家族企业失败案例

编辑注明：该问题来自知乎网“任何互联网产品，是否都适合采取情感营销的手法或者说，是否有某种方法论，来规范这种营销手法的套路”。

内容如下：

帮主走那天，我(Andy Pan)去香港的苹果店献花，有记者采访，问对苹果最impressive的事情，我回答的其中一条是能够完美的建立人与机器之间的“情感纽带” (building emotional connection between human beings and devices)。

美国的一个小女孩的iPod坏了，自己把这个iPod埋在自家花园里。我见过女孩子把iPhone掉在地上后，拿起来心疼的亲它拍它。

这就是人和产品之间的情感。

围绕产品的情感植入，我(Andy Pan)觉得包括两方面：产品内，产品外。

产品外的情感主要在营销，这里面苹果的Think Different， 都是佳作，不一定都是煽情，也有轻松诙谐篇，苹果的PC vs Mac就是一篇篇值得回味的让人会心一笑的作品。

产品内的情感离我最近，让我最感动的是微信上个版本启动时Michael Jackson的：你说我是错的，那你最好证明你是对的。

至于选择这幅图背后的故事，我不知道，但我觉得一定不是临时急就篇，大家聚在一起说“来，我们头脑风暴一下，搞个上流一把”(oh boy， people are doing this every day huh)

我只觉得：“微信的MJ闪屏是长期团队气质和某种情绪积累的自然流露。”

好的情感植入和输出，本来就是主观的，个人的。如果一个产品的第一负责人自己有鲜明的个性和思想，这事儿会比较靠谱。否则，我宁愿看到一个不“情感”但是特性上有亮点的产品。因为，生硬的模仿的情感，很别扭。用的滥，很cheap;用的偏，很山寨。用Ricky的话：有的感觉很受用，有的却如同怪味豆。

昨天和Ricky聊完，写了两条微博：

1 “和Ricky 聊产品，我说情感营销一定要谨慎，因为这个本来是很难拿捏，严重依赖把关人的。滥学情感营销只会生硬。让我想起「围城」里说的 "生平最恨小城市的摩登姑娘，落伍的时髦，乡气的都市化，活像那第一套中国裁缝仿制的西装，把做样子的外国人旧衣服上的补丁，也照旧在衣袖和裤子上做了。” ”

2 “有句话说：「第一个用玫瑰比喻女孩的是天才，第二个是庸才，第三个是蠢才。」微信的MJ闪屏是长期团队气质和某种情绪积累的自然流露。产品情感不是见到花花草草就眼泪汪汪 ”

你要做产品的情感植入和输出，不是靠一堆码字和公关的人头脑风暴，是：首先你问自己，你对这个产品真的有情感吗

微软看到苹果iPod成功就攒了个团队做Zune，结果做了几坨垃圾。每次我看到Zune，我只能这么形容：When I look at this， it sends a shiver up my spine。

原因是什么

乔布斯：“Whenever we have a music event， we think it‘s important to remind ourselves why we do this in the first place The reason we do this is like you， we love music”

信息来源：知乎网

尽管信息化发展已有很长的历史了，但是国内信息化项目实施的满意度普遍不高。据统计，一半以上的信息化项目是失败的。无论是局部失败，还是整体失败，都不可避免地给企业造成损失，甚至给企业的发展埋下隐患。本人从事信息化行业近十年，从企业网站开发、到企业内部管理系统、到电商平台、再到移动商务，参与的小小的项目没有1000个，也有好几百个。根据多年的从业经验，这里总结了导致IT项目失败的八大理由。当然导致项目失败的原因可能是多方面的，也可能是多方面原因综合作用的结果，这里仅仅列出比较普遍的一些，希望能给项目方和是实施方一些启示。

1、需求不明确或经常变化

需求不明确是信息化过程中极为普遍的现象，也是导致项目失败的首要原因。需求不明确通常不是对系统建设的目标不清晰，而是不能准确地描述系统的结构、功能或流程。有的项目业务流程非常复杂，涉及的人和事繁多，业务人员有时很难将系统的需求讲得很清楚，甚至不能将描述的问题整理成详细的文档，而系统设计和实施方往往不了解这里面的细节，按照自己的理解去设计方案，系统设计的任何偏差最终都会导致系统功能与目标的偏离。

在实际工作中，很多企业重视建设过程，而不重视需求分析的严密性和细致程度，急于上马，惯于走一步看一步，并且在项目实施过程中经常改变需求，导致计划不断调整，或者大量的重复劳动，既延误了工期，又浪费了资源。

需求不明确并且经常发生变化，容易导致项目难以在预定的时间内按质按量地完成；交付界面的不清晰，容易导致项目合作各方的纠纷。这无论对企业本身，还是对IT服务商、软件供应商、实施单位来说，都是灾难。

