产品调研之用户调研

用户调研，通常在产品开始立项前或产品上线后，希望通过针对用户的调研收集用户行为及 *** 作等基础数据，然后从数据分析了解用户的真实需求，为自己的产品设计提供基础需求，和通过用户反馈不断对产品进行改进和升级。那么用户调研究竟是如何去做的？

用户调研的第一步工作就是产品经理要确定调研的目的是什么，调研的对象是谁，调研的内容是什么、要有哪些工作人员如何设置调研内容等。

通常情况下， 用户调研的目的 有如下几点：

找准行业产品机会缺口，衡量各种因素，制定产品战略路线；

确定目标用户，确定产品核心，为产品设计和市场运营提供数据基础；

了解和分析用户群体的需求和行为，验证目标客户是不是我们的真正目标用户，目标用户想要什么样的产品和服务；

了解用户对产品的认知和建议，以及对其他品牌相比的优缺点；

提高产品提高产品的销售决策质量、解决存在于产品销售中的问题或寻找机会进而系统、客观地识别、收集、分析和传播营销信息，及时掌握一手资源；

调查对象 ，不同的产品类型调研对象也不相同：

如果目标用户为B端用户，那么主要对象为高管、经理和 *** 作人员。调研过程就需要对于高管了解对系统的宏观期望与建设目标，对于经理的访谈了解管理方式上的目标与建议，对 *** 作人员了解具体 *** 作时的指导意见。管理层追求的是系统在人员与业务管理上的高效便捷，确保每个环节都不出错，但这往往会为普通 *** 作人员增加工作量影响工作效率，例如繁杂的审批流程。有时候双方的需求可能会发生冲突，所以调研不同类型的用户正是为了更深入地了解这背后错综复杂的关系，最大化去平衡各方的利益。

如果目标用户为C端用户，可以通过5w和1H的方法来进行用户调研：

who: 目标用户

when：用户使用产品的时间点+行为习惯

what：用户会做什么

where：用户使用场景

why：用户需求

How：用户执行任务或达到目标采取措施的细节

也就是说，我们要知道，什么样的人用什么样的设备干什么样的事情。

（以英国智能手机海外浏览器的市场调研为例，来说明C端用户的调研目标设计）

用户调研方法 常用方法：问卷调查、用户AB测试、焦点访谈、户外调研、用户访谈、用户日志、情景调查、网上有奖调查等。

用户访谈，是最直接最有效的方式，在访谈中可以与用户进行更长时间、更深入的交流。较容易获得用户真实的想法以及潜在因素等，通常用于解决特定的问题。有了清晰的目标之后调研者提出的问题也需要经过仔细的推敲与打磨，在文章下一部分会重点讲问题的组合方式。

问卷调查，是大家普遍比较熟悉的调研方法。问卷调查的优势在于调查面广、能够获得更多人的反馈以进行数据统计 /分析。缺点是不够深入，并且问卷在设计上很大程度会左右用户的回答。所以设计一份合理的问卷直接决定了这次调研的质量。一份优秀的问卷需要主要两个方面:篇幅与问题类型。通常问卷不适合超过15 分钟，并且设置的题目应尽量具体不空洞。在问题设置上也要尽量避免使用封闭式的问题(提供多个选项，与选择题相似)，因为这类问题很容易诱导被调研者，从而产生不准确的结论。另外使用半封闭与开放式问题的好处在于这类问题能让被调研者产生更多的思考，获得更准确的信息。

情景调查，较适合B端产品，看用户在熟悉的环境下如何 *** 作。这种做法能够让产品人员对需求与业务流程建立更直观的认识并且更容易获得一些被忽略的细节。在观摩的过程中需要多思考，努力总结出整个任务的步骤、找到脉络。

