IT找工作我们需要从哪些角度分析？

网易公司的企业文化：

愿景：作为中国领先的综合性互联网技术公司，网易不仅会致力于中国电子商务及IT产业的持续发展，同时也为促进国民数字化生活指数、缩减数字鸿沟而努力。网易把千百万网民聚集在一起，在实现资讯共享的同时，为他们提供更好的服务，为他们创造更愉悦的在线冲浪体验。

价值观：

1、正直：以实事求是为原则，打造信赖产品；以坚守承诺为准绳，建立诚信团队。

2、责任：以尽职尽责的态度，担当工作职责；以乐于奉献的精神，承担公司责任。

3、合作：以尊重他人为起点，发挥团队优势；以求同存异为基石，促进共同成长。

4、创新：以不断改进的思想，作为自我要求；以持续迭代的方式，始终追求卓越。

扩展资料：

网易(nasdaq:ntes)是中国领先的互联网技术公司，在开发互联网应用、服务及其它技术方面，网易始终保持国内业界的领先地位。网易对中国互联网的发展具有强烈的使命感，网易利用最先进的互联网技术，加强人与人之间信息的交流和共享，实现“网聚人的力量”。

1997年6月创立以来，凭借先进的技术和优质的服务，网易深受广大网民欢迎，曾两次被中国互联网络信息中心（cnnic）评选为中国十佳网站之首。

在开发互联网应用、服务及其它技术方面，网易始终保持业界的领先地位，并在中国互联网行业内率先推出了包括中文全文检索、全中文大容量免费邮件系统、无限容量免费网络相册。

免费电子贺卡站、网上虚拟社区、网上拍卖平台、24小时客户服务中心在内的业内领先产品或服务，还通过自主研发推出了一款率先取得白金地位的国产网络游戏。

网易在门户网站业务方面保持市场领先地位。根据doubleclick2010年发布的全球流量报告显示，网易流量位居全球互联网站第15位，在中国门户网站中处于非常领先的水平。而据此前2009年艾瑞网民行为监测系统iusertracker的数据，网易首页流量及覆盖度已经居行业第一位。

参考资料来源：百度百科-网易公司

近几年，各行各业的数字化转型以加速度方式呈现在我们面前。在这一过程中，人们越来越清晰地认识到，数字化改变的不仅仅是企业的技术和运营层面，同时也对企业组织、管理模式与企业文化带来了重要挑战。

那么，与传统管理相比，数字时代的企业文化具有怎样的特征？本学期的MBA“数字时代的企业文化”结课作业，我请大家尝试列出“三项你认为最重要的数字时代企业文化的特征”。在103位同学的答案中，我统计整理了前10名选项：创新57、敏捷快速35、透明26、客户为王14、协同13、以人为本10、责任10、多元10、长远目光（长期主义）9、开放7、平等7。首先需要说明的是，得票前三名创新、敏捷、透明，是我在布置作业中作为例子提示给大家的，结果是这三项得票最高。说起来这是一个挺无奈的结果，无意中完成了一个“遵从性”实验，尽管我不是什么“权威”。我不知道这三个选择受到了提示的多大影响，不过从其遥遥领先的票数看，即便没有作为例子提示、打个半折，选择的人数依然不少。

再从另一个对比看，我在课上总结的数字时代企业文化特征有八个方面，分别是客户为王、授权赋能、敏捷快速、精兵战略、创新引领、自我驱动、协同联动、开放透明。与大家的选项相比，授权赋能、自我驱动、精兵战略三项没怎么得到大家的认同，前两项只有4人，精兵战略只有1人。一般来说，对社会实践中某一种文化现象的认识，更多来源于大家的日常观察和切身经验，知识传递在其中起到的作用并不大，尤其是在初始阶段。这就在一定程度上说明，起码在大家能够观察到的企业中，在组织层面还缺少企业对员工的主动性授权与赋能，尽管目前“赋能”这个词被很多企业***挂在嘴上，大概是因为实施起来不太容易？想起穆胜在《释放潜能：平台型组织的进化路线图》中提到的张瑞敏说的话：不少人实际上是喜欢权力在手，一群人都向他（她）汇报的感觉。当然，还有就是怕“失控”，怕企业乱了。现在到海尔来学习的企业越来越多，好多看了我们的模式之后都说“不好学，学不会”，其实大多还是害怕失控。