2、领导者支持不够

我们常说，企业信息化是“一把手工程”，信息化项目的成功需要有企业领导者的支持，如果支持力度不够，会产生很多问题，导致项目推进不下去或者整体失去控制。

企业领导者支持不够，就不会过多地参与其中，而会完全放权给IT人员。而对于一些影响深远的事情，IT人员是很难做出判断的，比如信息化推动的步骤和策略、IT项目对企业整体运行的影响、项目上马的最佳时机、最佳的投入规模、项目是自建还是外包等等，这都需要对企业的发展目标和经营策略有全面地把握，才能作出恰当的决策。

IT项目的实施通常要牵涉多个部门，项目小组的成员也一般都来自不同的部门，同时他们也都有自己的直接主管，手上还有别的工作。一旦他们本部门工作开始忙起来，同时参与一个缺乏上级支持、前途未卜的项目时，难免会动力不足。再者，有些IT项目的实施，会影响到一些部门自身的利益，或者会给一些部门带来较大的负担。在这种情况下，项目的推进往往会遇到较大的阻力，项目失败的结果是显而易见的。

3、资金投入不足

企业领导者可能会有这样的印象：IT的投资在不断增加，而一时难以看到投资的收益，IT部门就是企业的成本中心。因此有些企业在上信息化项目时，会非常看重投入资金的多少。

我们经常看到企业做出这样的决定：我们打算上一个CRM项目，预算在20万以内；我们下个月要招聘两个技术人员，工资定在8000以内；我们明年要把IT部门的预算从销售额的2%提高到3%任何项目都要做投入产出分析，这是没错的。但问题是，很多企业对IT项目的价值是没有正确认识的，他们只能用成本去衡量。

用成本控制的指导思想去指导信息化项目的实施，很容易导致的结果就是对信息系统的价值不能正确评估，对关键项目的投入不足，引发项目无法按期完成、质量无法保证、后续服务跟不上，以及失去重要的合作伙伴。

4、沟通不到位

沟通是项目得以顺利推进的重要因素。但是，并不是所有人都会按我们预期的方式去沟通，因为沟通不到位导致的项目失败案例比比皆是。

第一种情况，是由于企业内部与外部供应商的预期不一致导致的。对一个需要多方合作的项目，企业希望花费最少的投入，而供应商希望获得最大的回报。于是双方就会在项目的工期、验收标准、人员投入方面产生分歧，最终的结果就是，双方都不去正面地面对问题，而是采取模糊化的策略回避一些问题，双方都抱着一种机会主义的心态，等到项目交付验收的时候，这种矛盾又不断爆发出来。

第二种情况，是业务人员与技术人员对问题的理解不一致导致的。业务人员往往是需求的提出者，他对自己想要什么比较清楚，但可能无法用技术人员能够理解的方式去表达或呈现。而技术人员往往会根据自己的理解去猜测，当双方的认识产生偏差而且没有一个完全控制局面的第三方来纠正这种偏差的时候，风险的种子就已经埋下了。

第三种情况，是项目管理者与项目执行者的目标不一致导致的。项目的管理者对项目的目标、进度和质量标准有清楚的认识，但可能对项目实施的细节不是很了解，错误地认为执行人员能够按照自己的意图去实施。而实际执行的人可能会出现多种不良状态，比如偷懒、逃避责任、有抱怨情绪，或者本身不善于表达，结果没有把问题沟通到位，那么项目的推进很可能会偏离管理者的目标。

5、缺少计划和管理

有些项目往往是领导者一拍脑袋，就匆忙上马的，缺少充分的准备和论证。信息化项目是一项非常复杂的系统工程，其复杂程度绝不亚于任何一项建筑工程。如果不按照科学的方法来规划和管理，抱着一种“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”的心态的话，项目十之八九是要失败的。

项目计划和管理不一定要做得很复杂，但根据项目的规模做适当的安排是必不可少的。一个项目的实施，至少要明确几个基本的问题：目标是什么？需求是否清楚？进度怎么安排？验收标准是什么？预算有多少？人员安排怎么安排？如果这几个问题都没考虑清楚，项目后期的混乱是可想而知的。

6、人员配置不合理

我们都知道，要让专业的人做专业的事，但实际上任何企业都会面临专业人才不足的情况。专业人才不足并不代表项目不能推进，只要合理地配置资源，事情还是可以做的。但是一些明显错配的人力资源，往往会成为信息化项目的杀手。

首先是错误地选择项目管理人员。信息化建设是一项相当复杂的系统工程，一定要把合适的人放到主管岗位上，这个人要有较强的综合能力，有一定沟通协调能力，有必要的学能力，这样的人往往不好找。内部找不到怎么办，那就从供应商那边挖人。实在找不到人的话，项目最好等一等，管理者能力不能胜任，项目一定会出问题。