附件： 用户研究工作中的14个经典方法

从用户属性调研 ，需要建立用户属性表，定位产品面向用户特点，包含：

用户定位：（什么样的人会使用我们的产品）

客户定位： （什么样的人会购买我们的产品或服务）

用户分类：（将拥有共同特征或行为的用户归类，对有价值用户分析）。

用户特点：（人口统计信息、性格、爱好、需求特征等）。

用户行为：（行为时间、地点、频率、习惯、消费等）。

（用户属性表如下）

针对产品的维度调研 ，不同产品从不同层次进行维度调研，包含：战略层、范围层、结构层、框架层、视觉层。（例：产品立项前，则主要从战略层和范围层进行调研。）

战略层对应产品目标，用户需求。战略是对目标、需求的商业化方案的归纳。

范围层对应产品的信息和功能点，涉及到产品的侧重点和取舍。

结构层对应产品的实际落地，产品在这个层面开始具体化。

框架层对应产品具体内容的呈现，产品进一步具体化，落实到界面。

表现层对应产品的视觉传达，是产品的美化。

针对收集到的调研数据，需要整理出有效数据，对有效数据进行细致的处理、分析。

调研结果分析

1、将规范的数据按照维度整理、录入，然后进行建模；不规范的数据的话就必须得自己先通过一些定性的处理，让它变得规范，然后再用工具进行分析；

2、封闭性的问题，设置选项归类即可。开放性的问题，建议还是先录下来，然后再头脑风暴整理出有用的东西；

3、定性的，焦点访谈和深访，都可以录音，在事后可以形成访谈记录；焦点访谈的过程中，可以以卡片的形式或者其他的形式让用户做选择题，可以获取少量的有数据性的东西，其他的更多的是观点、方向性的，这个需要在整理访谈记录的时候根据问题来归纳整理；

4、深度访谈的数据整理，做头脑风暴，建立多个用户模型，强行量化这些数据。此方法做人群研究较为有效。

数据分析具体方法

1、数据分析需要掌握数据统计软件和数据分析工具（分析工具如SPSS等）；

2、数据分析的主要方法有：

对比分析法:将两个或两个以上的数据进行对比分析，分析其中的差异，从而揭示这些事物发展变化的规律和情况。对比分为横向对比和纵向对比。

结构分析法:被分析研究总体内各部分与总体之间进行对比分析的方法，即总体内各部分所占的指标。

交叉分析法:同时将两个有一定联系的变量及其值交叉排列在一张表内，使各变量值成为不同变量的交叉点，一般采用二维交叉表进行分析。

分组分析法:按照数据特征，将数据进行分组进行分析的方法。

其他还有比如漏斗图分析法、杜邦分析法、矩阵关联分析法等。（数据分析方法可以参考：《谁说菜鸟不会数据分析》一书）

调研报告撰写

1、数据分析后进行说明总结，以图表或图形的形式直观呈现；

2、报告的组成有研究背景、研究目的、研究方法、研究结论等相关内容；

3、分析用户当前现状，用户对产品的需求点；

4、分析产品不足和解决方案，通过旁听和证明法了解领导者的想法和目的；

5、根据调研思路，采用图表、用户画像和故事版等方式，完善报告，数据分析结论，总结趋势和规律。

1、 用户调研误区

误区1：通过问答创建用户画像

Alan Cooper提出了Persona这一概念，是真实用户的虚拟代表。通过调研去了解用户，从每种类型中抽取出典型特征，来形成用户画像。理论是没错的，但在具体执行中，用户调研太急于为用户分类与贴标签，这样得到的用户特征很容易片面而不准确。因为人有许多面，不同时间场合会表现出不同的自我描述，同时自我认知未必是准确的。

那么该如何创建用户画像呢？我认为比较恰当的做法是事先调研。以社交阅读产品为例，通过用户账号可得知个人资料、加入时间、活跃程度、兴趣点、图书列表及购买情况、社交网络等。还可以通过用户的微博、博客等了解更多用户的信息与兴趣。事先做好用户画像的功课能提高访谈的起点，有所侧重的提问，而不是对用户一无所知

误区2：调查用户行为而非心理

在调研中，我被频频提问一些占比分布，频度统计的问题。以前作为提问者不觉得这样有什么问题，今天一一回答才发现，给出的数字那真是拍脑袋。一是因为使用过程中没有具体统计过时间、频率，只能大概估算；二是因为普通用户只关注使用体验，对统计数字不敏感，就拿阅读产品的使用频率比例来说吧，并不是以产品为维度的，而是以内容为维度的，最近在读什么书决定了最近使用哪款产品。所以呢，最好不问过于量化的问题，如果要量化，用户数据和用户日志更能诚实准确的反应用户行为。

