IT项目如何做好项目流程管理

根据IT系统运营阶段的特点，IT管理可以划分为三大部分：

一、运行/维护

该部分是IT管理的核心和重点部分，也是内容最多、最繁杂的部分，该阶段主要用于IT部门内部日常运营管理，涉及的对象分成两大部分，即IT业务系统和运维人员，该阶段的管理内容又可细分为七个子系统：

1、设备管理：对网络设备、服务器设备、 *** 作系统运行状况进行监控应用/服务管理：对各种应用支持软件如数据库、中间件、群件以及各种通用或特定服务的监控管理，如邮件系统、DNS、Web等的监控与管理

2、数据/存储/容灾管理：对系统和业务数据进行统一存储、备份和恢复

3、业务管理：包含对企业自身核心业务系统运行情况的监控与管理，对于业务的管理 ，主要关注该业务系统的CSF（关键成功因素Critical Success Factors）和KPI（关键绩效指标Key Performance Indicators）

4、目录/内容管理：该部分主要对于企业需要统一发布或因人定制的内容管理和对公共信息的管理

5、资源资产管理：管理企业中各IT系统的资源资产情况，这些资源资产可以是物理存在的，也可以是逻辑存在的，并能够与企业的财务部门进行数据交互

6、信息安全管理：该部分包含了许多方面的内容，信息安全管理主要依据的国际 标准是ISO17799，该标准涵盖了信息安全管理的十大控制方面，36个控制目标和127种控制方式，如企业安全组织方式、资产分类与控制、人员安全、物理与环境安全、通信与运营安全、访问控制、业务连续性管理等

7、日常工作管理：该部分主要用于规范和明确运维人员的岗位职责和工作安排、提供绩效考核量化依据、提供解决经验与知识的积累与共享手段IT运行维护管理的每一个子系统中都包含着十分丰富的内容，实现完善的IT运维管理是企业提高经营水平和服务水平的关键。运行/维护阶段与服务/支持阶段的分界线为前者是面向IT部门内部的管理，而后者是面向业务部门、企业中的其它人员或直接面向客户

二、服务/支持

该阶段主要为IT部门的运维人员向其它人员（内部和外部）提供服务与支持，内容主要包括用户投诉与申告的及时响应与处理，系统故障发现、通知、分派、监督、解决、回馈流程的闭环方式管理。该部分的实现会极大提高IT部门的服务意识和服务水平、规范服务与技术支持的流程，该部分与优化/变更阶段的分界线是 IT部门服务水平的考核是否能够满足业务部门或客户的要求，如果现有IT系统已经不能满足要求，则进入优化和变更阶段。

三、优化/变更

该部分指IT部门在IT系统、业务应用、软件开发的建设阶段结束，进入运营阶段后对系统优化、软件升级、设备配置和管理策略变更进行的管理。

1、变更管理：主要用于建立合理、科学、规范的变更流程管理，包括立项/变更申请、审批、执行、数据和版本的一致性和连续性保持等。

2、服务水平管理：通过定义服务水平协议，并利用相应监控手段、或模拟用户行为以及用户体验追踪等方式考核IT部门为业务部门或客户提供的服务，并根据考核结果评价IT部门的运维工作情况，评估IT系统是否需要改造或替换。

3、性能/响应管理：采集IT和业务系统的性能数据，定位系统性能瓶颈，诊断系统性能下降或不稳定原因，分析系统运行历史数据，推断系统运行趋势。

IT项目管理的风险有哪些

项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标，如进度、成本、范围或质量目标产生积极或消极影响。那么IT项目管理的风险有哪些呢？一起来了解下吧：

(1)技术风险。

核心系统升级引入了外包厂商的最新产品，使用了很多新技术，行内研发人员熟悉这些技术需要一定的时间，而在项目过程中却不可避免地会遇到一些技术问题。如何能快速解决这些棘手的技术问题我们的做法是：第一，指定行内外包厂商接头人，由接头人负责和外包厂商的技术人员进行沟通，同时该接头人也是行内对厂商产品最熟悉的人，一般性的小问题基本上此人就可以解决，比较复杂的问题才提交给厂商解决，这样比起全部问题都去找厂商解决，节省了时间。第二，购买厂商的人力进行技术支持，请厂商的研发人员来到开发现场和我们一块研发。第三，预约厂商在系统上线期间到现场待命，以应对紧急问题发生，对可能出现的问题进行第一时间的响应。

(2)沟通风险。

参与项目的外包厂商有多个，沟通渠道多，沟通成本大，而且容易出现理解不一致的情况。所以，项目组成立了专门的PMO，负责制定相应的沟通计划，为每个厂商指定行内的接头人，对内部人员实行分级管理，组织定期例会解决项目过程中出现的问题，防范由于对需求理解不一致造成的项目延误，充分利用已有的邮件、会议、电话和短信等沟通工具，并推广使用某即时通讯工具以作为主要的工作沟通工具。