二是技术人员技能方向不匹配。信息技术涉及的领域众多，即使一个技术高手也只能在少数几个领域有所精通，把做net的人拉去做jave，做数据库的弄去搞开发，搞推广的人逼着去做维护，都是一些传统企业常干的事情。不是这些人不能做，主要是学成本太高，造力资源的浪费。最大的问题是，岗位职责变化太大很容易导致人员流失。

三是与外部合作单位没有很好的衔接人员。如果有外部技术服务商和软件供应商合作，企业内部需要有恰当的人员与之沟通。否则人员安排不合适，信息传递不畅通，会导致诸多误会。

信息化项目的实施是一个需要多方面技能的系统工程，企业不能指望什么项目都能找到最优秀的人来参与，但合理地安排人员是项目实施的基本要求。

7、系统选型不当

当企业打算上一个项目时，选择什么样的系统，不同的人会有不同的看法。有的偏向选择国外的产品，像SAP、ORACLE这样知名企业的系统；有的偏向选择国内的产品，如金蝶、用友或者其它国内知名企业的产品；有的认为要进行定制开发，通过内部或第三方软件开发商的力量做个一体化解决方案的系统。其实，企业无论做什么样的选择，都有一定道理。系统选型不当会给项目后期带来无尽的麻烦，甚至可能导致企业前期的投资打水漂。系统选型不当主要体现在几个方面。

第一，不依托成熟的底层系统架构，直接从零开始开发系统。许多企业热衷于个性化定制，但是企业必要认识到，通过常规定制化开发模式用几个月时间做出来的复杂系统，必然存在底层系统架构方面的先天不足，给后续的完善和优化造成障碍。有经验的开发人员都相信，一个稍微上规模的IT系统，至少需要两年以上的迭代开发和持续优化，才可能真正达到成熟的商用水准。软件系统的底层架构先天不足，后面出现的很多问题要么无解，要么解决起来非常费时费力。

第二，选择不恰当的技术路线。有些软件系统采用的是过时的技术，或者采用了非常冷门的技术路线，虽然产品本身没什么问题，但是企业对此要有充分的考虑。由于市场上能够采用这种技术路线的供应商非常至少，一旦系统上马，企业可能会被软件供应商绑定，由于缺少替代方案，后续升级或更新的成本可能会非常高。而一旦供应商本身经营出现问题，风险就会更大。

第三，对系统的扩展性和定制化缺乏考虑。信息化建设不是一劳永逸的，在后续的运行中一定会发生变化和调整。如果系统的扩展性和定制化程度低，系统的长期可用性就会很差，企业的投入产出比是很低的。因此企业在选择供应商时，一定要搞清楚系统的开发方与服务实施方的关系，要明确对系统进行后续扩展或定制时所要花费的代价。

8、选择供应商失误

供应商有多种类型，包括软件开发商、产品供应商、实施服务商、运维服务商等等，选择什么样的供应商来合作，对传统企业而言其实是很大的难题。一些传统企业缺乏选择IT供应商的能力和经验，结果被某些供应商所“忽悠”，给项目的实施造成很大损失。

企业选择IT供应商时，要把握一个原则，就是选择适合自己企业发展目标和阶段的供应商来合作，供应商不是越大越好，也不是越知名就越好，所谓“门当户对”是最好的。这里提供一些供应商的大致选择标准，供企业参考。

首先，要看供应商的持续发展能力和人员的专业能力。IT行业变化很快，企业的生存周期也很短，如果供应商不具备持续发展的能力，当企业投入一个长期项目，可能后期连供应商的影子都找不到。供应商的整体实力和具体服务人员的专业能力也不一定是完全匹配的，除了找对企业还要找对人，小公司可能有能力较强的人，大公司也有能力不行的人，企业要对供应商中具体负责的人员能力有一个恰当的评估。

其次，要看同类项目实施的经验。同类项目的实施经验是非常重要的，IT行业细分领域很多，如果没有前期的经验可借鉴，双方的学成本都会很高。如果有过一些类似经验，可以重用供应商的一些前期成果从而节省成本，同时供应商有同类项目的经验，可以帮助企业扫除一些项目实施上的盲点。

再次，要看供应商的服务能力和配合程度。有些供应商短期目标非常明确，项目结束就走人，公司的发展方向经常变化，这样的供应商可能难以帮助企业对系统进行持续的优化和升级。也有些供应商比较强势，或许是企业规模大、品牌知名度高，或者是经营策略的选择，它投入在每一个客户上的精力可能比较有限。信息化项目的供应商不应该只是卖产品，而应该具有一定的咨询和服务能力，并能在较长时间内配合信息化项目的实施和运维。

