高效团队的相关案例

企业软件市场呈现出统一化的趋势，满足单一IT应用的软件产品已经很难存活。在此背景下，IBM、微软、Oracle等软件巨头为完善自身产业链而进行疯狂并购。相比之下，国内软件企业却在产业纵向整合上无所作为。在经过全球软件并购狂潮的洗礼后，中国的独立软件产品厂商还能独善其身吗？

尽管比Oracle、SAP迟缓些，IBM还是出手了。上周一IBM宣布将以50亿美元现金收购商业智能解决方案提供商Cognos。在此之前， Oracle和SAP都开展了类似的收购。3月，Oracle宣布将以33亿美元现金收购商业智能软件公司海波龙（Hyperion Solutions）; 10月初，SAP宣布将以48亿欧元收购法国商业智能软件开发商博奥杰（Business Objects，简称BO）。在这两宗并购宣布后，就有人预计，IBM会按耐不住，事实果不出所料。

这几宗软件巨头对BI软件公司的连锁收购案，其实是市场竞争和产业整合的必然体现。有专业人士分析，商业智能从一种工具发展成为一项大应用只是一个过程，其最终还是要与其他应用融合才能满足用户的需求。

实际上，不仅国外的BI企业认识到了这一点，处于发展初期的国内BI企业也感觉到了独立生存的危机。在SAP宣布收购BO后，总部位于杭州的国内BI软件公司炎鼎软件的一位负责人到北京出差，专门约我见面交流。

炎鼎软件是该负责人和他的朋友在2002年创办的从事BI商业智能软件开发的软件企业。据该负责人介绍，炎鼎软件已经形成了一套完整的技术体系构架，并且被中软、宝信等国内知名软件企业用做BI应用的技术平台。但是，他认为，用行业发展的眼光来看，BI作为企业信息化管理应用的一个组成，独立存在的时代很快就会过去，未来的趋势是与大型ERP以及其他应用系统供应商实现技术资源与市场资源的结合，以及局部解决方案优势与整体解决方案优势的融合。正是基于这样的考虑，炎鼎软件开始考虑寻求被大型管理应用软件企业参股或收购的机会。这位负责人看过我写的软件和并购方面的文章，希望我能提供些帮助和建议。

其实，包括用友、金蝶在内的几乎所有的管理软件厂商都认同，BI融入管理软件是大势所趋。这也正是软件巨头不惜重金收购领先BI公司进行产业链整合的主要原因。然而，用友、金蝶等国内软件企业以往的并购，基本上都是为了得到某一块市场而进行的，如金蝶2001年并购开思软件、2006年并购深圳市歌利来，以及用友并购安易等，都是这样的目的，鲜有为了补充产业链而进行的纵向并购整合。

其原因可能有两个方面，一是缺少长期的战略眼光，并购主要是为了眼前的市场; 二是他们虽然已经认识到纵向产业链并购的必要性和紧迫性，但是在国内很难找到技术领先的并购对象。就BI领域来说，中国真正的BI公司能有几家？所以，他们不得不通过OEM国外BI公司的产品，用友就OEM BO公司的产品; 而金蝶之所以“不计成本”地做中间件，其目的也是为了能在产业链上有所突破，据说他们也是找不到适合的并购对象。

现在国外知名的BI厂商几乎都被软件巨头收购了，已先期和用友结盟的BO现在成为竞争对手SAP的“囊中物”，让用友处境尴尬。现在，用友也许只能转向IBM了。因为，在软件巨头中，目前只有IBM没进入应用软件领域，没对用友、金蝶构成竞争威胁。而且，IBM也需要用友、金蝶这样的伙伴。

IBM的老对手Oracle，从PeopleSoft、Retek、Siebel到海波龙，一系列疯狂并购后，逐步完善了自己的纵向布局，给IBM、微软和SAP等对手都带来了压力。这几大软件巨头都相继加入了并购整合潮，就连以前对“并购”不感冒的SAP也挥起了并购魔棒，这使SAP从IBM的合作伙伴变为竞争对手，为此，IBM更加强化了与用友、金蝶等本土软件公司的亲密关系，以此来带动其软件产品的影响和营销。

