赫兹伯格的双因素理论：有两类因素(保健因素和激励因素)会决定人的行为。
保健因搭物素：是导致不满足感的因素。
激励因素：是导致满足感的因素，能够真正起激励作用的。
麦格雷戈:X理论和Y理论。
一、规划资源管理（规划过程组）：定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。
作用:根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。
输入：
1. 项目文件：项目进度计划，需求文件，风险登记册，相关方登记册；
工具与技术：
1. 数据表现：层级型，责任分配矩阵；
输出：
1. 资源管理计划：识别资源-识别和量化项目所需的禅橡团队和实物资源的方法。 获取资源-如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。
资源管理计划的内容：
◆ 项目团队资源管理-如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。
◆ 培训-针对项目成员的培训策略。
◆ 团队建设-建设项目团队的方法。
◆ 资源控制-既确保资源充足可用，又确保库存合理的方法。
◆ 认可计划-何时给予团队成员哪些认可和奖励的说明。
2. 团队章程：为团队创造团队价值观、共识和工作指南的文件。
二、估算活动资源（规划过程组）：估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
作用：明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。
估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关。
输入：
1. 项目文件：活动属性，假设日志，风险登记册，资源日志，成本估算，
输出：
1. 资源需求；
2. 估算依据；
3. 资源分解结构（RBS）：资源依类别和类型的层级展现；
三、获取资源（执行过程组）：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
作用:概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。
内部资源-从职能经理或资源经理处获得；外部资源-通过采购/租赁等途径获得。
输入：
1. 项目文件；
2. 资源分解结构；
工具与技术：
1. 决策-多标准决策分析；
2. 人际关系与团队技能-协商；
3. 预分派；
4. 虚拟团队；
输出：
1. 实物资源分配单；
2. 项目团队派工单；
3. 资源日历；
4. 事业环境因素更新；
塔克曼阶梯理论：
1. 形成阶段：相互认识，相互独立，但不一定开诚布公；
2. 震荡阶段：冲突、矛盾、不同的观点和意见；
3. 规范阶段：开始协同工作、开始相互信任；
4. 成熟阶段:组织有序、相互依靠、平稳高效；
5. 解散阶段:释放人员，解散团队。
四、建设团队（执行过程组）：是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
作用：改进团队协作，增强人际关系技能，激励员工，减少摩擦，提升整体项目绩效。(好->更好)。
工具与技术：
1. 集中办公；
2. 沟通技术；
3. 人际关系与团队技能；
4. 认可与奖励；
5. 培训；
6. 个人和团队评估；
输出：
1. 团队绩效评价知袭液；
2. 事业环境因素更新；
五、管理团队（执行过程组）：是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
作用：影响团队行为，管理冲突，解决问题。(不好->好)。
输入：
1. 项目文件：团队章程；
工具与技术：
1. 人际关系与团队技能-冲突管理；
冲突管理：撤退/回避：退出冲突、将问题推迟或推给他人解决；缓和/包容(安抚、圆滑、smooth)：强调一致而非差异，考虑其他方的需要(求同存异)；妥协/调解：部分解决问题，一定程度上满意；强迫/命令：推行某一方的观点，通常是利用权力来强行解决紧急问题；合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，合作的态度和开放式对话，引导各方达成共识和承诺(最佳方式)。
六、控制资源（监控过程组）：是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并 采取必要纠正措施的过程。
作用：确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。
控制资源过程关注实物资源管理团队过程关注团队成员。
工具与技术：
1. 数据分析：备选方案分析，成本效益分析，绩效审查，趋势分析；
2. 人际关系与团队技能；
3. 项目管理信息系统PMIS；
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作（点出输入中项目管理计划强调按计划去实施），并实施已批准变更的过程（点出输入中批准的变更请求，因为变更获得批准需要实施要在执行过程组来实现）。本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
项目整合管理需要在每个过程组去整合其他知识领域的相关过程，在执行过程组就依靠指导与管理项目工作去整合，所以实际工作中会涉及其他知识领域的内容，导致在范围、进度、成本管理中并没有执行过程组的过程。
一、 输入
1. 项目管理计划
2. 项目文件
a) 变更日志：变更日志记录所有变更请求的状态。注： 可以简单理解为在本过程实施了批准的变更请求后更新状态为—已实施。
b) 经验教训登记册：经验教训用于改进项目绩效，以免重犯错误。登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持一致。注： 对于经验教训册本书中最常见作用就是早期总结的经验教训后期使用。
c) 里程碑清单：里程碑清单列出特定里程碑的计划实现日期。注： 可以理解为一般测量项目绩效的节点都选择里程碑点（选择性或强制性）。
d) 项目沟通记录：项目沟通记录包含绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息。注： 在提出变更请求时需要根据项目的绩效情况，在沟通记录中去查找。
e) 项目进度计划：进度计划至少包含工作活动清单、持续时间、资源，以及计划的开始与完成日期。注： 实际工作与计划做对比，来判断是否需要提出变更请求。
f) 卜州滑 需求跟踪矩阵：需求跟踪矩阵把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于把关注点放在最终结果上。注： 原则上需求跟踪矩阵都使用在监控过程组，在这个过程中起到的作用也可以理解为完成过程或最终可交付成果的同时去实时记录需求的完成情况，及时更新状态 。
g) 风险登记册：风险登记册提供可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息。
h) 风险报告：风险报告提供关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个项目风险的概括信息。
3. 批准的变更请求：批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时可经变更控制委员会 (CCB) 审查和批准。批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救，并由项目团队纳入项目进度计划付诸实施，可能对项目或项目管理计划的任一领域产生影响，还可能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件。
二、 工具
1. 专家判断：
2. 项目管理信息系统（PMIS）：自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能。 注：考试中经常可能出现，比如问项目经理在管理大型复杂项目时，应使用什么工具？就应该首先考虑PMIS。
3. 会议：
三、 输出
1. 可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分。 注：该过程输出的可交付成果可以是过迹绝程的也可以是最终的，根据实际时间节点确定。型腊
2. 工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标 (KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。 注：在检查点实际检测得到的绩效数据值，未经任何加工。
3. 问题日志：一种记录和跟进所有问题的项目文件。所需记录和跟进的内容可能包括：问题类型、问题提出者和提出时间、问题描述、问题优先级、由谁负责解决问题、目标解决日期、问题状态、最终解决情况。 注：需要注意解决问题的时候第一步是对于问题的定义，一定要达成共识方可进行分析。遇到了问题首选记录在问题日志中方便跟踪和解决。
4. 变更请求：关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。四种形式
a) 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。注： 使用情景—当前项目已经出现偏差，而且当前偏差已经超过允许偏差，需要马上去解决绩效问题，以保证绩效符合计划。
b) 预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。注： 使用情景—当前项目已经出现偏差，而且当前偏差尚未超出允许偏差，但是经过预测在项目完成之前会超出允许偏差，为了降低变更代价，需要马上去提出预防来解决，以保证未来绩效符合计划。
c) 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。注： 使用情景—通常默认针对可交付成果质量问题。
d) 更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。注： 通常都是针对受控文件，所以一般更新都涉及基准，需要CCB审批 。
5. 项目管理计划更新：
6. 项目文件更新
7. 组织过程资产更新
它真的很有用，掌握了它，一次就能过！
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