如何做好IT运维团队建设

分类: 商业/理财 >> 广告营销

问题描述:

用什么方式才能建立和管理好一支IT销售团队，请尽量详细一些！谢谢！

解析:

无论是 *** 作一个产品还是管理一片区域甚至只是组建一个最基本的社区工作小组如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。笔者在产品 *** 作过程的实践和观察中发现在营销模式没有偏离产品特质时是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。一次知名企业召开全国营销会议时许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是招聘难组建一个优秀的销售队伍尤其难。

其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。

问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？

我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的PC销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。

“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目 *** 盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体 *** 作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的行业用户销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品渠道销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体 *** 作过程的认识。

“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20％的精英产生80％的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的行业大客户主管和渠道经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国 职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。

“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反d。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。

“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要 员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声， 其他团队成员坚决贯彻决定。

12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的。

团队建设的最大病症：精神离职

项目管理说到底，核心是对人的管理。在张兴接手研发团队后，遇到的第一个难题就是团队成员常常是出人不出力。现在回忆起这些情况，张兴还感到后怕。这种情况的出现往往意味着在团队建设中隐藏着危险信号，并蒙蔽了团队经理的眼睛。如果不引起重视，团队建设将会前功尽弃。

让张兴非常苦恼的出人不出力，就是团队成员的精神离职，而这在团队中是普遍存在的。精神离职的特征表现为：工作不在状态，对工作不够认真，团队内部不愿意协作，行动较为迟缓，个人能力在工作中发挥不到30％，基本上是在无所事事的状态下结束一天的工作。

精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因。正所谓百姓百心，在一个团队里大家由于心态、观念、能力的不一致使到很多研发工作进展缓慢。项目经理也往往不知道研发人员究竟是不会做还是不愿做，还是由于资源缺乏而不能做，从而很难让员工凝成一股绳高效地完成研发目标。针对精神离职者有效方法是：多沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，然后根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳。

首先要让成员明白IT运维工作的重要性，关系公司整个命脉，是公司的重要部门之一，提高团队的荣誉感；其次，做好团队阶梯规划，让每个人都知道自己的上升阶梯，不至于整天迷茫的瞎混日子，要有目标的去做工作；再次，要定期的组织培训和讨论。不但可以加强技术交流，还可以增加团队凝聚力。再次，最好用流程化的管理软件去管理运维工作，如云雀运维软件。不但可以减少工作中的一些冗余琐事，还可以做到事件可追溯，个人绩效可考评。最后，还要紧抓团队管理，制度虽然建立了，但是要有人去执行和管理。

这几天张兴心情有点烦躁。张兴是一个资深的程序员，公司新委任他为研发团队主管。他这个大虾要带着一群小虾一起开发软件。没有想到他刚刚接手研发团队，就深深感受到研发团队建设的痛苦。

团队建设的最大病症：精神离职

项目管理说到底，核心是对人的管理。在张兴接手研发团队后，遇到的第一个难题就是团队成员常常是出人不出力。现在回忆起这些情况，张兴还感到后怕。这种情况的出现往往意味着在团队建设中隐藏着危险信号，并蒙蔽了团队经理的眼睛。如果不引起重视，团队建设将会前功尽弃。

让张兴非常苦恼的出人不出力，就是团队成员的精神离职，而这在团队中是普遍存在的。精神离职的特征表现为：工作不在状态，对工作不够认真，团队内部不愿意协作，行动较为迟缓，个人能力在工作中发挥不到30％，基本上是在无所事事的状态下结束一天的工作。

精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因。正所谓百姓百心，在一个团队里大家由于心态、观念、能力的不一致使到很多研发工作进展缓慢。项目经理也往往不知道研发人员究竟是不会做还是不愿做，还是由于资源缺乏而不能做，从而很难让员工凝成一股绳高效地完成研发目标。针对精神离职者有效方法是：多沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，然后根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳。

工作群体与团队的区别

随着软件项目分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束，团队合作提到了管理前台。软件开发不再是个人赛，而是团体赛，团队的组织形态越来越引起重视。

团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。否则，只是一个伪团队或工作群体而已。

工作群体是一个小规模的人群组成，群体中每个成员不互相依赖地工作，以及不为彼此的结果而分担责任，因而工作群体的绩效是每个个体绩效的简单加总，不存在像团队的积极协作效应，也无法像团队那样实现1+12的效果。

工作群体与团队的差别之处：①关系期望。团队对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。而在工作群体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。②沟通结构。团队有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、沟通程度要求都比较高。③运作方法。因为团队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式。

因此，仅把一组成员组合起来并不能称的上一个团队，要使成员发展成一个有效协作的团队，既要团队经理努力也要全体成员共同付出努力。一个高效团队对项目目标要有共同的清晰认识和理解，对每位成员的角色要有明确的划分，高度合作互助以及高度信任。团队成员不仅要完成自己的任务，还要协同其他成员共同完成研发任务。

高效团队的基石：分工平衡

研发团队建设虽不是一件轻松的事情，但也不象大多数人认为那样是一件非常困难的事情。在经过痛苦的挫折后，张兴明白到可以借助一些常见的管理方法来简化团队建设工作。除了明确工作质量、范围、工期、成本等目标外，高效团队的基石在于明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥团队成员各自的作用。