然而，对IBM、微软等软件巨头来说，用友、金蝶、浪潮等这些中国本土软件企业的价值，更主要的还只是渠道方面的。尽管无论是用友、金蝶还是浪潮都表示“不会把产品拴在一个技术厂商身上”，但实力是合作中制衡的资本。而且，未来用友和金蝶对IBM的“依赖”也存在变数。

由于IBM目前服务器等硬件产品和软件平台的销售还要依赖于用友、金蝶这样的合作伙伴，短期内顾虑到“亲密关系”，它不会在应用软件上有大动作。但从IBM自身长期发展来看，IBM退出硬件而专攻软件和IT服务是早晚的事。未来IBM大举进入应用软件领域的可能性也很大，而且，随着软件市场呈现出统一化的趋势，此轮软件业的纵向并购整合浪潮还会继续，软件巨头间的较量也还会继续。

如尽管最近BEA拒绝了Oracle公司开出总价高达67亿美元的收购计划，但最终它可能还是逃不掉被并购的命运。据专家分析，在以解决用户整体IT需求为导向的今天，满足单一IT应用的软件产品已经很难存活，BEA这样曾经走“小而美”路线的软件企业都会难以独善其身，而用友、金蝶等本土软件厂商的处境也会越来越被动。

而且，国内ERP在经过十几年的普及后，已初步显现出成熟期的迹象，市场竞争更加残酷。尽管目前用友、金蝶的日子比同行其他企业还算好过，然而，仅靠吃原有的ERP“老本”能支撑用友、金蝶等企业走过“后ERP”时代吗？国内软件企业路在何方？

“不是被并购(整合)，就是死掉。” 国内企业也难以逃避这个“强者生存”的法则。

1987年，为推动民族计算机产业的发展，华北计算技术研究所（原电子工业部第十五研究所）率先进行科技体制改革，创建了太极计算机公司，开辟了国民经济建设主战场。 2002年，经国家有关部门批准，太极计算机公司整体改制为股份公司。2010年，太极股份在深圳证券交易所中小板上市。20多年来，太极股份以振兴民族IT产业为己任，成功地实现了从小型机研制生产商向行业信息技术应用与服务提供商的转型，为国民经济和社会信息化发展做出了重要贡献。

公司发展战略

太极股份的战略目标是，做中国最优秀的IT服务提供商。从业务策略来看，太极股份采取了专注、一体化和合作的策略。

专注策略太极股份一方面专注行业，深耕行业应用，集聚资源；另一方面专注服务，推动服务的产品化和标准化，塑造“卓越服务”的品牌形象。

一体化策略太极股份不断加强解决方案的整合创新，推进知识复用，同时加强公司内部协作，实现资源价值的最大化，强化一体化的优势。

合作策略太极股份采用开放合作的策略，不断推动战略合作和区域合作，实现产业共赢，此外还加强了资本运作，实现战略资源的整合和业务扩张。

主营业务及典型案例

太极股份以IT咨询服务、行业解决方案与服务、IT产品增值服务、IT基础设施服务等四大业务板块为核心，构建起一体化IT服务链，具有突出的综合服务能力。

1IT咨询服务

太极股份围绕客户战略和业务需求，可以提供业务流程分析与优化咨询、IT应用战略咨询、信息系统规划与设计咨询、工程总承包管理咨询、工程监理、系统测试等服务，具体包括信息化总体规划、企业业务与流程优化咨询、信息化项目立项咨询、信息系统设计咨询、建筑智能化工程规划设计、信息化应用整合咨询、信息化建设绩效诊断与改善咨询、信息系统工程监理服务、信息系统评测服务、IT培训服务等。

2行业解决方案与服务

太极股份整合网络、安全、门户、应用支撑、业务应用以及运维等技术和产品，可以针对政府、金融、能源、冶金、媒体等行业的客户业务需求提供定制化的解决方案及相关服务。太极股份具有代表性的解决方案包括综合应急平台、信息共享平台、领导决策信息服务平台、最低生活保障信息系统、银行核心业务信息系统、金融行业资金清算和信息交换系统、电力生产实时信息系统、铜冶炼闪速炉优化控制系统等。

3IT基础设施服务

面向国家机关、金融、电信、大型企事业单位以及商业、社区，太极股份可以提供建筑智能化、新一代数据中心、机房、安防、会议系统等规划设计、建设、运维等服务，具体包括建筑智能化工程总承包服务、指挥中心建设、集控中心建设、新一代数据中心建设、智能建筑集成管理系统建设、数字公告管理系统建设、一卡通管理系统建设、视频监控系统建设、视频会议系统建设、综合安防系统建设、建筑智能化系统维保服务等。