与此相关，既然没有或较少授权赋能，员工的自我驱动也就无从谈起了。另一方面我们也知道，即便在海尔这样大刀阔斧地授权赋能、搞人单合一和链群合约的企业，员工“逃避自由”、不愿意做一个“创业者”的情况也大有人在。所以，在近期和几位跃跃欲试准备做“合伙制”的朋友交流时我再三提醒：不要以为一个执行力强、工作业绩不错的下属，就一定能成为一个好的合伙人。

再进一步说，既然授权赋能和自我驱动都没有什么“市场”，精兵战略也就无从谈起了。杨国安在《变革的基因：移动互联时代的组织能力创新》中说，移动互联时代，企业不太可能再像富士康那样拥有百万级员工，而更像精锐特种部队一样，更需要精英和专家人才，这就要求企业具有不拘一格的人才标准和独具慧眼的筛选渠道。马化腾在这本书的序中说，“精兵战略”代表着时代的趋势，也是腾讯要坚持的。“腾讯过去经历过团队高速增长期，出现了管理上的不少挑战。近期公司在人员编制上更趋谨慎，在持续引入各领域精英人才的同时，也在不断提高内部人的激情和效率，让企业的人体系和组织能力再上一个台阶，支撑战路和业务发展”。但是，以我简单粗暴的判断看，尽管进入了数字时代，我们大部分企业领导还是处在“能人企业”的思维中，像谷歌“杀鸡就用牛刀”的“博士军团”和华为“天才少年”那样的“精兵思维”，还没有进入大部分***的视野中和计划里，大概是“能人”与“精兵”之间，存在着隐性的“不和谐”？

贝佐斯说“你的人就是你的企业。用什么样的人，企业就会变成什么样。”这句话，值得我们共同深思。

沿着这样的思路，我们再来看看大家前10名的选项预示着企业哪些方面的新动向。

2020年9月，我在《中外企业文化》发了“自由+责任：数字化时代的企业文化”一文，首次提到了数字时代企业文化的问题。当时我说，数字时代的企业文化，似乎昭示着一种新型组织文化的产生。这种新型文化，似乎难以用传统组织文化分析模型归类，整体看，它似乎与查尔斯·汉迪《管理的众神》中所说的雅典娜代表的“任务文化”及卡梅隆和奎因《组织文化诊断与变革》中的“部落式文化”有相似之处，但细究起来，似乎又比它们增加了更多的“客户导向”与“创新导向”色彩。因此，我把数字时代的企业文化定义为：在最具客户意识和最具创新意识的组织中锤炼出的、具有敏捷度和灵活性的“自由+责任”的文化。按照这个定义，我们可以从战略、客户与员工、组织、运营等方面来分析大家的上述选项。

首先，“创新”（57票）和“长远目光（长期主义）”（9票）可以归到战略层面。尽管在工业时代，创新和长期主义也是大部分企业赞同的文化取向，但数字时代似乎凸显了这两种文化的重要性，尤其是创新。以科技创新与发展为驱动力的数字时代，创新成为企业最核心的竞争优势和弯道超车、“降维打击”的法宝，而企业间竞争的加剧和持续的迭代过程，又使得企业必须锤炼定力，将竞合的目光延伸到更远、更长久的层面上，而不局限于一城一池之得失。尽管近年来中国企业的创新意识与能力有了长足进步，但一些显而易见的现象也使我们担忧。比如，吴军《浪潮之巅》下册中提到一个观点，就十分值得深思。吴军说，目前中国IT领域有两个最大的问题，其中之一就是，“几乎找不到有一万小时工作经验的工程师，因为一个年轻人毕业五六年后就开始从事管理工作，以至于一线研发的工程师永远是欠缺经验的。所以中国的产品和服务总是给人‘便宜但低质’的印象，很难占领产业链的上游”。近日与南开大学社会工作与社会政策系王星教授聊到这个话题，他发我澎湃新闻采访他的一篇文章“‘学技术为了不再做技术’背后的逻辑是什么”。王老师在文中说，“那些在技术技能提升上倾注大量时间与精力的技术工人，最终目的居然是为了脱离技术岗位，也就是说，他们辛辛苦苦地学技术就是为了不再做技工”。因为“专注于技术的工人往往存在着薪酬和职业的双重天花板现象”，“很多优秀的技术工人偏爱流动到管理岗位，对他们而言，只有做到管理岗位才是体面的。用他们自己的话来说，‘（我们）努力学习技术的目的就是为了将来不做技术’。”这些，大概就是中国企业创新的隐忧？

