以服务的深度来衡量产业地产，可以粗略地划分三个层次：
一是没有产业主题的基础物业服务，主要提供以物业运营为重点的服务体系，关注物业管理、商务配套，常见于若干写字楼物业。 主要目标是让办公更舒服，品味格调更高雅，商务会谈更便利，出行交通更快捷。
在这个层次上，盈利模式主要靠租金收入，只要给得起租金，就少有拒绝。高昂的租金本身就是产业选择的门槛，往往以总部经济、金融业为主。既然都是总部和金融业，事实上，也确实不再需要所谓的产业服务，客户本身就是产业龙头。因此，租金往往最高，客户往往最优，产业服务往往最少。严格来说，此类服务并不是真正的产业服务。
二是聚焦某些主题产业的行业服务，常见于各类主题产业园区。 其往往定位于一个或几个主题产业，并围绕主题产业引进几家龙头企业，建立公共服务平台（如学术平台、测试平台、研发平台、会展平台、人才平台、设备装备平台、行业销售平台、资质申请平台等等），并引入若干上下游企业，实现主题行业上的资源整合和行业话语权。
以主题行业作为产业选择的依据和门槛，往往大中小型企业均有。在相同的产业主题下，不同成长阶段的企业融合共生，形成较为完善的专业生态圈。其目标是，让生意变得更好做，让行业资源整合得最及时、最广泛、最前沿。
这是最正宗的产业地产服务体系。但凡叫得响的产业地产项目，都会有其突出的行业优势，比如张江高科的生物医药和集成电路，华夏幸福固安项目的航空航天，东莞松山湖的智能制造和新一代信息技术，贵阳贵安新区的大数据等等。
近年来，随着双创事业的发展，另一类更高难度的产业服务开始蓬勃发展， 即专门针对初创型企业的产业孵化。
作为新生事物，其目前也有很多叫法，在对象上也略有差异，包括联合办公、孵化器、加速、创客空间、众创空间、创业苗圃等等。
不论叫什么名字，产业孵化必须具备以下两点：第一要提供一个空间载体，如果没有空间载体，就与投资机构、生产性服务业无异；第二是服务早期创业团队，否则就配不上“孵化”二字。
产业孵化是上述三类产业服务中难度最高的。
物业服务是锦上添花，致力于外部条件的高大上，关注“诗”的问题；行业服务是资源整合，加速企业发展，关注“远方”的问题；产业孵化则是雪中送炭，既当妈（生存）又当爹（发展），关注“眼前的苟且”问题。
这么高的难度，这么新的商业模式，产业孵化商本身如何生存，也自然成了业内比较存疑的问题，毕竟产业孵化商也自诩是创业者背后的创业者。
典型的质疑是，如果政府停了租金减免、装修补贴、运营补贴之后，产业孵化商自身还能生存吗？换个角度理解，产业孵化赚的归根到底就是政府的快钱、风口钱。一旦风口过了，飞猪轻则摔个半死，重则灰飞烟灭。
本文不关心产业孵化载体叫什么名字（为行文方便，以下统称“孵化器”），不关心服务体系有多么牛逼，也不关心服务对象的细节差异。本文尝试讨论产业孵化自身的盈利模式，试图理清产业孵化如何生存的问题。
笔者认为，孵化器只有两种半活法。
第一种活法，光明正大做二房东
之所以把产业孵化列为二房东，是因为大多数孵化器的收入来源确实是入驻企业的租金，其成本就是对业主的租金和装修投入。在财务模型面前，一切不用装逼。孵化器作为产业地产的一种业态，这也是其地产属性的根本表现。
“二房东”，乍一听有点贬义的味道，但如果换个词，可能立马高大上——资产运营商！
业主招不到商，我能招到；业主不懂装修风格，我能懂团队偏好；业主不懂产业服务，我能当个产业保姆；业主只能租到较低价格，我凭什么不能提高租金，正大光明赚个差价呢？这对业主来说，也是提升物业价值的表现——完全符合笔者前文 《算一笔收益账：产业地产自持物业的逻辑》 （以下简称《自持》）中的第二条逻辑。
业主、孵化器、入驻团队三者共赢，赢的就是充分激活了物业的价值，盘活了低值资产。有的孵化器一听别人说他是二房东，就急于辩解，试图撇清关系，其实没必要！
二房东活得好吗？算账最清楚。
以深圳某典型孵化器为例，运营面积5000平米，装修投入1000元/平米，支付业主租金50元/平米/月，招商平均租金100元/平米/月（工位也可以换算成平米），年平均出租率90%（在孵化器太多，创业团队不够用的当下，这个出租率已经非常好了），运营团队5人（总经理1人、招商及策划2人、物业行政1人、孵化服务1人），平均人力成本10000元/月/人，每年其他运营费用50万元（活动推广、媒体宣传、行政办公、交通差旅、基础物业等等）。