4IT产品增值服务

太极股份整合国内外合作伙伴的产品资源，围绕平台级软件产品、主机系统、网络、存储等信息系统产品，可为客户提供产品咨询、销售、定制开发、系统维护、性能优化等增值服务，具体包括Oracle数据库增值服务、第三方ERP软件咨询和实施服务、惠普和IBM等服务器主机系统增值服务、华为和思科等网络设备增值服务、Aruba等无线产品增值服务、西门子等综合布线产品增值服务、容灾和存储设备增值服务等。

核心优势与能力

经过多年实践，太极股份在以下几方面建立了核心优势。

1完备的一体化IT服务体系

太极股份以IT咨询服务、行业解决方案与服务、IT产品增值服务、IT基础设施服务等为主营业务，成功构建起涵盖战略规划、系统设计、软件开发、系统集成、产品增值、运维外包等内容的太极股份一体化IT服务体系，可以为客户提供全生命周期IT服务。

2卓越的咨询能力

太极股份凭借丰富的行业知识和工程实践经验以及一流的咨询团队，可以为客户提供卓越的业务咨询和技术咨询服务，主要包括协助客户进行业务流程分析和优化，制定信息技术应用战略，进行方案设计等。

3领先的科技创新能力

太极股份始终坚持自主创新，坚持创新与应用相结合，持续提升企业的核心竞争力。太极股份拥有突出的关键技术研发能力，并积极参与相关标准的制定，同时还拥有卓越的解决方案和产品创新能力。太极股份已拥有数百个成熟的行业解决方案，涉及政府、金融、电力、石油、石化、冶金等行业，其中拥有软件著作权的软件产品有158项，获得软件产品登记证书的有99项。

4突出的产业资源整合能力

作为我国软件与信息技术服务业的龙头企业，太极股份与业内众多企业、高校、研究机构都保持着深度的战略层面上的合作关系。太极股份在中国软件行业协会、中国计算机学会、北京市软件行业学会等行业机构中担任副理事长单位或常务理事单位职务，同时通过资本手段积极推进产业资源整合，具有突出的产业资源整合能力。

5丰富的工程实践经验

在政府、金融、能源、冶金、公共事业等重要领域，太极股份每年承担着上千个信息化工程项目，其中合同额达千万元的项目近50个。通过实施这些信息化项目，太极股份逐步积累了丰富的工程实践经验，建立起丰富的最佳实践知识库体系。

6高素质的人才团队

太极股份以“服务创造价值，责任成就事业”为经营理念，以“责任、尊重、卓越”为核心价值观，形成了“传承创新、共谋共赢”的“和谐”太极文化，并且拥有庞大的专业人才队伍。到2010年底，太极股份正式员工已达1500人，其中技术类岗位占70％以上，具有本科及以上学历的人员占75％，高级项目经理和技术带头人超过百人。

7丰富的客户资源

太极股份具有突出的综合IT服务能力，并且积累了大量的高端客户，其中主要包括一些中央国家机关以及北京市政府，此外还有中国人民银行、中国农业银行、农信银资金清算中心、城商行清算中心、中国人民保险公司等金融机构以及国家电网、大唐国际、中石油、江铜集团、中钢、唐钢等大型集团企业。

1、鼓励合作的星巴克咖啡

星巴克咖啡自1987年西雅图的一家街头小咖啡馆开始，发展到今天遍布全世界34个国家和地区的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的独到策略之外，团队建设便是它维持其品牌质量的至关重要的手段，也是该公司不可替代的竞争力所在。

以商店为单位组成团队，星巴克倡导的是平等快乐工作的团队文化(内部)。星巴克对自己的定位是“第三去处”，即家与工作场所之间的栖息之地，因此让顾客感到放松舒适、满意快乐是公司的愿景之一。

与大多数企业不同，星巴克从不强调投资回报，却强调快乐回报。

他们的逻辑是：只有顾客开心了，才会成为回头客；只有员工开心了，才能让顾客成为回头客。而当二者都开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。