其次，“客户为王”（14票）、“以人为本”（10票）得票较多，体现了管理理论与实践界的一个老话题，即股东、员工、客户之间的关系。传统时代尤其在北美等地域，股东价值优先于其他两者。随着数字时代的到来，客户与员工价值日益凸显，如何从客户需求而非企业自身出发重构商业模式，通过新技术的应用逆向整合企业资源完成交付、实现客户价值，是众多企业家关注的话题。而这其中的技术、商业模式以及运营，越来越依赖于知识型和创造性的员工，员工的价值也得到前所未有的关注，合伙制、共创型企业组织模式越来越成为大家的选择。

在《商业的核心：新时代的企业经营原则》一书中，百思买前任CEO休伯特·乔利提出了“人员→业务→利润”的管理原则，认为企业首先要解决的是人的问题，其次是业务问题，最后才是利润问题。在此基础上，乔利将百思买的目标定义为“通过技术丰富我们客户的生活”，在这一使命指导下，提出公司的管理应该以人为本，始终始于人，始终终于人。

再次，透明（26票）、多元（10票）、责任（10票）、开放（7票）、平等（7票），大体可以归结为企业的组织问题。与传统企业管理与组织模式相比，由于技术的快速迭代、客户需求的个性化与变化性，加上经营管理对员工创造力的更多需求，企业组织已经不再是原来等级森严和自上而下的金字塔型组织，取而代之的是开放的、多元交互的、透明的、强信任感的和人人参与和负责的组织。因此，无论是数字化的技术系统，还是小团队与自主管理的管理模式，都决定了数字化企业管理的开放与透明，这既是技术驱动的结果，也是管理的必然要求。

杨国安在《数智革新：中国企业的转型升级》提到美的数字化转型时说，方洪波力图同步改变美的的企业文化，以前的美的颇重视层级划分，比如公司管理层有专属的用餐空间。方洪波希望打破这种阶层感，将企业文化氛围扭转为“所有人都在一个非常去中心化的平等的环境。我讲的是互联网公司的文化，实际上是一个时代的文化，你怎么去尊重每一个个体”。方洪波取消了几乎所有人的个人办公室，电梯、餐厅里针对管理者的特殊待遇也被取消。人力资源管理者回忆：“美的比较大的改变，真的是去层级。信号非常明确，所有人都平等，没有什么特权阶层。”

最后，敏捷快速（35票）、协同（13票），既体现了组织的特征，也反映了数字时代企业的运营特点。为了支持新的商业模式，企业会持续地把组织小型化、扁平化、敏捷化、灵动化，强化一线在决策、用人及分配方面的权力，强化中台建设及对一线的支持，使企业服务客户的过程更流畅、更快速、更高效。同时，无论内外，业务团队通过链接、共享来实现协同与合作，是其首要任务。

在成长过程中，亚马逊不断强调始终创业，永远都是第一天(Day 1)的理念，即无论公司发展多快、规模多大、实力多强、市值多高，都要像创业第一天一样，快速灵活、持续送代。刚在网上看到一篇文章说，6月24日晚，字节跳动CEO梁汝波在内部信中更新了“字节范儿”，这是2020年3月增加“多元兼容”后的首次更新，“始终创业”从原来的第五位调整到了第一位，以此警示始终保持创业心态，“像一个状态好的创业公司那样做事情”。这其实也符合“始终创业”的释义——Always day 1：自驱，不设边界，不怕麻烦；有韧性，直面现实并改变它；拥抱变化，对不确定性保持乐观。