文/李碧浩，选自《手把手教你玩转企业信息化》

不久前，原位于中关村海淀新技术产业大厦一、二层的“赛博数码广场”，撤出了风水宝地中关村，整体搬迁至亚运村小营。而大厦北侧，与赛博仅一墙之隔的硅谷电脑城依旧人来人往。去年9月才开业的赛博为何撤出中关村呢？据了解，赛博自选址中关村以来，一直处于亏损的状态，出租率与客流量远不能与海龙、太平洋、硅谷相比。业内对赛博的普遍看法是：运营成本为致命因素；其二，赛博“百货化”的IT卖场理念与中关村商圈独特的经营方式和理念，即所谓“中关村生态”难以融合。赛博高层已坦承：当初选址失误，水土不服。

位于东三环的太平洋百货一直处于搁浅状态，也被业内认为是典型的选址失误。“先烈”：赛博数码广场，东三环的太平洋百货“死穴”之四扩张无度

在国际市场压力下，我国企业一直有“做大”情结，为做大而做大。于是圈地、加盟、连锁。拿医药行业来说，不止一家商业企业宣称：5年内做到万家连锁，也就是说，每天开店55家；按照一家药店最低投入50万元计算，每年需要投入资金10亿元。而最多的也不过开了千余家。

“烧鹅仔”的没落是典型的因盲目扩张而招致失败的案例。“烧鹅仔”曾经辉煌一时，在一度全国有30多家连锁酒楼，北京多达7家，而目前只有几家还在经营。“烧鹅仔”创始人林伟成在谈到一败涂地的原因时直言不讳：“当时，来谈合作的人一多，就有点头脑发热。现在想想，其实当时不具备大规模扩张的基础，因此导致特许经营失败。”1995年，名声大噪的“红高粱”烩面，由郑州到北京，在全国20个城市铺开。在“复制、复制、尽快复制”的口号声中，相继倒闭，终于1998年破产，负债总额高达3600万元。“先烈”：“烧鹅仔”，“红高粱”烩面“死穴”之五四面出击

“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，还是“把所有鸡蛋都装一个篮子里，然后看好这个篮子”？显然，中国企业更青睐前者。企业是否应该多元化经营，一直难有定论，但有一点： *** 作不当就会失去“集中兵力”优势，变成“四面出击”。

多头并进的企业比比皆是，但因获益的企业却不多。目前来看，涉足多元经营的多为一些实力强，且有核心业务的企业。但行业跨度过大，仍然不为人看好。如五粮液投资百亿元杀入电脑芯片业，这就意味着其原有的人才资源、渠道资源、管理经验、企业文化等不能共享，一切从零开始。这种不相关多元化遭到了多方质疑。此前，其制药、威士忌、塑胶等项目已经屡遭失败。

因盲目多元而失败的案例应该值得参考：巨人、太阳神、活力28，都是“把鸡蛋放在多个篮子”的时候，碎了。“活力28”洗衣粉成为全国知名品牌后，沙市日化在短短几年之内涉足洗衣机、制药、啤酒等行业，之后各项目都被拖住，一个好端端的企业现在日显疲态。“先烈”：巨人、太阳神、活力28“死穴”之六忽视品牌

2002年，曾经在北京、西安、济南等地火爆一时的“馋嘴鸭”，现在早已经所剩无几。业内人士认为，忽视知识产权和品牌保护是其折翅的主要原因。

馋嘴鸭最早由重庆风光实业公司创立，2002年初，馋嘴鸭以连锁店的形式登陆全国各地，火爆一时。但“馋嘴鸭”一词并没有被注册保护，而是在多次传播之后演变为一个通用名称，一时十数个品牌的馋嘴鸭相继涌现，品牌失去了独占性，导致整个市场被多头控制，由于手艺参差不齐，市场变得鱼龙混杂。有的经营者甚至在利益驱使下，以病鸭为原料加工生产。这种混乱无序的竞争终于影响了消费者对“馋嘴鸭”整体品牌的认同和好感，品牌遭到严重损害。

市场上，关于商标、品牌的经济纠纷并不鲜见，很多知名企业为了避免丢失品牌，都进行了严密防范，例如海尔围绕着自己的品牌注册了500多个专利。专家表示，有好产品，但品牌运作跟不上，这个产品不可能健康发展。国内企业的品牌意识不断加强，但在技巧上仍显不足。“先烈”：“馋嘴鸭”榜样：海尔“死穴”之七逃税漏税