用户调研比起数据，更能反映的不是用户行为，而是用户心理，是用户在做出行为之前的一系列目的、动机、需求、感受、体验，更需要的不是做统计，而是引导用户讲故事。我认为这样一些问题有助于引导用户讲故事并挖掘其心理：

用户是如何知晓并到达产品的？

用户会如何向别人形容产品特点？（自问：用户的形容与产品定位相符么？）

对于用户哪些功能是must have哪些是nice to have

用户在什么情况下“想起并找到”该产品？

用户感知到的与竞品的明显差异是什么？

误区3：混淆个性与共性

一个用户的特征和想法是个性，不能代表全体用户。但一位心理学家说过，越是个人的，越是普遍的。用户调研，正是一门挖掘个体之共性的艺术。

举例来说，我在调研中提到，找一本书时我会先到字节社找，因为字节社的书可以复制文字做笔记很方便。这其实就透露了两个用户心理痛点：做笔记、资源全。对于产品来说，大部分用户的must have是共性，如果不能满足这个需求用户就会转而使用其他产品了；nice to have是个性，这里面的需求是多种多样的了，能满足更好，不能的话也能凑合用。

分辨用户的个性与共性，能让调研结果不仅仅是一家之言，也能发掘用户的共同特征与普遍现象，从而作为产品决策的有力依据。

最后，如果我设计问题来调研自己，我会这么问：

1、我注意到你的阅读列表中有19本书，其中8本购买，11本试读。能否介绍一下每本书分别是如何发现的？（搜索、逛书店、社交推荐、微信账号推荐、参加活动等等）

2、和竞品相比，你使用这款产品的原因是什么？竞品有哪些特点让你印象深刻，该产品和竞品分别有哪些不足？

3、你会向朋友推荐这款产品么？如果会的话，会如何形容？

4、你在什么情况下，想起并使用这款产品？

5、演示或描述计划中的新功能，观察哪个最让用户感到兴奋。

2、问卷调查注意事项

在使用问卷调查或访谈时，各个问题的顺序应该根据业务逻辑顺序组织。想要高效地在访谈中获得最有价值的信息，可以使用"问题组"的方法，循序渐进得切入被访谈者的真实想法。具体来说可以使用金字塔结构、漏斗结构和菱形结构来组织问题组。

金字塔结构 ，采用金字塔结构构成问题组，是一种归纳的过程。使用这种形式时，调研者会提出非常具体的问题，通常是以封闭式的问题 (提供多个选项，与选择题相似)开始，然后使用半开放式的问题，并且鼓励被调研者用更通用的回答来对问题进行拓展。如果你认为被调研者还不在状态需要对这个话题进行预热时，就应该采用金字塔结构。当你想结束问题时，同样也可以使用金字塔结构组织问题的顺序。

漏斗结构 ，实际上是一个演绎过程，也就是我们经常说的把问题逐步聚焦。它通常以通用，开放式的问题开始，然后用封闭式的问题缩小可能的回答。漏斗结构能够为开场提供一种容易且轻松的途径，当被调研者对这个话题有情绪波动时就要适当控制使用问题的顺序并根据被调研者的回答决定问题的深入程度。

菱形结构 ，实际上就是上面两种结构的组合，这种方式通常以一个非常明确的问题开始然后过渡到通用型问题，最后再根据一个结论进行深入。调研者首先会提出一些简单的，封闭式的问题，为调研做铺垫。随着问题的逐步展开，向被调研者提出明显没有"通用"答案的问题。然后根据回答，调研者再次限制区域深入某一个问题以得到明确的答复，这样就完成了一组完整的问题。