按此价算，一次性投入装修成本500万元，分5年折旧，则每年100万元，年租金成本300万元，人工成本60万元，运营成本50万元，年成本总计510万元。每年租金收入100*5000*90%*12=540万元。年毛利润仅仅30万元。
需要注意的是，上述假设的租金翻倍、平均出租率90%已经是行业最高水平。绝大多数孵化器还难以做到，基本处于亏损状态，故而时有倒闭的新闻传出。
但当加上各类政府补贴以后，情况就不一样了。5000平米的孵化器，少则每年补贴100万以上的运营费用，多则再全额补贴租金、装修款。因此，认为孵化器目前赚的就是政府补贴，也没有错误。毕竟产业孵化的本质是一种公共服务产品，是倾斜公共资源去培育长远的产业基础。孵化器代行了政府职能，是政府产业培育的抓手。
但政府补贴又能补多久呢？孵化器在2015年大规模铺开，大量补贴同年开始启动，补贴期一般2~3年，2018年便是第一批取得补贴的孵化器的最后期限。2019年补贴停止以后，这些仰人鼻息的孵化器何去何从？在这三年补贴期中，孵化器又沉淀了多少资产和本事，来应对即将到来的市场化竞争？
孵化器三年的发展，笔者认为需要形成三大核心能力，才能在补贴停止后能继续自我生存和发展。
一是必须锁定成本、提升租金水平、降低空置率，使得单一项目达到盈利，不能继续亏损。 物业早期盈利能力不高是普遍现象，但在笔者《自持》一文中提出，物业的价值要依靠运营服务来提升，随着时间推移、租金上涨、空置率降低来逐年兑现。
值得注意的是：《自持》案例中，物业是自己的，所以时间不论多长，价值都是自己的。但对于孵化器而言，物业是别人的，第一难以锁定未来的租金成本（业主也会涨价），第二更面临着孵化器把物业炒热、到期却被业主清退的风险，落得个给他人做嫁衣的境地。
因此，二房东模式一个核心要点就是对业主的租期要足够长，租金年增长要足够低，才能产生类似于自持物业的效果，锁定成本。
但相对于传统做二房东的企业来说（如雷格斯等），很多孵化器其实还没有意识到这一点，大多数签订的租期在5年左右，有的甚至才3年左右。究其原因，其实大多数孵化器在成立之初就是奔着政府补贴去的，算账的模型里面就存在补贴，根本没有考虑一旦失去补贴，模型是否还成立的问题——这是风口下的短视。
二是必须扩大规模，形成规模效应。 按照上述优秀案例看，即便单个项目盈利，其利润也微乎其微，抗风险能力非常低，稍微“年份”、“区域”不好，就可能亏损倒闭。
因此，要想取得长远的发展和稳定的运营，必须做大规模。一方面通过规模降低人均管理面积，集中提供产业孵化能力；另一方面增强总体抗风险能力，单个项目亏损，还有其他项目来弥补。可以预见，孵化器的合纵连横是早晚的事——不少联合办公企业已经开始了并购和整合。
三是将空间视为流量入口，要具备产业孵化服务的盈利能力。 孵化器和传统二房东的不同，应该是除了租点物业外，还需要提供产业孵化服务。
但到底有多少孵化服务能转化为盈利呢？在写字楼和产业园区的产业服务中，真正能盈利的少之又少（租会议室、租广告位不算产业服务，只是空间载体的一部分价值体现）。笔者访谈过的企业中，几乎都将产业服务作为成本来考虑。
服务写字楼、产业园区中“高富帅”企业尚且如此，服务产业“Diao Si”的孵化器，不被当成扶贫和公益就不错了，遑论从中赚钱。
更何况，真正可能赚钱的产业服务，比如FA、补贴申报、法律服务、财务服务、人力服务等，市场上已经有了非常多的专业机构在做，且每个行业本身也已经是一片红海。孵化器和此类专业的生产性服务业相比，也没有太多的优势，大多数还是一个渠道和桥梁作用，盈利能力更差。
哪家孵化器的产业服务真正形成了赚钱能力，欢迎留言，笔者希望能来深入学习。
第二种活法，回归初心做投资
孵化器服务产业穷小子，指望在穷小子身上赚钱是不现实的，听起来也没那么崇高。孵化器的核心是要把穷小子变成高富帅，但穷小子成了高富帅跟孵化器又有什么关系呢？如果仅仅是按照第一种活法，收个租金，确实没有关系，离开了，最多挂个牌子成功毕业。但如果在穷小子变高富帅的过程中做了股权投资，则孵化器就成了高富帅的半个爸爸，关系就大了。
因此，按照第一种活法的孵化器，在笔者眼中还不是真正的孵化器。笔者提出一句口号，叫做 “不以股权投资为目的的孵化器就是耍流氓” ，当然这句话有点粗俗，上不得台面，所以后来笔者在公开场合换了个说法，叫做“以股权投资为目的的孵化器才是创业者的事业合伙人”。