西方有一句格言：世界上只有两件事不可避免，税收和死亡。

对于逃税、漏税在我国屡禁不止这一现象，一些客观的学术观点认为：这种企业行为背后有着复杂原因，其实是企业综合内外环境做出的一项决策。其实，企业可以合理避税或节税，但前提是不能违反法律。由于逃漏税，不少的富豪沦为阶下囚，他们旗下的企业也因此而陷入危局。

今年年初，广州市普耀通讯器材有限公司因虚开增值税专用发票，涉嫌偷税，其负责人施争辉被捕，这是迄今最大的偷税案件，犯罪嫌疑人偷逃税金额近2亿元。普耀名下的广州、北京、上海等地的数家公司，都采用账外经营、设立内外两套账、销售不开具发票或以收据代替发票等方式，大量偷逃税款。目前，公司的财产已冻结，检察机关将对施争辉等人提起公诉。

业内人士认为：我国税收环境正在发生质的变化，如果再用旧思维来看待税收，教训可能会很惨重，企业应该抛弃做假账的思想，尽量利用税收筹划，合法经营企业。“先烈”：广州市普耀通讯器材有限公司“死穴”之八用人不当

中国企业家调查系统第十届企业家成长与发展调查，对3539位企业经营者问卷调查结果表明：“企业经营者最容易出现的问题”中，“用人不当”仅次于排在第一位的“决策失误”。用人不当已经成为制约企业发展的重要因素。

用人不当有多种形式，不任人唯贤而任人唯亲，缺乏信任而疏于选人，激励机制落后导致人才流失。后果只有一个：企业缺乏人才，不能形成核心人力资本。一位专家曾经说过：技术、资本、产品、服务的竞争，归根结底是人力的竞争。

辉煌一时的百信鞋业，5年间曾在全国发展了100多家连锁百信鞋城，号称拥有30多亿资产。如今仅存几家门店，也已经卖给了别人，但仍然难抵“巨额债务”。据了解百信内幕的经理人介绍，“严重的家族管理”是导致百信倒闭的重要原因。“创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。”例如，百信配货中心由几位“亲戚”负责，有人大吃回扣。李忠文失败了，但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁。”“先烈”：百信鞋业“死穴”之九政企粘连

政府对任何一个企业的成长都十分重要，国企与政府的关系更密切一些，但是民企也有这种现象。企业往往是当地税收和财政收入的主要来源，也是政府的政绩、形象工程；而企业则在贷款融资等方面比其他企业享有更优惠政策，政府也往往是企业的大供应商和大客户。

曾经上了富豪排行榜的山西民营企业海鑫集团(我们且不论这个案子中详细的是非)据《21世纪经济报道》报道曾拥有20几个亿的资产，但据估测其负债也高达20几个亿，这家企业有可能是零资产，外界对其贷款多有猜测。海鑫是当地惟一一家全国有名的大企业，其占财政收入的50%，提供大量就业机会。

但是很多跟政府关系密切的企业还是垮掉了，其原因就是“碰到了一个糊涂妈”。这个“糊涂妈”能够干涉企业的经营，而企业为了满足政府的偏好“做大做强”，涉足不擅长的行业、盲目追加投资。弄的家底耗尽，苟延残喘。政府支持对企业很重要，但是支持和依赖是完全不同的两码事。“先烈”：海鑫集团“死穴”之十祸起萧墙

以梁山好汉一般以“聚义”方式组建的企业数不胜数，这在具有显著的高科技成分的IT产业中，也是一种常见模式。

创业之初，江湖义气第一桩，大家同甘共苦，同心同德。然而，创业者之间这种模糊的产权关系，以及模糊的分配关系却往往为企业管理者的内讧埋下伏笔，这两种关系引发的不良后果发展到极端，就出现这样的场面：创业成功之际，几个创业者开始计较功过、权衡得失；企业壮大之时，企业的管理者们对于企业未来的归宿产生分歧；企业初具规模，准备进一步扩张之时，企业的高层们开始形成派系，相互排挤。

专家分析原因时指出，创业之初，创业者期望的是共同利益而不是共同理想；其次，即便有了共同理想，但无法运用现代企业制度，协调资本与人力，产权与利益分配相互之间的关系。因此，企业内讧造成的灾难性后果实际上埋藏于企业创立之初。内耗可能使企业停滞不前，甚至四分五裂。“先烈”：中关村的部分IT企业为代表“死穴”之十一好勇斗狠

至今人们仍然无法忘记1996年那条举国震惊的新闻：继上年6666万元人民币夺得央视“标王”之后，秦池酒厂又以32亿元的“天价”连任。

尽管当时的秦池声称，32亿的广告投入是经过严格的分析测算得出的，残酷的事实却直接证明了秦池巨额广告投入行为的非理性，秦池从此淡出江湖，至今难以东山再起。企业家应该有气节和激情，然而创办和经营企业，终究不是为了显示“人为一口气”的匹夫之勇。