（注：本文根据网络和个人经验总结整理。）

前一篇文章： 《2B和2C购买模型上的差异》

前一篇文章简单介绍了C端用户和B端用户购买模型上的差异，我们现在先简单回顾下两者的差异：

C端购买模型：

接触——了解——体验/尝试——购买——使用

（少数情况下也会有交付这一个环节，比如家具家电安装等）

B端购买模型：

接触——了解——体验（评估）——购买——交付（实施/培训）——使用

（虽然和C端用户购买模型上几乎没有什么区别，但各个环节的负责人却不再是同一个人，至少决策人和使用人很少会是同一个人的）

最大的差异并不在购买模型上，而是在角色上：

C端购买模型中，很多时候都是一个人完成需求的评估、方案信息的收集、方案评估、购买决策以及最后使用。

B端购买模型中：最明显的是决策人和使用人分离，在管理完善和分工明确的公司，需求评估、方案收集、方案评估、购买决策和最后使用人，可能是完全不同的人来承担。

简单来讲，在做C端产品推广时，很多时候只需要搞定一个人（key person）就可以了，弄明白目标用户的核心需求，并用其能听得懂的语言进行方案展示，可能就成了；而在B端产品推广时，需要搞定一群人（key person），而且在购买的每个环节上每个负责人的考虑点都会不一样。

我来描述几种我所经历过的2B业务模式：

1 甲方招标，乙方投标：

这种情况下，作为供应商最好的方式是控标——也就是提前搞定决策人或者标书制作人，让甲方对外公布的标书内容对自己的方案有利，以此刷掉其他竞争对手的方案。这也是很多时候，为何标书中会有各种莫名其妙的功能或性能指标的原因之一，甲方对外解释是，自己的用户或者业务模式中这个功能或技术很重要，如果不达标将会严重影响自己的运营或用户体验。

其实控标的方式，就是影响方案B端用户购买模型中的方案评估这个环节的负责人和决策人，让甲方出具的标书对自己的方案有利，能够成功杀出重围，如果标案金额对于公司并不是很大的时候，控标就已经稳 *** 胜券了。但很多时候，还会有下一步，就是影响决策人，让决策人在方案对等的情况下，更倾向于选择我们，而不是竞争对手。

我在前一家公司的时候，国外的中小型招标会上，常会采用这种方式，有时候是业务员关系比较过硬，有时候也是因为双方合作很多年了，彼此之间很熟悉，招标可能只是走个过场给其他供应商看的，毕竟甲方为了增加供应链的稳定性，都会多备几个供应商。

如果不能控标，那最好真的是自己的方案实力过硬，比如前不久腾讯云以1元人民币的价格拿下福建某市的政府云标案。

2 专注于开发SI（系统集成商，相当于是代理商）

当时所在的公司针对中小企业推出了一款无线产品，用于中小企业、超市、家庭旅馆等的Wi-Fi覆盖，在这款产品的推广上，除了既有的分销渠道的下发外，还拓展了SI，考虑到主要面向对象可能并没有IT人员，也就是说自己没有足够的能力完成方案的评估和实施，而是将这部分环节交给第三方来做——直接找SI采购，并由SI完成方案推荐、实施和售后，SI在整个B端用户销售购买流程中就会承担着方案信息收集者、方案评估者以及方案建议者，所以此时在SI的参与下，将B端用户的购买流程变成了C端用户购买流程，对于厂家来说也就方便多了，只需要针对SI做相关推广，并配合SI做一些其他层面上的推广，比如在Amazon等价格透明的地方，做好产品介绍和零售价，让最终决策者能够查得到产品的相关介绍、评测以及价格等信息，好做最后的比较。

这种模式下，对于厂家的业务人员和推广人员来说，业务模式相比来说是回归到了分销模式上，只需要管理并配合好分销渠道，让分销渠道的销售人员在推荐方案时，更倾向于推荐我们的方案，而不是竞争对手的方案。

3 直接针对使用人做推广

我现在所在的部门在运营一款针对小微企业的财务SaaS产品，虽然放眼来看现在SaaS产品的销售都不怎样，包括微软的office365在内，但我们还是发现了一些小小的规律。我们在前人和自己的运营过程中发现，小微企业的财务软件的选择上，至少方案信息收集者和方案评估者的主要负责人是企业唯一的会计（一般也就小微企业也就一两个会计），在决策过程中，产品价格低的时候几乎都是会计，但价格稍微高些的时候，就会有老板参与，甚至是老板亲自咨询价格和产品功能。

