对交付质量作出合理评估，能对交付过程有效监管、降低风险、提高客户干系者的利益回报和信心。

交付保障 DA 关系组织价值管理体系，要予以制度化渗透到每个成员和过程环节中，保证对客户的交付质量和价值承诺。DA 程序要求对每个客户和项目作出客观完整评估，它涉及八个方面，包括：交易结构、客户环境、软件架构、项目计划和跟踪、财务、团队组织、方法论和接受准则。

DA 是一个有效工具，能帮助企业实现较高的交付质量基准，让客户充分放心，提高服务竞争力，显示企业的与众不同。

交付管理 （Delivery Management – DM） 要比项目管理有更宽的含义，它关系人员、过程和技术的组织与管理，提供商务和技术功能，实现客户预期想得到的价值和好处。负责这类工作的人，称为交付经理、交付主任或交付 VP，他们与项目经理有些相近之处，但项目经理涉及更多细节，交付经理则站得更高些，往往跨多个责任领域，也是更有经验的人员，常常参与更大更复杂的项目和更高层的管理。他们需要熟悉生命周期管理、项目管理方法、交付方法、客户位理、供应商管理、关系管理、人员管理、有技术经验和新技术的知识，也是一个能与客户就交付目标达成共识的战略家。

交付管理框架包括：商务交付模型、定价模型、项目管理模型、软件开发方法、和要求的符合过程。当前流行的全球交付模型是同时组合在岸和离岸模型的混合交付或多层交付模型，在定价方式上采用多种灵活选择形式，新一代偏向于基于 TCO 的模式，强调与客户共担风险/共享收益，开发方法上趋向敏捷迭代开发，项目管理模型包罗 PMI PMBOK， Prince2 和敏捷项目管理 （APM），而参考的符合标准模型，包括： CMMI，ISO （SPICE，ISO 20000）和六西格玛。

一些著名IT 厂商也已经开发了一些交付管理系统和解决方案，如微软的服务交付管理（SDM）、Borland 的全套软件交付产品、1stCore 的交付管理产品等。

VDM 与传统的项目管理在着眼点上有很大的差别，它也有助于解决过去项目管理中存在的一些问题，如有些项目建议没有与商务目标挂钩，没有提供商务价值考虑或支持组织策略，项目预期与商务预期存在差异，承诺了的商务价值没有实际交付，或者由于没有预期的风险造成商务价值的失落。

VDM 则不同，对每一个项目建议都要做价值评估和案例分析，为什么要做这一功能 ？它的好处是什么样？ 需要什么代价 ？风险度和可行性如何 ？对项目实施范围，实现优先排序，项目的计划也是基于价值的，要求计划与客户组织的商务行动密切配合，得到高层领导的直接支持与参与，真正理解干系者的预期和价值，对变更管理的态度也不只是随附客户要求的被动应诺，而是把它看成是为客户带来更高价值的变革要求和动力，对风险管理也不只是着眼保护项目本身，而是更关心保护项目的产出价值，尽力消除价值实施的障碍或可能造成损失的因素，这称之为价值风险管理。VDM 也特别关注财务方面和收益/价值管理，要求把项目价值管理目标都量化，评估产出结果和影响因素，财务管理也不仅局限于项目预算，更关注于结果损益，对项目的管控， VDM 的着眼点不是项目是否完成，是否超支和误期，是否达到质量要求，而更关注的是否实现预期价值，这是所有管理决策、判断和测量的出发点。

在项目管理层面也有不同，全球开发和交付还必须应对全球项目管理 （Global Project Management —— GPM）的新课题和挑战，这包括：全球项目管理框架的建立、全球虚拟团队的发展和项目领导、基本架构实现要求、结构化项目管理过程、跨文化合作、信任建立、合作工具、冲突解决、分布团队的协调、知识传播和共享、全球沟通策略和技术、干系者识别和沟通渠道、会议规则和模板等，为培养全球项目管理经理和人才

，已推出不少 GPM 培训课程，国外一些大学也已通过多国合作，让高年级学生能得到参与全球项目开发的实训体验。

与交付保障和管理直接相关的一个内容，就是所谓的“服务/软件交付平台”（Service/Software Delivery Platform —— SDP），这个名称起源于通信业，期望通过服务交付平台（SDP）和服务交付框架 （SDF），提高服务的复用率，缩短服务的上市时间，虽然它与这里谈的交付保障和管理没有直接关系，但 SDP 的概念，即需要一个共性的支撑环境或交付平台，还是十分有用的，这方面已经出现了一些有价值的产品和解决方案，譬如，微软提出的通过服务交付平台实现有效的软件交付，把应用开发中一些共性功能，作为平台的可复用支撑服务，它可支持服务的创建、部署和执行以及服务的协调、集成和管理；再如 Borland 的软件交付平台，通过集成的工具套，支持整个应用开发生命周期上开发团队不同角色间的合作和配合，这些工具包括：CoreAnalyst， CoreArchitect， CoreDeveloper， CoreTester， 它支持Java和Eclipse 平台上的开发；其它可注意的还有，Capgemini 用集成服务平台 BPOpen， 加快 BPO 的交付