企业家血液中确实有冒险成分，但是赌性太重，往往会失去理智，以至于事情的发展偏离了初衷。企业经营中，非理性的、好勇斗狠的例子屡见不鲜：连锁店狂热扩张，扬言5年万家；竞争对手开了20家店，我就一定要30家，竞争对手年薪50万聘贤，我就月薪5万招募顾问；甚至出现你鸡蛋每斤一角，我鲜鱼一角两斤的降价闹剧。最终的结果是双方疲于应付，企业从“外伤”到“内伤”，伤了元气，资产、资本结构严重失衡直至企业最终倒闭。“先烈”：秦池“死穴”之十二跟风上市

上市圈钱融资对任何企业来说都具有很大的诱惑力，但是不计成本，盲目跟风的上市实在要不得。

上市前，企业只要按规定缴税，就没人干涉企业内部经营；上市以后，公司就成为“公众公司”，所有的事情都需要透明 *** 作，要定期公布财务状况，公司的营业收入、毛利润、盈利状况、投资计划等商业秘密也因此公开，不但股东知道了这些商业秘密，竞争对手也会知道，就会带来诸多不利因素。沈阳飞龙药业在付出了3000万元的评估等各项费用之后，其上市计划最终泡汤。同时，政府对证券市场的监管力度越来越大，抱着投机心理上市圈钱越来越困难。“先烈”：沈阳飞龙“死穴”之十三缺乏诚信

很多假冒伪劣产品：黑心棉花、工业油盐、发霉米面、漂白蔬菜、纸壳“皮鞋”、夺命药物，似乎都或远或近跟民营企业有一些瓜葛。为了追求利润，有的企业不计后果，最终在政府的严打中受到“致命打击”，企业也就陷入万劫不复之地。

某些企业的产品虽然不属于“黑心”系列，但是品质平平，企业却大吹牛皮，广告词做的漫无边际，其产品俨然无所不能。这种“速成”营销策略可以理解，但是芝麻究竟不是西瓜，当公众“上一当”之后，就一传十、十传百，不久大家不再跟你玩了，产品基本也就完了。保健品、保健器械市场“各领风骚三两年”的现象是一个比较典型的例证。

编造经营业绩、伪造企业数据、上市圈钱、 *** 纵基金、欺骗股民等经营手段也时有发生。但纸里包火究竟是不安全的，一旦失控，必将引火烧身。缺乏诚信的企业和企业家不会得到民众的承认，最终就会被淘汰出局。

“先烈”：部分保健品及保健器械企业，做假账的上市公司。

没找到现成的，下面这个文章也许可以整合一个。

社科院一位资深学者的看法或许可以作为解答：富士康管理制度的缺陷，在一个个悲剧中有着不容忽视的决定性作用，那就是员工的压力在那里得不到正常的舒缓。

资深培训师、资深心理咨询师梁朝晖说，那些外出打工的年轻人缺乏一个重要的人来引导。我们要给那些20岁左右的年轻人极大的关心和关注，他们是中国未来的中间力量，这是一个社会问题，也是一个关乎中国未来的问题，需要大家共同努力。

富士康的“九连跳”将新生代打工族的心理健康问题放到了聚光灯下。与此同时，一个陌生的名词也逐渐浮出水面——心理资本。

心理资本是指个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态，是超越人力资本和社会资本的一种核心心理要素，是促进个人成长和绩效提升的心理资源，包含自我效能感(自信)、希望、乐观、坚韧、情绪智力等。

目前，越来越多企业的人力资源部门已经意识到，心理资本已成为一种无形的人力新资本。这种无形的资本，能给企业带来无形的价值。

大企业EAP成趋势

3月份的一天，心理咨询师梁朝晖去南方一家公司做培训。

早晨8点钟，恰值夜班和白班职工换班。从车间走进走出的工人身着统一的工装，有的人头发染着颜色，互相追逐打闹。在培训课上，梁朝晖看到很多人用的手机还不错，他们一直不停地在那里摆弄着。

“那些手机是他们的朋友、心灵的慰藉，为他们单调和枯燥的生活增添了一些色彩与欢乐。看着他们，我心中满是怜惜和忧虑。”梁朝晖告诉记者。

梁朝晖表示，一般情况下，一个人的自杀行为会影响到周围有同质性问题的5~6个人，工作场合的传染性更强烈。富士康员工背景有很大的同质性，所以某种意义上来讲，九连跳是自杀的传染性催生的。这种情况下，不仅仅要对处在危机状态的人群做干预，在日常中，生命教育、价值观教育对他们来说也很重要。