接下来，两个问题来了。
一是市场上专业的投资机构众多，孵化器如何才能脱颖而出呢？
我的实践结果是， 不需要脱颖而出，只需要拥有跟投机会 。PE投资，好的项目大多属于抢份额，你抢了，我就没有了，所以很难说合投。但对于孵化器服务的早期项目而言，基本都还在争取投资的阶段，有更多的人投资，往往不是什么难事。
基于这个事实，孵化器要做的就是通过空间平台，不停地集聚项目，通过运营服务，不停地提升项目，通过规模效应，要成为投资机构的重要项目渠道。当投资机构看中项目后，让投资机构去做尽调、行业研究、估值分析、合同谈判，专业的人做专业的事，而孵化器要做的就是在投资机构看中的项目中，优中选优，做好跟投。
当然，做好跟投也不是简单的事情。在条件许可的情况下，孵化器也要培养自己的投资团队，才能做到优中选优，慢慢逐步过渡到领投，最终用业绩说话，具备做GP发行基金的能力。否则，孵化器的自有资金也投不了几个项目。
二是现金流怎么平衡？为了做专业，要养投资团队；为了跟投权，要不收或者少收租金；为了投项目，还要前期消耗自有资金。所有的投入都在前端，所有的退出都是长线的VC投资逻辑，短期现金流几乎无法流动。
对不起，事实就是这样，短期内做不到资金平衡。
本质上，做孵化和做投资就是长线的事情，除了情怀外，还必须看得懂股权投资的逻辑、耐得住股权投资的寂寞、具备支撑股权投资前期投入的实力。
所以，笔者不看好小打小闹做孵化器的方式，这不符合孵化和投资的根本逻辑。政府资金能帮一点忙，但帮不长久。要么一开始就大投入，要么在过程中不断融资平衡短期现金流。除此以外，笔者没有看到其他办法。如有，也希望大家留言，笔者愿意来学习调研。
第三种是“半条命”，产业园区做配套
如果我们把格局再放大一点，跳出孵化器自身，站在产业园区的角度来看孵化器，则有了“退一步海阔天空”的感觉。
从产业园区来讲，孵化器有四个方面的作用：一是产业园区希望打造全生命周期的产业服务体系，需要建立容纳初创企业的空间平台；二是产业服务也需要各类资源积累的载体，孵化器作为政策支持的对象，具备天然的优势；三是孵化器短小精干，船小好掉头，容易快速迭代，对于园区大盘子来说是轻资产、轻投入，试错成本低；四是孵化器品牌效应强，可以快速带动园区整体品牌建设。
因此，近年来产业园区配套孵化器逐渐成了趋势。在产业园区的视角中，孵化器就成了产业服务大项里的内容，既然产业服务都是成本单位，那孵化器就更是成本单位了。孵化器前期就没有了生存压力，当然也沦为了一个部门。所以说，这是孵化器的半种活法，得靠大园区养活。而后期，孵化器如何自立，如何从成本单位，逐渐变成独立盈利主体，又依赖于自己在前面两种活法上的突破。
总的来说，上述三种活法，既可以独立运作，但更适合综合运作： 前期靠产业园区配套养活，中期靠二房东租金盈利，长期靠投资收益。
最后透露一下，孵化器还有一个核武器，结合产业地产威力巨大。但佛曰不可说，道曰道可道非常道，笔者也就卖个关子，当作留白，有待后文分解。
（1）项目招商部：招商引资，项目洽谈，企业进驻审批，收集各类科技、经济信息和市场情报，推荐投资合作项目，文件翻译，三资企业工商注册服务等。
（2）产业服务部：企业生产、科研、市场营销、财务管理、知识产权、标准化等全过程服务，内资企业工商注册、税务登记"一条龙"服务，进驻企业毕业认定，协助高新技术企业、产品和各类项目的申报，研究企业发展模式，指导和培训进驻企业进行现代化管理，做好企业数据统计和科技中介机构的管理等。
（3）综合服务部：对外宣传、接待、文秘、档案、内部财务管理、信息调研、内部管理等。
（4）物业管理部：孵化基地的水、电、设备、环境卫生、保安。企业策划等一系列物业后勤配套服务。
（5）信息部：孵化基地计算机网络管理及相关专业技术信息服务等。
一个成功的孵化器离不开五大要素：共享空间、共享服务、租用企业、孵化器管理人员、扶植企业的优惠政策。帮助新兴的小企业迅速壮大形成规模，为社会培养成功的企业和企业家。
扩展资料成功孵化器的服务项目包括：网络支持；互联网或信息技术服务；咨询；联系战略合作者；商业计划支持协助获取天使投资或风险投资；联系大学研发机构；
