跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例

跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标，通过一定的 渠道 和支付手段，将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。以下是我为大家整理的关于跨国并购成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!

跨国并购成功案例篇1

2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。协议内容包括联想获得IBMPC的 台式机 和 笔记本 的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。

联想在付出65亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付， 对联 想形成财务压力。但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。

收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18。9%，公众流通股35。1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。5亿美元用于收购IBMPC业务之用。

引入三大战略投资者之后，联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4。5亿美元的股票。联想的股权也随之发生了变化。联想控股持有27%，公众股为35%，职工股为15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%(3。5亿美元获得，7年后，联想或优先股持有人可随时赎回)。三大战略投资者入股后，不仅改善了公司的现金流、更优化了公司的股权结构。

跨国并购成功案例篇2

烟台万华控股股东万华实业集团(下称“万华”)收购匈牙利最大化工公司BorsodChem集团(以下称“BC公司”)96%股权并购案,因其交易的复杂性和重要影响,以及最终达成的令各相关方均感满意的结果,被《国际金融评论》评为2010年度欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易奖。创造了中国企业海外并购的多项“第一”。

2月28日,来自国家商务部、发改委、山东省政府、中国银行、交通银行等各部门与金融机构的权威人士及经济专家共聚一堂,以万华的海外并购为案例,对中国企业国际化发展之路进行了专题研讨。

万华并购BC的一波三折、跌宕起伏;企业本土团队利用西方资本市场规则,与国际顶级投行高手之间展开的交锋与博弈等等,如一出精彩的大戏,在我们面前徐徐拉开了大幕。

不请自来

BC公司是匈牙利排名第36位的企业,在其化工行业名列第一,在匈牙利本土有着3800多名员工,在捷克、波兰还有生产装置。是世界上能生产聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,国际金融危机,BC公司遭遇了经营困境与债务危机,尽管如此,BC公司的股东们也没想过要出让股权。

当时,BC公司协议重组将在2009年8月完成。此时,万华做出了要收购BC的战略决策。

万华为什么要收购BC

万华总裁丁建生表示,聚氨酯是一个寡头垄断的全球化的产业,业内四大巨头已实现了欧、美、亚三大洲的产能及销售网络的布局。万华在中国市场取得了竞争的优势,但是,对万华来说,中国市场份额越大,风险越大,只有在寡头垄断行业实现全球战略制约与平衡,才能保证原有优势产能转变为安全可持续的盈利能力。而实现全球化的战略制约必须打入竞争对手的核心盈利区域。欧洲是四大跨国公司的主要盈利区域,市场规模大且靠近中东及东欧和独联体等新兴市场。早在2002年,万华就制定了国际化战略,并且,从2006年开始寻求海外建厂,但金融危机,使万华选择了并购。

对万华而言,并购能缩短3到4年的审批时间,同时获得欧洲的市场通道和销售团队以及有 经验 的员工队伍。另外,并购将减少一家竞争对手。所以,与国内其他企业以获取技术与资源为目的的并购不同,万华此次收购是中国首例以战略制约作为主要目的的海外收购。

丁建生表示,历史上看,石化产业周期通常为7-9年左右一个循环。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并购的最佳时机。

BC公司目前拥有MDI产能22万吨,PVC产能40万吨,TDI产能9万吨。另外还有16万吨的TDI装置已完成90%建设。截至2009年底,BC公司总资产为164亿欧元,据第三方机构评估BC公司的重置价值约为18亿欧元。

自万华做出决策后,其负责收购交易总 *** 盘的公司高层做了大量的功课。当时,BC公司资本结构为:股权约为46亿,次级债25亿,高级债75亿,次级债与高级债马上要还,而原股东已无力投入。

这时,聚氨酯行业其他跨国公司由于受欧盟反垄断法的限制不能对BC公司收购,其他投资者由于不具备产业整合优势危机时期又不敢贸然行动,这为万华收购BC公司提供了极好的机遇。