实际中，目前国内大企业对员工的心理健康问题已越来越重视。

联想集团原来负责人力资源的工作人员告诉 《每日经济新闻》记者，联想集团关于企业员工心理健康的产品有很多，其中就包括为员工购买EAPEAP是“员工帮助计划”(EmployeeAssistanceProgram)的英文缩写，是一套干预计划，用以预防和解决可能影响员工绩效的工作和个人问题，是企业为员工购买、员工免费享用的心理健康福利。通俗地讲，它是一个心理服务系统，可以更好地了解和满足员工的心理健康需求，也是设法解决个人困扰的一个新的途径。

记者了解到，目前世界500强中90%以上建立了EAP。在这种背景下，惠普、摩托罗拉、思科、阿尔卡特、诺基亚、爱立信、可口可乐、杜邦、宝洁等一大批外商投资企业，尤其是IT企业纷纷启动它们在中国的EAP项目。

EAP主要包括初级预防、二级预防和三级预防三方面内容，作用分别是消除诱发问题的来源、教育和培训，以及员工心理咨询与辅导。

为中国企业提供EAP服务的盛心阳光市场部经理王睿告诉

《每日经济新闻》记者，目前购买EAP产品的企业多半分布在北京、上海、深圳、广州以及武汉等大城市。

在职业生涯刚开始时，王睿在监狱里给犯人做心理辅导，他说在那里经常会看到一些失败案例。而在这里看到的是不同的个案。“因为接受EAP的人，是一群生活已经不错，希望过得更好的人。”

柔性管理不仅是咖啡厅

富士康事件对企业管理的第二次折射，是传统管理方式的转变。

那些大的流水线企业，能不能在军事化、流程化、硬性化的管理之下加入柔性、变通的管理方式？这是梁朝晖思考的问题。

如何体现柔性？具体做法是从基层做起。同伴的安抚、慰藉作用对那个年龄段的年轻人尤其重要。如果管理层认识到这种作用，可以有意识地对新员工的分组进行调整。如按照性格特质、籍贯等进行分类，把新员工安排在有老乡或同学的班组中，或者是把内向的人安排在外向的人多一点的组里，优化人际关系，起到减压的作用。另一个方式是从员工中寻找同辈心理辅导员，营造一个以探讨自己内心需求动机、人生发展目标的氛围，进而引发他们学习文化知识的兴趣和热情。那些孩子可能学历不高，但并不表示他们没有求知的欲望，而知识恰是提升人生智慧的营养。

去过富士康的人都认可这样一个事实：富士康生产区非常好，在厂子里配备网球场、咖啡厅、宣泄室，但员工们会想，我辛辛苦苦加班挣了一点加班费，能去喝一杯几十块钱的咖啡？打一次几十块钱的网球？这对那些他们来说太奢侈了。

梁朝晖说，并不能说这些供发泄的硬件配套放在那里了，就一定能起到作用。它只是迎合了一部分人的需求，还有更多的人需要个性化的减压方式。有一些白领喜欢的减压方式蓝领工人未必就能接纳。正如公司附近新开了一家咖啡厅，有的人只当是一道风景，从未光顾过一样，差异化、匹配性才是关键。

所以，梁朝晖说，企业关注员工心理健康，最好的方式就是匹配他们真正的需求。蓝领需要什么？白领需要什么？高层管理者需要什么？迎合他们的共性需求和个性需求，才是最好的方式。

谁来引导新生代农民工？

一位在南方有工厂管理经历的职业经理人告诉《每日经济新闻》记者，富士康事件除了让企业开始重视员工的心理干预，并转变企业管理方式外，更开始思考一个中长期的话题：新一代员工特殊的身份背景以及由此产生的社会问题。

上述职业经理人介绍，现在外出打工的，“80后已经是主流了，90后越来越多”。他们肩负着两个使命，一个是改变父辈的生活质量，一个是改变自己的命运。这些使命压在他们的肩上，很多时候他们不清楚该如何去达到目标。

看到父母的辛劳，他们在想，他们要通过什么样的方式才能挣更多的钱？现实是，他们要挣很多钱的理想与实际情况反差很大，他们除了加班多挣几百块钱，没有其他的职业成长通道。奋斗目标的难以实现，很容易让他们急功近利、自暴自弃、犹豫徘徊。继而，会有复杂的情绪呈现出来。在多重负面情绪的交织下，他们的内心就会越来越脆弱。

他们，被称为“新生代农民工”。

“让他们再回到农村，很困难了。他们上了这个轨道，尽管这个轨道充满了坎坷，但是他们已经回不到起点了。相对于30、40岁从农村到城市闯世界的人而言，这些孩子只知道外面的世界很精彩，但是具体需要什么，他们并不太明晰。他们出来的时候就没有方向。”