首先，领导者将自己视为普通一员。虽然他们从事计划、安排、管理的工作，但他们并不认为自己与众不同，应该享受特殊的权利，不做普通员工做的工作。比方说该公司的国际部主任，就是去国外星巴克巡视的时候，会与店员一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打扫店铺，完全没有架子。

其次，每个员工在工作上都有较明确的分工，比如有的专门负责接受顾客的点菜、收款，有的主管咖啡的制作，有的专门管理内部库存，等等，但每个人对店里所有工种所要求的技能都受过培训，因此在分工负责的同时，又有很强的不分家的概念。

也就是说，当一个咖啡制作员忙不过来的时候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，会去主动帮忙缓解紧张，完全没有“莫管他人瓦上霜”的态度。这种既分工又不分家的团队文化当然并不是一蹴而就的，而是有针对性地强化训练的结果；

第三，鼓励合作，奖励合作，培训合作行为。所有在星巴克工作的员工，无论你来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到西雅图(星巴克总部)接受三个月的培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着三个月，培训大部分的时间主要用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。

由于各个国家之间的民族文化差异，有的时候在实施之中会遇到很大的阻碍。比如日本、韩国的文化讲求等级，很难打破等级让大家平等相待。最简单的例子就是彼此之间直呼其名，因为习惯了加上头衔的称呼，不加头衔称呼对方对上下两级都是挑战。为

了实践平等的公司文化，同时又尊重当地的民族文化习惯，结果就想出用给每个员工起一个英文名字的方式来解决这个矛盾。另外，公司还设计了各种各样有趣的小礼品用来及时奖励员工的主动合作行为，让每个人都时时体会到合作是公司文化的核心，是受到公司管理层高度认可和重视的。

2、分工明确的微软

微软是以创造团队文化闻名的公司。以项目小组的形式来开发电脑软件是由微软首创的。

微软的产品是电脑软件，专业性很强，需要知识积累和不断创新，并要求不能出错。在这种情况下，公司需要的文化并非一团和气的温暖，而是平等又充满争论的团队文化，在思想的交锋中产生创新的火花，在不同视角的争辩中创造最独特完美的产品，这是合作精神在微软产品项目小组中的体现。

比尔盖茨从小就是个电脑迷，而且很小就有用电脑知识赚钱的意识。上中学时，他就整天呆在电脑前，而且还为学校的一个项目编程赚钱。他对电脑的狂热和痴迷使他只追求知识和真理，而对权威毫无敬畏之心。

他在从哈佛辍学去新墨西哥州的一家电脑公司工作时，没有一个人敢与公司的技术老板顶嘴，但只有最年轻的比尔敢。他与保罗艾伦创办微软之后，思想的争论，敢于向他人的思想挑战的风气就被鼓励并发扬光大，他甚至要求向他汇报工作的人以及所有项目小组都遵循“敢提不同意见”的原则。

项目小组有名的“三足鼎立”结构也就这样建立起来：软件设计员、编程员、测试员，三种人员互相给彼此挑刺，刺挑得越多，最后的产品就可能越完善。而项目小组的成员大家都平等，组长也没有特别的权利，主要担任沟通协调的角色，解决任务冲突、人员冲突、时间冲突，使大家愉快配合，按时将产品完成。

这样独特的团队合作能够实现，与公司的几个重大环节的把握有十分密切的关系。首先是公司文化的创立(如前所述)，其次是人员招聘的把关。微软招人的时候用的测试题全是智力和创意测试，已经成为IT行业招聘的经典。

3、高度融合的宜家家居

宜家家居是世界上品牌知名度最高的公司之一，而它所创建的团队文化更是独具特色，为他人称道，也是它成功的关键所在。

该公司的团队以家具的品类来分，一个团队共同负责同一家具部的工作(比如办公家具、厨房用品、地毯部、沙发部)。宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低调、朴实、现代。

宜家的低调平民文化不仅反映在其家具的价格上(但质量和风格则可靠、现代)，而且表现在其公司上层领导的个人风格上。宜家的创始人据说是世界首富，但他从不张扬，而且穿着朴素，生活简单。据说喝完饮料，一次性使用的塑料杯也舍不得扔掉。

宜家的招牌广告语是：“你不必富有，只需机灵(You don‘t have to be rich，just smart)。”它创造的团队文化也具有类似特征。

为了鼓励团队成员间的高度融合和协作，公司并不给每个员工明确的岗位说明，相反，他们要求团队成员自己商榷讨论决定谁负责什么，该如何运作最为有效等，然后如此执行。团队的***也没有特殊的头衔，与他人平等，主要起协调沟通的作用，理顺团队并让每个人都能充满乐趣地工作。