帮助可靠的学生实习或就业；管理团队发展；财务管理支持；知识产权支持；法律服务；提供专业实验设施；人力资源管理支持；产品或技术开发支持；与技术相关工艺的支持；国际贸易支持等。
参考资料来源：百度百科-企业孵化器
孵化器经营成败的第一步是孵化器准确的定位。孵化器要有好的定位，定位的是否恰当将直接关系到孵化器的发展。如，孵化器选择的孵化企业经营方向是哪个方面？为孵化企业提供什么样的服务？等等。如果定位准确，选择了一个有很好发展前途的科技领域，孵化企业的发展潜力就大，将有比较高的潜在价值。这样，孵化器自身的增值也将能较好实现。
在新经济时代，孵化器产业的竞争将是非常激烈，任何一个孵化器要想在这种竞争中胜出，除了满足孵化企业的一般要求外，还必须有自己的特色，形成自己的个性化服务。这是孵化器的定位原则，是孵化器在激烈的竞争中立于不败之地的保证。
（1）孵化器的定位与投资主体有关，投资主体不同，定位不同。投资主体是地方政府，就应该定位于追求社会效益。私人或者团体做投资主体的，则会定位于追求盈利性。
（2）孵化器的定位与自身条件和资源有关，任何经济实体都不可能脱离自身条件的约束，孵化器也是如此。对于财政上充裕、条件比较好的孵化器，应着眼于将来，着眼于长期收益，以发展为主，甚至可以寻求国际化发展。而财政上相对困难一些的孵化器，则应该兼顾长短期收益，近期内以生存为主要目标。
（3）孵化器的定位与孵化方向有关。一个以新材料作为孵化方向的孵化器和一个以建设网站为孵化方向的孵化器，二者的定位是有很大差异的。
（4）孵化器的定位还与孵化器的发展阶段有关。孵化器作为一个企业，它也同创业企业一样将经历企业成长不同阶段和时期，对于每个时期，孵化器要根据自己拥有的资源和其它条件来确定自己的经营方向及战略目标。因而，对同一个孵化器，不同发展阶段的孵化器定位也有所不同。
孵化器实行企业化运作 首先孵化器的性质是企业。一个企业孵化器的中心任务是帮助创业者开创和发展企业，它是一个培育创业企业的企业，孵化器的产品是健康发展的创业企业。孵化器本身的运作需要足够的创业精神，在孵化器成立之初，就要按照企业运作的要求招聘工作人员，孵化器的总经理必需具备开创和发展企业的能力；并能根据环境的变化不断调整自己的服务以满足创业企业的需求，使孵化器的服务从场所、设施设备的等硬件服务提供转向知识型的智力服务以支持在孵企业的价值创造，从而最终保证自身的良性运营。孵化器企业化运作的一个主要表现是孵化器的服务对象由内向外扩张。
权衡短期和长期收益，灵活运营提升效率降低成本 从眼前收益来说，孵化器通过为在孵企业提供工作空间收取租金，这是一方面的收益。但这个租金通常是低于市价的是低收益的。从短期收益来说，孵化器为在孵企业提供的是有偿服务。孵化器通过这些日常管理服务收取服务费，也常常是低于市价的。这两个方面的收益都是比较低的，有的甚至是没有收益的。从长期收益来说，孵化器通过对在孵企业参股或风险投资等方式获得收益。这种方式是孵化器获得收益的主要方式，而且收益是巨大的，但有高风险。云孵平台具有门禁管理、会议室管理、财务管理、活动管理、服务管理、云打印、面部识别系统等等，把琐碎的事务交给云孵平台管理，可以帮助运营方提高运营效率降低成本。大数据和人工智能技术可沉淀用户数据，分析用户行为，把握行业趋势和动态。
形成资源共享的网络平台 进行资源整合，形成资源共享的网络平台，能为在孵企业创造一个更良好的商业环境，同时能使孵化器的资源得到有效利用。孵化器是把企业集中起来孵化的组织，资源的整合相当重要。整合资源，可以使孵化器的资源得到更有效的利用；同时，也可以使在孵企业更好利用市场，提高自己的竞争能力。首先是对内部资源的整合。对内部资源的整合主要是孵化器内部的物业和服务的管理和整合，通过整合提高服务质量和效率。同时需要对外部资源的整合，包括市场信息、技术发展前景和最新动态和孵化器网络关系等等的整合。
严格筛选入孵企业 孵化器要做好对入孵企业的筛选工作，这是孵化器经营非常重要的第一步，直接关系到日后孵化器自身价值增值的实现。不同的孵化器应该根据自己的需要制定符合自己的筛选标准，而且不同的孵化器侧重点也会有所不同，孵化器应以发展的、前瞻性的眼光来筛选企业。
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