在《张瑞敏思考实录》中，张瑞敏认为，企业的机制是个必要条件，文化应该是个充分条件，这两者应该结合起来。没有机制，文化就是空话，就好像说“法治”和“德治”的关系。这个观点十分恰当地描述了企业文化产生的逻辑，数字时代的企业文化自然符合这样的法则。大概也正是因为此，谷歌前任董事长兼首席执行官埃里克・施密特才说，推动谷歌运转的不是我，而是其企业文化，谷歌或许是网络组织的最佳样板。扁平化、非科层、形式多样的文化与想法——真知灼见可以来自任何地方。在谷歌这样的企业，首席执行官的部分职责是积极营造一个促使员工不断向你抛出真知灼见的良好氛围，而不是让他们怕你，惮于对你说出真实想法。

对于大多数的求职者来说，能够找到一个对口的工作是非常不错的职场发展的开始，但是大部分的求职者都没有这样的机会。今天我们就一起来了解一下，选择一个合适的工作岗位都需要考虑哪些方面。

1、公司基本面：

公司属于什么行业，行业地位如何，核心竞争力是什么，与自己的职位定位匹配程度如何;公司当前什么规模，处于什么发展阶段，未来的发展趋势如何;公司福利情况，职位诱惑是否足够;企业文化是什么，是讲究高效完成工作，不提倡加班，还是公司是我家，从不分工作和生活;工作地点是哪里，离家远么。

这些内容都可以百度之，或是从官方、媒体、脉脉、知乎找答案，也能从面试评价中窥探一二。

2、职位描述：

重点去理解职位描述中讲到的工作职责，以及任职要求，圈出核心工作要点和要求的工作技能、经验，再与自己的经验和目标做匹配。假如匹配度较高，可以进一步重点研究，待准备相对充分了，有的放矢，再开始针对性的投递简历。

比如，这个增长产品经理的岗位描述就非常清楚和专业了。

工作职责是：需要做用户画像，用户信息标签化，深度挖掘用户需求，需要对用户增长目标负责，需要搭建数据监控指标体系，工作中还会用到AB测试，需要非常熟悉用户渠道获取，还需要较强的自驱力去推动跨部门沟通合作。

任职要求：至少有3年的用户增长策略产品经验，较强的数据分析能力，和数据分析工具的使用，需要对用户增长，客户画像，获客渠道有深入的见解。

3、薪资水平：

与同行业的公司对比居于什么水平，是大方的还是抠门的;你自己的期望薪资是多少，涨薪范围大概是多少，行业涨薪潜规则30%是高线，除非异常优秀，可能翻倍。北京北大青鸟认为公司的薪资结构是什么，是否包括基本工资，奖金，期权，股票等。后看与自己的预期是否匹配作为判断依据。