所以，一开始员工的离职率很高。但公司认为，这是宜家的核心文化的重要部分，就坚持了下来。在此过程中，当地的应聘者慢慢也熟悉了宜家的文化，认同的人才被聘任，整个运作就变得越来越顺利。

因为宜家只是一个家居用品店，每个人的工作内容都不复杂，每个人都能胜任他人的工作，没有人是不可取代的(与微软的团队不同)，所以团队的管理关键在于队员之间的互相磨合和默契，在于创造积极向上的、彼此信任和喜欢的团队气氛。

这样在任何人忙不过来的时候，暂时有空闲的人就会主动帮助，见缝插针，让顾客得到良好满意的服务。对团队的整体奖励在团队成员互相认同彼此喜爱的情况下就成了最有效的鼓励合作的手段。将此模式扩大到整个商店，就会产生整个商店即是一个大团队的效果。

宜家专门规定将一年中的某一天用来奖励所有员工，如何做呢把在那一天售出的家具的全部收入分给每个员工。商店的员工因此对宜家都有强烈的归属感，将自己视为大家庭中的一员(许多店员介绍自己的亲戚朋友来宜家工作)，于是就更加努力。这样的正向循环使公司的气氛越来越好。

4、长安汽车善于合作

重庆长安汽车股份有限公司以长安汽车（集团）有限责任公司作为独立发起人，以其与微型汽车及发动机生产相关的经营性净资产及其在重庆长安铃木汽车有限公司的股权，于1996 年10月31日以募集方式向境外投资者发行境内上市外资股（B股）25亿股而设立，总股本为人民币75619亿元。

2018年9月4日，长安汽车已与日本铃木株式会社和铃木（中国）投资有限公司达成协议，以1元现金收购日方企业持有的长安铃木50%股权，并于2018年底前完成股权交割，长安铃木将由中日合资企业变成长安汽车全资子公司，也标志着日本铃木全面退出中国市场。

高效精准的合作，使得长安汽车已形成微车、轿车、客车、卡车、SUV、MPV等低中高档、宽系列、多品种的产品谱系，拥有排量从08L到25L的发动机平台。2009年，长安汽车自主品牌排名世界第13位、中国第一，成为中国汽车行业最具价值品牌之一。

5、长虹美菱强强联手

2005年11月15日，四川长虹、美菱集团在合肥正式签署战略合作协议。长虹、美菱两大知名品牌的强强联合，推动家电企业间的优势互补，分属黑白家电行业的两大巨头，为了一个共同的幸福家居梦走到一起。

自2005年与长虹战略合作以来，美菱不仅保持了稳定、高速、持续的增长，冰箱的销售收入更是从2005年的20亿元上升到2016年的125亿元，冰箱销量由2005年102万台上升到2016年500万台。

美菱借此加快了发展步伐，专注专业，做大、做强冰箱主业，扩大美菱产能规模，快速提升美菱电器综合实力与核心竞争力，行业地位更加稳固，不负众望地成长为中国制冷行业的领导品牌，连续获得“中国驰名商标”及“中国品牌产品”荣誉。

美菱不仅受到国内消费者的追捧，更成功地开拓国际市场，远销全球130个国家和地区，并取得了骄人的成绩。

参考资料来源：百度百科-高效团队

参考资料来源：百度百科-重庆长安汽车股份有限公司

ITIL，全称 Information Technology Infrastructure Library，本白皮书统一译为“信息技

术基础架构库”或“IT 基础架构库” 。它是英国国家计算机和电信局 CCTA（现在已并入英

国商务部）于 80 年代中期开始开发的一套针对 IT 行业的服务管理标准库。

ITIL 产生的背景是，当时英国政府为了提高政府部门 IT 服务的质量，启动一个项目来

邀请国内外知名 IT 厂商和专家共同开发一套规范化的、可进行财务计量的 IT 资源使用方

法。这种方法应该是独立于厂商的并且可适用于不同规模、不同技术和业务需求的组织。

这个项目的最终成果就是现在被广泛认可的 ITIL。

我这有相关的案例，需要的话联系我，我在线。

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