但那时万华只能说是一厢情愿。

BC公司原大股东是欧洲最大的私募基金Permira。他们的实力雄厚,很难想象他们会将自己的企业拱手让给万华。

2009年8月4日,万华团队第一次前往匈牙利谈判,对方很客气,也很尊重万华,但表示:他们的重组将要完成,欢迎万华过两三年之后再来商谈。

以1博30

为了并购,万华曾找过国际知名的一家投行,然而,当这家投行得知对手是Permira公司时,就没有承接这一项目。

万华因此背水一战,组成了专门的并购团队,从各方面着手进行研究。第一步,他们购买了BC公司部分高级债,直接接触到他们的重组数据库。

万华团队发现,如果要并购,关键是要收购和控制它的次级债。当时市场低迷,BC公司债券价格很低, 25亿欧元面值的次级债在市场上以大约20%左右的价格在交易。如果万华控制次级债的50%,只需投入3000多万欧元,在重组过程中就具有否决权。

负责该收购案的公司高层说:“对方的博弈额度是12亿欧元,我们是3000万欧元,可以说我们是以1博30。”

2009年8月4日当天,万华在市场上买入BC公司约三分之一的次级债,对方没有察觉。第二天,万华再去与之商谈,对方仍告之过两年后再来。于是,万华紧接着再买入其三分之一次级债。之后他们乘飞机回国。飞机刚一落地,对方的电话就追了过来。万华如愿成为BC公司的利益攸关方。

四面楚歌

然而,当万华的团队再回来时,他们发现突然间陷入了四面楚歌之境。

Permira公司与银行和地方政府的关系非常好。当地媒体包括西方主流 财经 媒体出现了大量的不实之词。许多媒体报道说:万华要偷取技术。此时,虽然万华拥有了三分之二的次级债,但仍有潜在危机,BC公司原有股东和高级债持有人在政府配合下可进行事先打包的协议重组,从而撇开万华。

当时万华面临欧洲60多家态度强硬的银行。尤其是对方请到了摩根斯坦利的欧洲兼并总裁亲自 *** 刀,帮助他们进行防御。讲至此,万华团队表示:他们特别感谢驻匈牙利大使馆的支持。

无独有偶,中国驻匈牙利商务参赞任鸿斌也经历了类似的片断。

万华买了BC公司次级债以后,很快派人到匈牙利与中国驻匈大使馆进行沟通。巧合的是,第二天,匈牙利经济部的副部长就紧急约见任鸿斌。任鸿斌表示,“我到了他的办公室以后,才发现特使、经济管理专员、国家重大项目办主任、投资署的很多官员都在场,而且都是质询的态度,问你们中国人想干什么”任鸿斌回答说万华作为投资商,对匈牙利的经济复苏和就业情况会有很大帮助。在此之后,万华与中国驻匈牙利大使馆保持了密切的沟通。他们会见了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的联络。匈牙利政府认可了万华的收购团队,匈牙利国务秘书在内部网站上以接受记者采访的形式,提出支持万华并购。

两军相逢勇者胜

至此,万华已经投入了四五千万欧元。“那段时期是最艰苦的,涉及各种各样的商务谈判、法律部分以及社会调查。谈判过程持续了三个月,我们至少去了9次欧洲。经常是我们提出一个方案,对方讨论两个小时;对方提出一个方案,我们讨论两个小时,寸步不让。经过艰苦的努力,与对方签订了框架协议,以手中持有的次级债换取了对方36%的股权,同时还有很多的小股东保护条款,以及要敞开大门让我们调查。并且在2013年以后,我们还有权依市场价全面收购。”负责该收购案的公司高层说。

至此,万华对BC公司已十分了解,而且与原股东、匈牙利政府以及当地金融机构的关系也得到了改善。万华争取到国内银行如中国银行、交通银行大力支持,开始收购BC公司一些比较便宜的高级债。当再次回到谈判桌前,万华提出全面收购的目标后,双方本已缓和的关系重新僵持起来。

万华不复如当初的轻松。他们投入已近百亿元人民币,包袱渐重,心理负担也增加,如果谈判破裂,将会失去辛苦赢来的各方支持和配合。而如果不慎进入破产程序,将有不可测的政治和经济风险。但是,反过来,Permira公司也承担不起BC公司破产。作为欧洲知名基金,他们也难以承担谈判破裂将贷款银团置于破产重组境地的风险。