一）必修课程（不少于23学分，其中考试学分不少于20学分）

1．自然辩证法 （60610012） 2学分 （考试）

2．外国语 （60648003） 3学分 （考试）

3．文献检索与论文写作 （82558001） 1学分 （考查）

4．学科前沿讲座 （69998012） 2学分 （考查）

5．基础理论课（不少于3学分）

 组合数学 （74100043） 3学分 （考试）

 经济数学 （74100093） 3学分 （考试）

 工程硕士数学 （60428004） 4学分 （考试）

6．专业基础和专业课（不少于12学分）

 算法分析与设计 （74100033） 3学分 （考试）

 面向对象技术与应用 （74100012） 2学分 （考试）

 软件项目管理 （84100062） 2学分 （考试）

 软件体系结构 （74100152） 2学分 （考试）

 软件过程改进 （84100072） 2学分 （考试）

 计算机网络技术 （74100022） 2学分 （考试）

 网络与信息安全技术 （74100102） 2学分 （考试）

 软件测试技术 （74100132） 2学分 （考试）

 信息系统分析与设计 （74100172） 2学分 （考试）

 软件度量技术 （74100142） 2学分 （考试）

 数据库管理技术 （74100062） 2学分 （考试）

 软件平台与中间件技术 （74100082） 2学分 （考试）

 数据仓库与数据挖掘 （74100072） 2学分 （考试）

 软件需求工程 （84100102） 2学分 （考试）

（二）选修课程（不少于6学分，其中考试学分不少于2学分，可用学位课代替）

 嵌入式系统及其软件工具 （84100012） 2学分 （考查）

 分布式系统 （74100123） 3学分 （考查）

 计算机图形学 （84100093） 3学分 （考试）

 知识工程 （74100112） 2学分 （考查）

 工作流技术基础 （74100052） 2学分 （考试）

 IT企业文化 （84100022） 2学分 （考查）

 现代数据库系统概论 （74100162） 2学分 （考试）

 机器学习与知识发现 （84100082） 2学分 （考查）

 自动机与形式逻辑 （84100112） 2学分 （考试）

 电子商务概论 （84100122） 2学分 （考查）

 电子政务导论 （84100132） 2学分 （考查）

 信息系统体系结构 2学分 （考查）

 信息系统实施方法 2学分 （考查）

 软件工程经济学 2学分 （考查）

（三）必修环节（1学分）

1．文献综述与选题报告 （69990021） 1学分 （考查）

2．中期汇报 （69998000） （考查）

（四）补修课程

凡在本领域上欠缺本科层次业务基础的硕士研究生，学院建议补修如下计算机专业基础课程，补修课程只记成绩，不计入研究生阶段的总学分。学院提供相应资源。

 离散数学（1） （24100023） （考试）

 数据结构与算法 （34100044） （考试）

 JAVA程序设计 （34100023） （考试）

 *** 作系统 （34100053） （考试）

 数据库原理 （84100032） （考试）

1．有潜力，发展趋势好。

2．工资较高，跟传统行业相比都是比较高薪的行业。工作强度大，脑力劳动和体力劳动的结合体。经常加班。技术更新太快，思想稍微已落后，就会被行业淘汰。工作压力非常大。竞争非常激烈。长期坐在电脑前面，有很严重的腰椎，颈椎问题，经常熬夜，脱发问题很严重。

中国IT行业处在一个非常好的市场环境下,我们有很大的内需市场,还有亟待开发的外需市场。中国IT企业有能力把中国制造改为中国产品。因为当前的it行业除了具有人才和技术方面的支持,更有巨大的市场需要。我们需要创造出更多的品牌。我们需要研制出真IH符合大众直着超出消费者需求的产品配上合适的营销战略去占领更多的市场。如今的世界市场格局已经随着几次经济危机得到重新的定义,世界高端市场以及最有潜力的市场已经从欧美转向中国本土。

中国IT行业可以遵循充分占领国内市场为首要目标到占领亚洲市场,最后到占领欧美等国际市场的发展路线。在发展的过程中,我们要能充分学习并领会国际同类型先进企业的先进管理经验,并且根绝中国国情制定出属于中国IT行业适应的相关企业发展战略措施,比如营销管理战略,生产经营战略,财务运作战略等等。创造属于我们自己独特的企业文化,去赢得市场,赢得消费者。脱离中国传统家族式管理模式,以世界市场为我们的目标,以世界上先进企业的模式为我们衡量自身的参考。

中国it行业当前的首要任务是杜绝粗制滥造的产品,这样的产品无论配以怎样的营销战略,其市场生命都是非常短暂的。其次是,我们需要改变自身的运作模式,努力从代工形企业转变为品牌形企业,这样才能真正在市场上找到自己的定位,也使自己对市场的把握更为主动。最后本文只是从笔者的角度提出建议和启示。企业的发展要通过不断的认识自我,改善自我,才能从这不断纠IH的过程中发展强大起来。

转载

联想企业文化，我们大致能把它分成三个主要的阶段：

第一个阶段：以目标导向的创业文化。

上世纪90年代之前，这是联想求生存阶段，主要通过代理、服务等手段累积资金。创业阶段的口号是“不看过程看结果，不看苦劳看功劳”、“质量是生命，用户是皇后”、“信誉比金子还贵”等等，这时的联想文化以目标导向的创业文化为主。

第二个阶段：管理文化、严格文化、亲情文化。

1990年到2000年，这一阶段是联想创立自有品牌的阶段，成功打造了“ 联想电脑”这个金字招牌。2000年联想集团实现销售收进284亿人民币，联想电脑以289%的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球 电脑十强。这个阶段的发展，以1990年通过的《 联想集团管理大纲》为标志，联想集团进进了规范化管理阶段，开始倡导“求实、进取”的管理文化，1996年柳传志总结出了著名的“管理三要素”。到90年代中后期，联想的发展从助跑进进起跑状态，公司迅速扩张。要将更多的人组织起来，必须有强有力的规则与流程，于是，1997年杨元庆在 联想电脑公司提出了“认真、严格、主动、高效”的“严格文化”。过于要求认真严格，公司内缺少一种“湿润的空气”，1999年9月，以杨元庆举着“请叫我元庆”的牌子在大门口迎接员工为例，联想电脑公司推行“无总称谓”的“亲情文化”。