决策过程中只有会计的时候，就简单了，因为产品就可以简化为C端用户购买模型，直接针对会计用户做营销即可。

决策过程中有老板的时候，就会稍微复杂点，需要教会财务人员如何说服老板同意这项支出，让老板觉得这项支出是有必要的且划算的。

（未完待续）

在宏观层面，有听说过：C端的流量红利在慢慢消失，B端会是未来运营的蓝海。同时，BAT等大厂也在逐渐布局他们在B端的运营业务。在微观层面，目前在整个互联网运营领域，B端体系性的方法论还是比较少的。在这样的大小背景下，需要运营同学去全部地了解B端运营的线性思路。

B端业务的种类非常多：电商、O2O、移动办公、CRM软件等。在纷繁复杂的业务场景背后，我们要理清楚其商业模式&业务模式。

（一）、在市场上，主要的业务种类会分为两种：1）平台型，2）服务型。

1）平台型 ——平台型的公司，本身是不生产任何产品的，是作为一个平台来撮合B端商家和C端消费者的交易。

-- 商业模式分为两种：第一种，商家的交易佣金。B端的商家入驻平台，在平台产生一些的交易和销售额，作为平台会从整个的交易当中抽取佣金。第二种，流量变现（广告）。随着平台越做越大，其流量会越来越多，这时平台会在站内做一些流量的变现，会产生“广告业务”的商业模式，eg 淘宝的直通车。

-- 实际场景领域：涉及日常生活当中所见的领域，比如电商、O2O、旅游、短视频领域、互联网家装等。

2）服务型 ——服务型的公司，本身有产品或服务，将公司的产品或服务售卖给B端的企业；这里跟传统的B端又有些不同，因为服务型公司所生产的产品更多是一些互联网化的产品，并非实体的产品。

-- 商业模式：通过售卖公司研发的产品或服务，来赚取公司的利润。

-- 实际场景领域：SaaS、CRM、PaaS、OA、企业协同、移动办公软件的售卖。

商业模式是公司运营的核心发力点，它会决定未来去搭建运营体系的核心业务策略有哪些。

（二）、平台型模式的运营流程： 分为4步

Step 1：B端入驻；Step 2：账户开通及基础建设；Step 3：B端的培育和成长；Step 4：B端的商业挖掘。

在实际的运营场景当中，Step 1&2主要由招商团队或服务商团队，去承接前端B端商家的拓展和激活；后端的Step 3主要由商家运营、行业运营来承接；Step 4由商业产品运营来承接，eg 阿里系的阿里妈妈。

通过这4个流程，我们会发现在平台型的业务模式中，核心的业务价值/业务数据会产生在后端：1）B端的培育和成长，商家运营、行业运营团队会承接整个商家GMV的业务指标；2）B端的商业挖掘，商业产品运营团队会去负责整个公司广告营收的指标。

在整个平台型的模式当中，前端商家的入驻和激活，目前正在外包化， 运营在整个的平台当中会占据核心的地位 。

（三）、服务型模式的运营流程：跟平台型模式有一个关键节点不一样，服务型前期有一个付费的节点。当B端企业付费购买了服务或软件，才会成为企业B端的一个用户。 流程链路会更长。

Step 1：商机获取；Step 2：商机跟进；Step 3：付费转化；Step 4：服务承接；Step 5：二次开发。

如何运营以上流程：在Step 1环节，会有销售团队、营销推广团队、市场团队，去做一些市场推广、展会、PR、品宣等去获取公司目标的商机；Step 2&3环节，会有直销团队、电销团队去跟进这批商机，促成付费转化，转化成企业真正的用户，同时在后端会有运营人员做支撑，包括销售单的sales case、核心的销售策略；Step 4&5环节，当一个客户已经购买了产品和服务，成为企业真正的客户之后，销售团队和运营团队会去做好这一批用户的服务，以及用户二次的商业挖掘。

在服务型模式当中，产生业务核心价值的关键节点：1）商机跟进+付费转化，产生的核心指标是销售额和付费客户数；2）付费后，后续的服务承接+二次开发，产生的业务指标是销售额、续费率和这批客户其他商业产品的二次开发。