两军相逢,勇者胜,最后的胜利,往往在再坚持一下之中。万华谈判团队耐心地做对方工作:“你们有很多投资标的,而万华只有这一个。”其实,经过半年的谈判,双方已然有惺惺相惜之意。在此情况下,万华开始各个击破,逐渐获得对方管理层及部分股东的支持。最终,双方签订了协议性的重组方案。事后, Permira公司认为自己最大的失误是低估了中国的万华。

跨国并购成功案例篇3

美国强生公司成立于1887年，是世界上规模较大的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一。强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。强生于1985年在中国建立第一家合资企业，目前在中国的护肤品牌包括强生婴儿、露得清以及可伶可俐等。

大宝是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业，始建于1958年，1985年转产化妆品。1997年开始，以“价格便宜量又足”的形象出击的大宝，曾一度在国内日化市场风光无比，连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。2003年在护肤品行业中大宝的市场份额是1779%，远高于其他竞争对手。

十年前，张先生开始经营他的公司，叫做上海陶瓷公司。主要针对陶器制造和销售。这个公司在上海郊区有一个黏土供应商。张先生通过他自已的店销售产品。他的事业已经很成功。经过一段时间，因为很多旅行者对张先生的产品很感兴趣，所以客户的定单大大的增加，甚至其它商店也来下定单。张先生开始批发业务。他雇佣了很多工人去生产和销售这些陶器。一天，另一个黏土供应商联系了他，说他们能提供更好的黏土，希望能使用他们的黏土。至此，很多供应商联系了张先生。公司便有了很多黏土和运输服务供应商。开始，他把产品，客户和供应商的信息记在本子上，之后他请了一个IT工程师建立了一个简单的数据系统，这个数据库在电脑系统里 *** 作，记录了客户（客户ID，名字，地址等），产品（产品ID，颜色，工序，说明书等）。张先生仍用手工方法 *** 作着原料的购买和运输采购。一年后，数据库建立，公司在事业上取得巨大进展，而且有了更多创新产品。公司也雇佣了更多优秀的管理和生产计划的人才。张先生想扩张他的事业。他联系了想进口公司产品的日本和美国商人，他也想出口商品。

张先生了解了IT信息。他相信信息系统能帮助他的公司。现在他想知道怎么利用IT人员让他的事业发展得更远。他也了解了企业资源计划，因特网和电子商务，但他不确定他的公司是否要使用这些现代化科技和系统。他需要帮助。

一些张先生公司的资料

任务

制作和销售黏土锅和其它与陶器相关的产品给那些正在寻找更好的替代产品的人们。这些产品要有不同的特色和更高的质量。

竞争策略

公司应该以分化代替领导成本，发现它在高层社会的市场（客户正在寻求特殊东西）通过专业的高级产品的分销渠道

这个产品应该由工艺美术师用高质量的黏土手工制作，基于上海传统设计，由专业的运输公司发给分销商。

简介

金星中国公司为案例，运用运筹学及计算机辅助管理原理，对其生产的产品——大屏幕彩色显视器（简称彩显）在市场上的营销历史和现状进行深入研究和分析，建立数学模型并运用计算机进行科学预测，制订未来时期的经营战略。本文使用数学模型和自行开发的软件包建立了一体化的市场营销管理信息系统。该系统可以自动地从营销交易和企业环境中收集、处理和分析有用、适时、准确的信息。同时，它可以将已分类和重新组合的信息实时地向公司的管理层和各部门传递。

产品的销售概况

金星公司在世界范围内销售形势是乐观的，由于各国显示器生产厂家纷纷在中国办厂或大批向中国放货，行业中的竞争日趋激烈，该公司中国公司的销售量却增长不大，除去竞争因素外，另一个重要因素是企业内部未充分挖掘潜力，尤其是缺乏科学的战略性的市场观测，缺乏一套行之有效的经营管理信息系统，致使该公司销售形势处于一种“凭市场摆布”的局面。因此，当该公司面临不利的宏观经济环境时，便不能作出灵敏的反应，去制订有力的对策，以取得营销的主动权。

产品市场分析和营销计划系统总框架

在世界范围内，金星公司是有一定的优势的，但中国市场销售情况表明，该公司产品在中国市场销路已经潜伏着危机，为此金星中国公司提出开发一个“市场营销管理信息决策系统”，其主要功能是为该公司管理人员提供可靠及时的市场信息。