有数据显示，我国进入城市的农村人口超过14亿，第二代子女占其中的5%~7%。他们分布在大江南北，各行各业，其中也包括各式各样的“富士康”。

梁朝晖说，这些孩子身心还不够成熟，面对问题有很多困惑，处理问题力不从心。这一阶段，尤其需要他人的导引。当他们独自行走在人生这条路上，徘徊迷茫，受挫后容易绝望。如果此时没有足够的支持，帮助他们走出困境，持续的压力会引发自杀的想法。一旦自杀的想法确定后，他们的表现或者是很平静，或者是更为怪异。这些都是提示干预的早期信号和敏感时期。

富士康80后、90后员工心理样本

“铁汉”是莫大的侮辱

采访人：小朱(化名)在富士康工作时间：3个月学历：中专

其实，小朱有一个秘密。

对外宣称1987年出生的他，实际上是1990年出生的。他说，“我不想让别人认为我是小孩子。”

小朱在富士康工作3个月后离职，离职请求没得到允许。为此，他少拿了半个月的工资。

现在小朱在北京一家旅游票务公司工作，负责与大学生对接。一月2000多的薪水对他来说，还是有点捉襟见肘。但是，如他所说，在这里比在富士康工作时心情舒畅，自由多了。

小朱说，他不喜欢富士康。从富士康离开，他觉得像“逃离”。

小朱在富士康负责的工作不是流水线，而是新员工入职培训。按照小朱的说法，新员工有两种，一种是受过高等教育的白领，一种是文化程度不是那么高的蓝领。小朱负责蓝领新员工入职培训，主要是团队、安全和协调方面的常识。

他说，给他印象最深的是，观澜分区的分厂有一些重金属加工的作业场所，里面的工人主要工作是打磨抛光，他们除了底薪比其他一线工人高一点点以外，没有更多的职业福利。他们拿着1600元的底薪，穿着与其他蓝领工人不一样的制服——无袖背心，上面印着“铁汉”两字。

“我总觉得‘铁汉’两个字是莫大的污辱和歧视。”小朱说，他的性格外向，对富士康很多军事化的流程很看不惯。“一点也不人性化”，他说，其他性格的人可能不会有那么多的看法。

可以肯定的是，在现在的公司，小朱很受大家喜欢。大家对他的昵称是“从劳工圈里逃出来的那个家伙”。

小朱说，富士康那个企业太大了，仅深圳那个厂区就有40多万人，光保安就有1万多人。“都是年轻人，凶巴巴的。发生这么多的自杀事件，我在想是不是有一个概率的问题？”

宿舍里很多人都不认识

出场人：小张(化名)在富士康工作时间：2年半 (2007年3月入职，2009年年底离开)学历：高中

1988年出生的小张现在有女朋友了，是个漂亮的广西女孩。因为她，小张才从富士康来到了江苏省江阴市这个200人规模的纺织厂，做布料配色工作。

小张经历过同事跳楼一事。他说那个跳楼的小孩，可能觉得自己受了委屈。小张想不明白的是，有什么样的问题以至于自杀呢？如果工作得实在不开心，可以辞职，最多不要10天的工资。

他说，富士康还是挺不错的。除了紧张、忙碌的流水线，他很怀念富士康的待遇，还有那个环境非常好的宿舍。曾经分配给他的那个21人的宿舍，实际上只住了12个人。虽然这样，他还是选择在外面和同事共同承担240元左右的房租。他说，上、中、下三层的床铺让他觉得太压抑，最痛苦的是，虽然宿舍里住了那么多人，但是大家都不认识，没有话题。

小张在江阴的收入比在富士康差远了。但即便这样，他也不愿再回到富士康。他说，虽然那边很好，但是就是干得很烦。其实，跟小张在一起的很多同事，现在都升为领班了。以前小张辞职要走的时候，领导说给他升为领班，他没有同意。

“我想不明白，他们为什么要自杀，而且那么多人。”小张说，别人都说那里的压力多么大，我没感觉出来有多么大的压力。宿舍里电视，还可以打台球。不住宿舍的小张享受不了宿舍的配套服务——电视和打台球。闷的时候，小张会去厂外面的网吧上网。

如同采访过程中，一位曾经亲临富士康检查机器装备情况的合作伙伴对记者说，富士康的配套设施还是很好的。

小张说，厂子里面有图书馆，有装修感觉很好的网吧，有宣泄室、咖啡厅，还有肯德基、康师傅面馆。

从富士康出来以后的6个月，小张再也没有碰到比富士康待遇更好的厂子。虽然有点不适应，但小张说“习惯就好了”。关于未来，小张说，过一天算一天吧。

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