软件作为服务（SaaS）的兴起，也是值得这里特别关注的一件事。因为 SaaS 本身就意味着是一类新的软件交付模型，它无论对客户方和供应方都有许多吸引力的地方：对客户而言，这是一种按需交付模式，它可以快速上线，初始投资低，且交付可靠性高，运行维护省心，系统容易同步升级；对供应方而言，可以提供一对多的服务，有持久性的服务收入。近年来，SaaS 交付平台的出现，像微软、Orcale、HCL、OpSource等都纷纷推出了相关的产品，其基本技术都是基于 SOA 的，更为这一模式的推广如虎添翼，更方便了应用开发商进入 SaaS 市场的步伐。而 SaaS 交付模式对外包市场的影响也已开始显露，如印度的 TCS 已经开始与 SaaS 供应商Salesforcecom结盟，利用后者已有的服务解决作为新外包服务的基础，以加快对按需服务的交付，同时减轻过于依赖劳力资源的传统外包服务。BPO 与SaaS 汇合也是一个可以预期的趋势，因为在 BPO 领域同样存在如何摆脱过分依赖劳务密集商务模式带来的问题，应用SaaS 能提供更多机会自动化现成的过程和 *** 作，这方面一个可引用的例子是印度的 Cognizant 公司对两家 SaaS 公司marketRx 和 AimNet的并购。按Gartner 和一些专家的分析，SaaS 正成为对外包的一个成本有效和较少风险的选择，作为服务供应商也不得不考虑采纳这种新的交付模式，以保持对市场的竞争力，一个建议是外包供应商应加强与 SaaS 开发商的合作，或者发展自己的SaaS模型。专家的另一个建议是，外包供应商应设法利用 SaaS 去“转化他们的运行模式从劳力中心到技术使能”，否则不断升高的工资期望和高举不下的跳槽率，将消去离岸外包的价格优势，一个可借鉴的实例是：一个叫 TrueAdvantage 的印度公司，它通过收购硅谷一家 SaaS 公司 InsideView，帮助母公司紧缩了 150 名开发人员。

提高全球交付保障能力，要求供应商进一步加强管理，它要求新的思路和方法，本文仅是罗列了一些应考虑的要点。

我本人从事的是项目型销售，当然除了产品外，还包括一些给银行科技负责一些外包项目。

一、专人的人干专业的事

客户之所以选择外包有很多因素，第一是专业性强，比如我们公司做的银行软件，一套成熟软件需要大量的开发投入，我们公司的人员对产品和业务流程很精通，所以客户就会购买相应的软件系统，产品上线之后需要专业的人员去维护开发，升级改造等大量的工作，所以行里就会外包我们一些人员在客户现场开发办公了。银行外包人力是个普遍的现象，即使在是国有大银行，行里有几千名的科技人员，也会有一些项目开发需要外包。专业的人干专业的事。

二、成本考虑

外包还有一个最大的因素是节省成本，甲方的员工成本一般都比较高，而且项目有时需要大量人力，有时又不需要那么多人，项目存在对人力的不确定性，所以科技干脆就需要人时候从第三方公司买人头，不需要时候就不购买了。这样灵活多变

三、怎么处理好外包

我们公司大概有几百人的外包人力给客户现场服务，所以如何处理好外包人员和客户关系变得尤为重要。个人认为需要注意以下几个问题：

1、关系的维护，服务驻场人员代表的是公司，那么服务人员在客户现场就要遵照客户的规章制度，比如工作作息制度、衣着、办公室制度等安排。千万不要认为不是甲方员工就为所欲为。和甲方的关系除了销售上客情关系，还要和甲方项目经理，主管等处理好关系，我就经常和客户项目经理和我司项目组搞搞团建，关系处理好了，即使项目上有些冲突，大家也能够心平气和处理。

2、项目矛盾的处理

外包团队和客户项目组分别代表不同的利益，项目比较负责，需求比较多情况下，肯定会出现矛盾，一方要的太多，一方不愿意给，所以一个好的项目经理是多么重要，能够协调好双方的利益关系，能够平衡项目的供需关系，这样才能保障项目顺利进行。当然项目经理如何管理好项目是另一个范畴，项目经理不仅需要技术征服客户，还要有高情商和良好的沟通协调能力。