为了实现目标功能，系统包括四个功能模块：

（1）市场预测和分析

（2）计划和市场研究

（3）订货和用户服务

（4）调运和分配

本文着重对市场营销的预测分析和计划模块进行重点研究和论述。因为预测分析和计划研究是市场经营管理的首要环节，它是企业作出正确经营决策的前提和依据。

市场营销管理信息系统的数据流程

市场营销管理信息系统的主要来源有两方面：第一个来源是市场的调研人员，他们收集有关市场的情况资料，供市场预测和研究分析之用；第二个来源是用户，就是指所有要购买产品的单位和个人，它向企业提出订货要求，以及对产品质量、性能等方面的要求等。这些原始数据输入到系统后，经过适当的处理，产生各种市场信息，有的存入相应的数据库中，有的输出给有关的部门或其它子系统。

市场预测模型

一个企业要作出正确的经营决策，预测和分析起着重要的作用。通过预测和分析，将市场中的未知状态转变为科学预测的期望值状态，使企业在一定程度上规避市场风险。在认真总结以往经验的基础上，不仅要加强定性预测和分析的主导作用，而且更要重视定量预测和分析的研究工作，特别是充分发挥计算机的作用，使定性预测分析和定量预测分析密切结合起来，创造一种崭新的，更符合产品市场和公司实际的科学预测和分析方法。一方面，随着中国宏观经济的发展，大屏幕显示器市场需求量的发展具有一定的延续性。另一方面，显示器为通用产品，各种品牌竞争激烈。显示器的固定配套用户比较少，所以屏幕显示器的研制和销售也具有某种不确定因素，即较难考虑它发展的因果关系。此外，显示器的市场需求量，受兼容PC机销售的支撑，有一定的季节波动，如一、二月像冬眠期一样销售迟缓，三月形势转为明朗，随后是在缓慢下滑中的维持状态，八月销售突然转旺，是受暑期购买兼容PC机高潮的影响。根据这一情况，本人认为预测方法宜采用两种方法：即时间序列分析法中的指数平滑法和季节性变动法。前者主要对短期的销售趋势进行预测，后者则着重预测季节性变化及长期的销售变化状态，弥补了短期预测的不足。用两种预测方法相结合就可以获得较好的预测效果。 1、用改进的指数平滑法预测短期销售趋势。

利用指数平滑法可以较好地进行短期销售趋势预测。这种方法的基本原则是强调数据对预测值的作用，可以任意选择数据的权值，但是并未完全忽视远期数据的作用。指数平滑法的数学模型如下：

F[,t+1]=F[,t]+α（V[,t]-F[,t]）　（3-1）

又可以写成：

F[,t+1]=αV[,t]+（1-α）F[,t]　（3-2）

α——平滑系数，其值介于0与1之间（0<α<1）；

V[,t]——第t个周期（年或月）的实际值；

F[,t]——第t个周期（年或月）的预测值；

式（3-1）中的F[,t]又可写成：

F[,t]=αV[,t-1]+（1-α）F[,t-1]

而　F[,t-1]=αV[,t-2]+（1-α）F[,t-2]

……如此连续推算下去，然后再将不同期的预测值代入式（3-2），展开后得：

F[,t+1]=αV[,t]+α（1-α）V[,t-1]+α（1-α）[2]V[,t-2]+…（4-3）

式中α值的大小要根据实际情况选取，如果要加强数据的作用，α值可取得大些。假设令α=09代入上式，得：

F[,t+1]=09V[,t]+009V[,t-1]+0009V[,t-2]+…

可以看出，数据在上式中起着主要作用，其余各项历史数据的作用按等比级数（公比为1-α）的权值迅速下降。因此，这种方法是加权滑动平均法的一种改进型，它可以通过α值的选择，改变权值调节数据的作用，同时也考虑到远期数据的作用。在实际运用中α值的选择，可根据经验来定，如果数据波动不大，图线较为平稳时，α值应取得小一点；如果数据波动较大，α值应取大一点，可令α=07～08。这样使预测值对实际值的变化能得到迅速的反应，从而减小预测值与实际值的偏差。现以显示器历年销售的历史数据为例，应用指数平滑法，分别按α=01和09计算1990—1996各年的预测值，如表3—1所示。