第三个阶段：重提“创业文化”。

从2000年开始，联想集团进进跃进新台阶的时期，追求在IT领域的多元化发展，进行新的创业。为适应网络大潮以及矩阵管理模式的需要，

2000年5月 联想集团将“亲情文化”概括为“平等、信任、欣赏、亲情”；

2001年向大企业病开火，重提“创业文化”，重新提倡创业企业管理；

2002年，倡导以客户体验为主的“服务文化”，追求“精细化管理”；

2003年，随着越来越多的高级人才加进 联想， 联想文化中又加进了“包容、尊重、沟通”的要素，从“无障碍沟通”前进到“朋友式沟通”。

杨元庆在一次“高级人才进职班”上总结说：“ 联想最大的特点是学习型企业，不断地完善自己。外人感觉 联想文化比较硬，实际上，细细品的话，它也在不断完善，软的成分在增加。这个社会最基本的法则就是适应，我们要做多元化，要做产品和服务，要做技术创新，没有在文化上的变化是不可能的。” 联想文化的发展历史就是这样一个不断学习、完善、适应、变化的历史。

惠普HP是什么样的企业文化、氛围的主要包括：

1 信任和尊重个人

惠普公司把“信任和尊重个人”作为“惠普之道”核心价值观念之一，体现了公司“以人为本”的管理思想。作为大公司, 惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构, 你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中, 用不了3美元, 你就可以享受丰盛的午餐, 笑声洋溢, 仿佛置身在大学校园的餐厅中。我们知道，惠普的成功, 靠的是“重视人”的宗旨。惠普重视人的宗旨源远流长, 目前还在不断地自我更新。公司的目标总是一再重新修订, 又重新印发给每位员工。每次都重申公司的宗旨: “组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后, 就要强调惠普对有创新精神的人承担的责任, 这一直是驱使公司取得成功的动力。

此外，惠普还是最早实行d性工作制的企业，允许员工在家里给公司做工作，同时公司里的仪器室不上锁，员工可以随时使用仪器设备，甚至可以带回家里去用。惠普不歧视离开惠普又想返回的员工，惠普曾经有一位高级副总裁，在惠普的经历可谓是三进三出。

2 在商业活动中坚守诚实和正直

美国的商业法规执行得比较严格，惠普能够长久的发展得益于始终遵守这一原则。同客户合作不是一时一事，而是长期依存，唇齿相依。戴维·帕卡德任美国国防部副部长期间，惠普股票增值部分完全捐献给慈善事业，以保持惠普在和国防部合作过程中的诚实和正直。在惠普发展过程中，曾经有一博士，是SDH（一种将复接、线路传输及交换功能融为一体、并由统一网管系统 *** 作的综合信息传送网络）领域内的急需人才，领导层对其非常器重。在一次出差报销费用时，发现有伪造的票据，领导层协商后忍痛断臂。

3 靠团队精神达到共同目标

团队是由一群有共同目标的人形成的互补群体，它要求参与人员有良好的协作精神和沟通能力，这样才有助于低成本高质量快速达成目标。信息时代要在商业上取得成功必须依靠团队，惠普注重奖励团队，给他们相应的荣誉，而在年终分红时大家的比例基本是一样的。

4 鼓励灵活性和创造性

为鼓励员工的灵活性和创造性， 休利特用“戴帽子”的程序来处理员工的新想法和新建议。当员工第一次找他提建议时，他总是表示惊喜和赞同，并和员工约好下次讨论的时间、地点。第二次讨论时则主要询问和讨论该建议，并约好第三次会谈的时间、地点。员工经过这两次的深思熟虑，也能客观公正地看待自己的建议，当第三次讨论时，就对员工提出尖锐的问题，诸如投资收益率等，然后宣布公司对该建议的决定。

惠普公司总部位于美国加利福尼亚州的帕罗奥多（Palo Alto），是一家全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业服务集团。

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