3、外包的持续性

我们目前服务的老客户都有5-8年的服务周期，产品一旦上线，每年需要维护，升级改造，客户也比较认可公司和我们团队的能力，所以外包是能够持久下去的。

4、盈利能否靠外包

外包是It行业比较成熟的模式，盈利模式就是人员差价，如今我们人力成本上升较快，对公司来讲人力成本也上升较快，也几乎没有利润空间，因此大多公司都重心做产品，产品是规模经济，所以一定是产品+定制开发（外包人力）这种模式才能长久。单纯人力外包越来越难了。

5、外包的现状

外包一般采用分级定价模式，从项目经理、高级工程师、一般工程师，按照每月不同定价，项目也是采用传帮带方法，这样平均价格就能降低，对甲方和公司都有好处。但是随着项目的增多，好多公司对高级人才的培养跟不上公司的增长，因为人才培养需要几年时间，这样导致给客户交付的项目质量下降，引起客户的不满，如果不注重员工人才培养，会导致恶性循环，那么留住核心员工就变得尤为重要。这是企业HR和企业管理者需要关注的问题。

三、对外包的展望

外包行业已经持续多年，说明目前外包不管在商业模式还是市场上都符合现状，还有存在的合理空间，但是，未来我国人口红利的消失，人力成本会进一步抬高，企业利润会进一步压缩，所以企业及早从外包转型是当务之急，还需要做专业化，做产品，持续的做精做透一个行业才是生存之道。

随着经济全球化和服务外包的兴起，软件已进入全球开发和交付的新时期，企业为提高自身竞争力越来越关心如何最佳有效地利用全球一切可用的资源。 而对新一代服务外包，客户也不再仅仅关心成本降低和一般的需求符合，更关注于商务价值、服务质量和创新，以及交付的可靠�，这意味着客户对供应商的选择提出了更高的要求。

质量保证(QA)是传统IT服务供应商较关注的一个最佳实践，但QA只注重需求和SLA的符合及开发过程的监控和质量的审计，但为实现客户的商务精良，则要求就需更进一步，这就是所谓的“交付保障”(Delivery Assurance，DA)：它强调预报和控制风险，更高的服务质量，为客户提供更好商务价值和投资回报，能提供创新的解决方案，显著改进客户满意度。

从QA到DA已成为今天服务供应商全球交付模型的一个重要组成部分，一些具领先意识的厂商已开始建立独立的DA管理团队、设立专职的DA管理岗位。

DA关系组织价值管理体系，要予以制度化渗透到每个成员和过程环节中，保证对客户的交付质量和价值承诺，DA程序要求对每个客户和项目作出客观完整评估，它涉及八个方面，包括：交易结构、客户环境、软件架构、项目计划和跟踪、财务、团队组织、方法论和接受准则。

交付管理(DeliveryManagement，DM)要比项目管理有更宽的含义，它关系人员、过程和技术的组织与管理，提供商务和技术功能，实现客户预期想得到的价值和好处。

负责这类工作的人，称为交付经理、交付主任或交付VP，他们与项目经理有些相近之处，但项目经理涉及更多细节，交付经理则站得更高些，往往跨多个责任领域，也是更有经验的人员，常常参与更大更复杂的项目和更高层的管理。他们需要熟悉生命周期管理、项目管理方法、交付方法、客户管理、供应商管理等，有技术经验和新技术的知识，也是一个能与客户就交付目标达成共识的战略家。

交付管理框架包括：商务交付模型、定价模型、项目管理模型、软件开发方法、和要求的符合过程。

当前流行的全球交付模型是同时组合在岸和离岸模型的混合交付或多层交付模型，在定价方式上采用多种灵活选择形式。

新一代偏向于基于TCO的模式，强调与客户共担风险/共享收益，开发方法上趋向敏捷迭代开发，项目管理模型包罗PMI PMBOK，Prince2和敏捷项目管理，而参考的符合标准模型，包括：CMMI，ISO(SPICE，ISO 20000)和六西格玛，

一些著名IT厂商也已经开发了一些交付管理系统和解决方案，如微软的服务交付管理(SDM)、Borland的全套软件交付产品、lstCore的交付管理产品等。

交付管理中最值得关注的是所谓的价值交付管理(Value Deliv-ery Management，VDM)。对新一代外包项目管理，除了关心要交付的软件和内容，更要关心能为客户创造的价值或好处。这要求有全新的思考方法，帮助客户如何重新聚焦项目的计划，如何指导、测量、监控项目和交付。