(3)需求变更风险。

针对IT软件项目中不可避免的需求变更活动，在项目开始后，我部就停止了除政策性需求以外的所有规模超过20人/天的新业务需求，同时制定了需求变更流程：所有业务需求的变更必须由业务方的代表统一提出，变更必须有书面记录，开发人员仔细评估是否接受，最后由总管变更的领导(CCB)复审，总管领导具有一票否决权，从而精简了一些不合理的需求变更。在项目中期引入了IBM的配置管理工具CCCQ来管理代码和缺陷，所有Bug都进行了分类，并录入CQ系统，防止重复修改和修改后无记录等情况的发生。迁移演练之后的缺陷都由各个系统的负责人统一对缺陷进行分析评审，消除Bug修复可能导致的系统关联问题。

(4)进度风险。

项目进行核心升级，引起了客户面数据结构和一些外部接口的变化，同时前端业务平台也做了很大的调整，如开发了新的权限系统、迁移主机老权限系统上的权限数据到微机、替换传输协议XML为JSON、改造微机调用主机框架等。主机平台和开放平台开发工作量巨大，需要留有足够的ST、UAT测试时间，项目开发时间有限，为了应对可能造成的进度延误，我们采用了以下应对方法：一是制定详细的进度计划，明确每个人的任务，各项目组每周定期检视项目进度，如出现偏差及时纠正;二是与外包公司合作，引入外包人力，为项目临时增派了多名生力军;三是强制加班;四是并行化详细设计和编码同时加强代码评审，在加快进度的同时减少返工。

(5)数据迁移风险。

项目涉及的系统多达上百个，系统集成环境复杂，需要迁移的数据量庞大，而且数据迁移对数据的准确性和完整性有着很高的要求。项目制定了分阶段集成和多次迁移演练的策略：将迁移工作进行提前预演，模拟真实上线迁移场景。经过多次演练以后，问题大大减少，减轻了系统上线的数据迁移风险。

(6)人力资源风险。

项目建设周期长，历时两年，大范围人员流动可能会造成项目延误。针对这一风险，应对的方法是：做两手准备，尽力挽留要走的人员，晓之以理，动之以情，请求公司人力资源部提升员工待遇;同时加紧社会招聘，在重要的岗位上安排备份，防止由于成员生病、离职等意外造成的减员。最终这个风险没有成为问题。

在项目升级项目中，我负责两个子系统的开放部分，由于高层对风险管理的重视，我在执行的时候也特别重视对风险的控制。项目组有四个人，沟通成本比较低，所以我们每隔一周进行一次代码评审，解决遇到的一些技术难题和编码规范问题，在实际开发中使用Checkstyle进行代码规范检视，及早扼杀了可能出现的Bug和不规范的代码;制定组员每周报告进度制度，防范进度偏差;面对前端最可能出现的需求变更——UI变更，我尝试在设计初期使用原型方法和业务进行有效沟通，大大减少了后期UAT阶段UI变更需求。回想刚进公司时我做过的某个项目，由于没有考虑到UI类需求变更风险，前期没有进行UI设计的交流，导致UAT阶段大量返工，使项目延误了一个多月，并且浪费了不少人力资源。设想如果当时识别了这类风险，在早期就把风险发生的概率降低，那么项目可能会顺利得多。

由于前期风险控制得当，一直到迁移演练前我负责的项目都很顺利，但是在迁移演练过程中出现了一些问题，其中一个问题是导库程序不能正常执行，并多次发生。我和同事花了很多时间研究问题，最后找到的原因是某个配置参数的问题，研发人员使用了错误的配置参数，ST、UAT期间导库的数据量比真实演练期间的数据量小太多，所以没有被发现，修改配置后再演练环境导库成功。还有一些问题是没有有效沟通导致的。例如，在演练的时候用户反映某个查询交易很慢，经排查，后台人员说前台调错了交易，前台人员提出异议：为什么ST环境查询很快原来后台人员写了多个查询交易，新交易确实能提升查询速度，但是没有在正式的文档上注明前台应使用新交易替换老交易，也没有通过别的途径告知前台，这样前台调用的还是老交易，导致了查询性能问题。由于ST、UAT环境和生产环境的差异性，上述两类问题很难暴露，试想如果没有进行迁移演练，这个问题恐怕要在生产上出现了。迁移演练提前暴露了ST、UAT所不能测出的系统缺陷，使得研发人员能有充分的时间去排查问题和修复缺陷，有效降低了系统上线风险。

经过这次核心升级项目的洗礼，我深深认识到风险管理在IT项目中的重要性，正因为对风险管理足够重视，提前制定了风险应对计划，我们才得以如庖丁解牛般化解项目中遇到的各种风险，并最终取得了上线的胜利。任何项目都不能回避风险问题，风险的存在导致几乎每个项目都不可能顺风顺水地完成项目目标，良好的风险管理技能将帮助项目经理处理好项目中的不确定因素，保证项目的顺利进行。

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　1 概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。

2 问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。

3 生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。

4 战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。

5 战略的确立。就是确定具体的战略、目标。

7 项目相关人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。

8 签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关相关人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。

9 执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。

11 审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。

12 对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。

13 项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。

14 循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。

15 总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。

16 结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

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