指数平滑的预测值：

实际值　预测值

周期(年)　(百万元)　a=01　a=09

1987　14940　14940　14940

1988　14766　14940　14940

1989　16730　14920　14783

1990　17778　15067　16211

1991　17386　15338　17621

1992　20285　15543　17410

1993　20719　16017　19997

1994　22520　16488　20647

1995　28250　17091　22333

1996　24390　18207　27658

图3—1所示为指数平滑法α取值不同的两条预测图线。可以看出：由于实际数据不稳定，波动较大，在这种情况下当α=09时，预测值图线比较接近于实际值；当α=01时，预测值图线只反映出数据变化趋势，与实际值偏差较大。指数平滑法是通过人工对α值的调节来加强不同时期的数据作用，能适应比较复杂的变化情况。要求历史数据也较少。指数平滑法是一种时间序列分析方法。时间序列是一个受随机因素影响而变化的序列。因此，它的预测不可能没有偏差。因此需要说明预测的精度问题，以便在选择预测方法时有一个比较的标准。如何来确定预测的精度？不能以某一次预测的准确与否作为评价预测方法的标准，而应从统计观点用平均值的办法来判断。现用平均绝对偏差和均方差两种衡量预测精度的方法予以说明之。

两种方法的数学表达式如下：

平均绝对偏差（MAD）：

1　n

MAD=──（ΣㄧV[,t]-F[,t]ㄧ）（i=1,2,3,…,n）　（3-4）

n　i=1

均方差（MSE）：

1　n

MSE=─[Σ(V[,t]-F[,t])[2]　（i=1,2,3,…,n）　（3-5）

ni=1

现以这两个标准，对表3—1中的指数平滑法相同数据选用两种α值（α=01和α=09）预测结果进行误差分析对比。如表3—2所示。从表3—2中采用两种标准计算的结果看，在该组实际数据的情况下，选用α=09的预测结果比α=01的预测结果精确。　误差分析对比：

实际值　指数平滑法

周期(年)(百万元)　a=01平均绝对偏差均方差a=09平均绝对偏差

1987　14940　14940　00　00　14940　00

1988　14766　14940　174　3028　14940　174

1989　16370　14923　144,7　209381　14783　1587

1990　17778　15067　2710　734410　16211　1567

1991　17386　15338　2047　419021　17621　235

1992　20285　15543　4741　2247708　17410　2875

1993　20719　16017　4701　2209940　19997　721

1994　22520　16488　6032　3638502　20647　1873

1995　28250　1709111159　12452328　22333　5917

1996　24390　18207　6183　3822949　27658　3268

总计　39194　25737267　18217

总平均绝对差　3919　1822

均方差1　2573727

指数平滑法：

周期(年)　均方差

1987　00

1988　3028

1989　251857

1990　245549

1991　5523

1992　826563

1993　51984

1994　350813

1995　3501089

1996　1067902

总计　6304308

总平均绝对差

均方差1　630431

2、用季节性变动法预测季节性需求变化

指数平滑法虽能较好地反映短期的销售趋势，但不适用于长期预测。作为对短期预测方法的补充，我们采用季节性变动法预测大屏幕显示器季节性需求变化及长期的销售变化状态。大屏幕显示器容易受兼容PC机销量及其它诸因素的影响，其市场需求量呈季节性或周期性变动。为搞好均衡生产和适时供应，很有必要掌握其变动规律。大屏幕显示器需求的季节性变动有时候较为复杂，它既包括有趋势性变化（如需求量逐年增长），也可能包括有季节性变化，或者还有其它偶然性的变化（如国家政治、经济形势的突然变化）。因此，对这种变化状态的分析和预测，需要应用多种可行的方法进行综合分析。现仍以金星公司1995、1996年各月销售量为依据，如表3—3所示来预测后两年某时期的销售量。

预测步骤：

（1）标出数据点的分布图，确定变动的形式如图3—2所示，这组数据显示两种变动，一是具有较强烈的季节性变动，夏秋两季需求量大，冬春两季需求量小；一是趋势变动，产品需求量呈增长趋势。