VDM与传统的项目管理在着眼点上有很大的差别，它也有助于解决过去项目管理中存在的一些问题。如有些项目建议没有与商务目标挂钩，没有提供商务价值考虑或支持组织策略，项目预期与商务预期存在差异，承诺了的商务价值没有实际交付，或者由于没有预期的风险造成商务价值的失落。

VDM则不同，对每一个项目建议都要做价值评估和案例分析，为什么要做这一功能它的好处是什么需要什么代价风险度和可行性如何

对项目实施范围，实现优先排序，项目的计划也是基于价值的，要求计划与客户组织的商务行动密切配合，得到高层领导的直接支持与参与，真正理解干系者的预期和价值，对变更管理的态度也不只是随客户要求被动应诺，而是把它看成是为客户带来更高价值的变革要求和动力，对风险管理也不只是着眼保护项目本身，而是更关心保护项目的产出价值，尽力消除价值实施的障碍或可能造成损失的因素，这称之为价值风险管理。

VDM也特别关注财务方面和收益/价值管理，要求把项目价值管理目标都量化，评估产出结果和影响因素。财务管理也不仅局限于项目预算，更关注于结果损益，对项目的管控，VDM的着眼点不是项目是否完成，是否超支和误期，是否达到质量要求，而更关注的是否实现预期价值。

在项目管理层面也有不同，全球开发和交付还必须应对全球项目管理(Global Project Management，GPM)的新课题和挑战，这包括：全球项目管理框架的建立、全球虚拟团队的发展和项目领导、基本架构实现要求、结构化项目管理过程、跨文化合作、合作工具、分布团队的协调、全球沟通策略和技术等。

为培养全球项目管理经理和人才，已推出不少GPM培训课程，国外一些大学也已通过多国合作，让高年级学生能得到参与全球项目开发的实训体验。

与交付保障和管理直接相关的一个内容，就是所谓的“服务/软件交付平台”(Service/Software De]iv-ery Platform，SDP)，这个名称起源于通信业，期望通过服务交付平台(SDP)和服务交付框架(SDF)。提高服务的复用率，缩短服务的上市时间。

虽然它与这里谈的交付保障和管理没有直接关系，但SDP的概念，即需要一个共性的支撑环境或交付平台，还是十分有用的，这方面已经出现了一些有价值的产品和解决方案，譬如，微软提出的通过服务交付平台实现有效的软件交付，把应用开发中一些共性功能，作为平台的可复用支撑服务，它可支持服务的创建、部署和执行以及服务的协调、集成和管理，再如Borland的软件交付平台，通过集成的工具套，支持整个应用开发生命周期上开发团队不同角色间的合作和配合。

SaaS的兴起，也是值得这里特别关注的一件事。因为SaaS本身就意味着是一类新的软件交付模型，它无论对客户方和供应方都有许多吸引力的地方：对客户而言，这是一种按需交付模式，它可以快速上线，初始投资低，且交付可靠性高，运行维护省心，系统容易同步升级，对供应方而言，可以提供一对多的服务，有持久性的服务收入。

近年来，SaaS交付平台的出现，像微软、OrCale、HCL、OpSource等都纷纷推出了相关的产品，其基本技术都是基于SOA的，更为这一模式的推广如虎添翼，更方便了应用开发商进入SaaS市场的步伐。

而SaaS交付模式对外包市场的影响也已开始显露，如印度的了CS已经开始与SaaS供应商Salesforcecom结盟，利用后者已有的服务解决作为新外包服务的基础，以加快对按需服务的交付，同时减轻过于依赖劳力资源的传统外包服务。

BPO与SaaS汇合也是一个可以预期的趋势，因为在BPO领域同样存在如何摆脱过分依赖劳务密集商务模式带来的问题，应用SaaS能提供更多机会自动化现成的过程和 *** 作，这方面一个可引用的例子是印度的Cognizant公司对两家SaaS公司marketRx和AimNet的并购。

按Gartner和一些专家的分析，SaaSiE成为对外包的一个成本有效降低和较少风险的选择，作为服务供应商也不得不考虑采纳这种新的交付模式，以保持对市场的竞争力，一个建议是外包供应商应加强与SaaS开发商的合作，或者发展自己的SaaS模型。专家的另一个建议是，外包供应商应设法利用SaaS去“转化他们的运行模式从劳力中心到技术使能”，否则不断升高的工资期望和高举不下的跳槽率，将消去离岸外包的价格优势，一个可借鉴的实例是：TrueAdvantage过收购硅谷一家SaaS公司InsideView，帮助母公司紧缩了150名开发人员。

提高全球交付保障能力，要求供应商进一步加强管理，它要求新的思路和方法，本文仅是罗列了一些应考虑的要点。

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