分工平衡和工作匹配是团队建设的两个重要方面。当失去了分工平衡，团队就会变得脆弱，团队合作远比个人总和重要。正如一个成功的橄榄球队，进攻，防守，教练，替补等各种角色都不可少。因此，团队经理需要真正做到人尽其材，每个成员都能够真正找到适合自己的位置，这样的成员配置才能达到一个平衡状态。

另一方面是工作匹配，是说开发任务必须分给技能和动力都匹配的人。对软件研发团队来说，辨别个人技能并做到最优分配是相当困难的，而且项目经理的个人主观意愿也可能使工作分配复杂化。但如果人才不能发挥所长，对软件研发工程师和项目经理来讲都是一个双重的打击。

项目团队考核指标：凝聚力建设

软件开发是一项集体运动，项目经理必须培养一种团队合作，而不是单纯的追求个人成功的氛围。团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位，团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。

在软件开发项目管理中我们强调的团队凝聚力主要有责任感，协作精神等方面的内容。责任感是团队凝聚力最基本的要素，只有团队中每个人员都有了这种责任感，能够积极主动工作，才能够谈得上后续的沟通和相互协作，以达到团队所共同确定的目标。很多时候研发中出现设计太粗、编码阅读困难、或者编码BUG很多等问题，其实很多都不是团队成员的水平问题，更多原因是责任感不强。

协作精神在研发中是很重要的，即使完成一个简单的研发任务也需要团队的需求，设计，开发和测试人员来共同协作完成。协作精神在于互相尊重，团队内每位成员都尊重和认可其它成员所扮演的角色。如果团队成员间没有协作精神，主动沟通去解决问题，那研发项目质量就无法得到有力的保证。一个再优秀的成员如果没有团队观念，不愿意和他人协作是不适合呆在团队中，因为可能会使整个团队的协作精神土崩瓦解。

在实际的项目管理中，加强团队凝聚力建设方面采取的方法主要有：

1 项目经理定期和团队成员进行单独沟通，了解成员对工作和个人职业发展的一些真实想法，使团队发展和个人发展两者相互促进，让团队成员感受到在做研发过程中个人技能的提高和个人成就感的增加。

2团队定期组织相关的聚会和活动，加强团队成员间相互沟通和了解，活跃团队气氛，并把这种轻松和活跃的氛围传递到日常紧张的工作任务中，让团队成员更多感受到工作的乐趣。

1 公平合理的绩效考核：通过将员工的奖励和员工绩效结合起来，强化绩效管理。推行项目绩效管理制度，除了有效管理项目成果外，在加强团队凝聚力、培养团队精神都极有帮助。一个有强烈协作精神和自驱力的团队对项目的成败起着至关重要的作用。因此，通过绩效考核激发项目成员的工作热情是一个很好的方法。

2 协助成员技能提升：在研发过程中要让每个团队成员都感觉到自我技能的提升，但前提是团队成员有这种技能提升愿望和学习的热情。如果项目成员长期都是按部就班进行着重复的工作，那工作积极性和热情就很难持续的保持。因此，在研发过程中应该给每位团队成员承担挑战性工作的机会，充分信任团队目成员的能力，让团队成员体会到完成这些挑战后的成就感和个人能力的提高。

3 表扬和鼓励：项目经理要时不时的通过各种方式表扬和鼓励团队成员，对成员完成工作的给予最大的肯定，这是对团队成员最好的激励方式。例如通过邮件或电话等方式对成员的进行单独表扬、肯定和鼓励；通过项目例会对团队中表现优秀人员的表扬；通过团队聚会和活动等方式对整个团队完成工作的祝贺和鼓舞。表扬和批评两者并不矛盾，对于团队成员连续犯错误的毛病应该给予批评，但一般采用单独沟通或邮件的方式进行，整个团队也应该定期展开一些自我批评，让团队成员感受到自己的不足和待提高地方。

4 关注每个团队成员的职业发展：项目经理需要关注每个成员的职业发展和职业规划，对团队成员的职业发展给出一些建议，并为团队成员制定一些合乎实际的学习和成长路线。

IT项目管理进行合适有效的团队激励可以参考以下方法：

1、项目管理者通过自身激励来激励他人。

2、明确一个激励的目标。

3、激励分为两个阶段，关键在于找到与团队目标相关的个人目标。作为一个项目经理，你的目标是激励你的手下，只有这样才能实现团队目标。

4、激励机制一旦设立，永不放弃。通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断的将你的激励灌输到团队之中。

5、激励需要认可。

6、参与激励。

7、看到自身的进步能够激励人。看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励——我们都喜欢看看自己做的怎么样——看到自身的进步让我们体验到成功——未来的成功建立在一个成功体验的基础之上。

8、只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工。竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个拥有平等获胜的机会时，才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他员工的动力。

9、每一个人身上都存在激励的火花。

10、“团队归属”激励。作为团队中的成员之一，肯定会为了一个团队的目标而工作。当然，他们必须已经“向往”那个目标。

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