（2）确定长期趋势变动

增长趋势变动的确定有两种方法

（i）利用月平均增长率定点画出直线

附图{图}

根据表3—3的数据分别求出1995和1996年的月平均销售量：

1688

95年月平均销售量=——=1407百万元

12

2370

96年月平均销售量=———=1975百万元

12

1975-1407

每月的平均增长量=———————=473百万元/月

12

这个473百万元/月即为长期趋势变动。如果把月平均销售量算为年中（六月份）的销售量，则可在图3—3中给出A、B两点。其中A点为1995年6月，坐标Y值为1407；B点为1996年6月，坐标Y值为1975。连接AB直线即为长期趋势变动。

（ii）应用最小二乘法，列出直线回归方程：

假设直线方程为：

Y=a+bx式中：

回归系数　nΣX·Y-ΣX·ΣY

b=──────────

nΣX[2]-（ΣX）[2]

ΣY－bΣX

a=──────

n

将表3—3数据代入上两式得：

24×55200-300×4058

b=———————————=389

24×4900-300[2]

4058-389×300

a=————————=12046

24

则趋势数学模型为：

Y=12046+389x　（3-6）

（3）计算趋势线的各月趋势值

将各个月份值代入趋势模型式（3-6），得到各个月份的趋势值。全部计算值列入表3-3的（3）项。各个月份的趋势值是供计算季节性系数用的。

（4）确定季节性系数

季节性系数是用表3-3的（2）项被（3）项除所得的商。列出一月份季节性系数的算法为：

30÷1244=024

其余类推。表中有24个月的季节性系数，是两个完整循环周期，因此应将每年对应的月份季节性系数进行平均，取其平均值，则各月的季节性系数值，如表3-4所示。

表3—4季节性系数

季节性系数

月份　1995年　1996年　平均值

1　024　056　040

2　039　093　066

3　144　111　128

4　122　148　135

5　127　119　123

6　099　131　115

7　188　096　142

8　098　110　104

9　123　152　138

10　081　127　104

11　064　050　057

12　048　043　045

（5）建立预测模型进行预测

假设S[,t]为第t月的季节性系数，则第t月预测值为

Y[,t]=（a+bX[,t]）S[,t]　（3-7）

若欲求1997年7月的需求量预测值，则有：

X[,t]=24+7=31

S[,t]=142

所以：Y[,t]=（12046+389×31）×142=34229百万元

又，若求1998年1月的需求预测值，则有：

X[,t]=24+12+1=37

S[,t]=04

Y[,t]=（12046+389×37）×04=10576万元

以上论述的是指数平滑和季节变动两种预测方法的数学模型及其应用实例。需要指出的是：运用计算机进行预测主要在于数学模型的使用和改善预测的精度。使用计算机进行预测的优点在于它能准确地处理大量数据，能及时根据变化的条件经常修改模型，同时它还可以和其它系统相联，强化信息通讯。用计算机预测市场需求时应收集需求数据。一般来说统计数据越多越好，不太重要的情况下找七点即可，重要情况下至少找十二点，观察季节性需求形态至少要两年的数据。数据的时间跨度对预测是有影响的，跨度过长，季节性波动被掩盖。

对于指数平滑法，输入计算机的是时间序列数据。输出的是通过指数平滑法计算后的下一周期的预测值。计算机程序应提供一预测表（ATABLEOFFORECASTS）。平滑系数α的变范围自01至09；另一方面，程序可以用最小平方法选择较佳的平滑系数，同时，还可以根据使用者指定的周期数来计算加权平均，这将有利于敏感性分析的进行。对于季节性变动预测法，输入计算的亦是时间序列数据，输出的是今后时期的季节性变化趋势。当市场需求情况出现峰和谷时，就要考虑季节性需求，一般来说季节性需求行为要求峰值在各个周期的同一时期出现，并且高峰需求必须超过平均需求的MAD/2（平均绝对偏差），季节性需求估值在计算机中以趋势线和季节系数来表达。

市场研究和营销计划

市场研究和营销计划的目的是进行充分的市场调查，制订合理的销售计划，从而在最大的限度上减少企业所承担的风险。市场研究和营销计划模块要完成以下三项工作：

（1）、市场调查资料的分析，一般根据大屏幕显示器的竞争状况以及采用统计分析的方法来研究市场问题；

（2）、利用销售预测的结果来制订销售计划。

（3）、广告分析，以便于制订广告策略。

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