在服务型模式的运营流程当中，销售团队在客户的整个生命管理周期是全线贯穿的，从客户的商机获取到二次开发，运营更多的是站在后端去做前端的支撑。在服务型模式当中， 运营所承担的角色更多是在大后台去做综合支撑流程 。

以上是两种模式的运作下，运营的作用和定位。

互联网C端运营的方法论是比较成熟的，但B端运营一直比较缺乏。短缺的背后是有原因的，比如B端用户和C端用户有很大的差别。

差别如何理解？我们首先要从2个点上去理解这个本质：

1）B端是一个企业，C端是个人，C端在做决策的时候，更多是会受个人因素的影响，B端作为一个企业组织来讲，是有商业性质的，其唯一的、核心目的就是盈利，这是二者最大的一个差别。

2）B端既然是一个组织，就会有一个系统运作的流程，是一个群体的模式，流程就会多且长。

基于以上这2个本质的不同，我们从4个方面来看——B端用户有哪些特点，这些特点会决定后续我们做运营体系搭建的时候，有充分地去考虑这些特点，去制定应对的策略。

-- 用户层面：B端用户在用户运营时，有B+C两种模式贯穿的。B作为一个组织，内部会有很多C端，他们是产品的实际使用者；B作为一个组织，它的链路是非常长的，而且产品推广模式是自上而下的。

-- 产品层面：B端产品的需求会特别多。一个大B跟一个小B，或者行业不同，对于产品的需求和功能是不一样的；B端对于产品的纵深、专业的要求特别高，比如服装行业和饮料消费品行业，其需求和推广点是不一样的；B作为一个组织，对于产品的信息安全重视度非常高。

-- 营销层面：针对C端做营销时，有时一些简单粗暴的方法是很好用的，比如激励、返现、打折；但针对B端，这些营销方法是行不通的，因为B作为一个组织，对于集体的概念大于个人的概念，B端更容易受到行业的龙头、标杆的影响，同时在B端企业中会有一些圈子（行业的圈子、网上的圈子），圈子的影响力往往大于对用户做1v1的教育。

-- 服务层面：做B端产品时，70%是产品、30%是服务，服务是非常重的。服务会决定这个B端在你的平台是否成长的更好，对于客户二次开发和更多商业产品挖掘的影响是非常大的。

以上是B端用户的特点，但其中有一个 核心：做运营、做用户、做产品、做营销、做服务，做所有的一切都要围绕B端用户最大的需求——盈利 。

B端有平台型、服务型两种业务模式，商业模式也不同。

平台型模式下，前端，即商户拓展端在逐渐外包化。可以看到现象：在淘系里，前端的天猫/B端的淘宝入驻，现在是开放给第三方的公司在做，在B2B领域是由生态伙伴、渠道去做。前端外包化，整个公司的业务会移到后端，运营会作为整个公司的核心阵地。

服务型模式下，有些公司前期做B端时很容易陷入的一个误区，就是铺大量的销售去卖产品，但这些公司后期都会很难，因为一个公司如果把前端的销售做的很重，未来公司的成本、运营也会越走越重。

未来，公司无论是平台型、还是服务型，趋势一定是小前端、大后台 。

-- 前端：获客、销售、招商，这一支团队一定要做到足够轻量、足够灵活。当我们发现，目前市场的重点在某一个行业、某一个趋势，我们要迅速调整前端的团队去往这个领域纵深。

-- 后端：大后台，并不是大中台（中台更多指的是系统的搭建），指的是对于前端销售和招商支撑的业务团队、运营团队。后台要有足够强的资源整合能力和服务能力，利用系统、平台以及一些工具，将对前端的一些支撑进行产品化、流程化，这样整个公司在业务模式的推动下会走得更远，而且成本会越来越低。

对于个人来讲，在实际的业务场景当中，未来的趋势是小前端、大后台，那么对于运营落地来讲，B端运营未来的趋势是：

-- 体系化：站在提升效能的角度，比如在运营全量的十万B端商家时，要有体系化的方法论和思路，当要提升业务数据时，知道哪一部分是最能提升数据的，能够提升效能。

-- 节点化：B端的运营一定是围绕着产品、围绕着客户的生命周期做全套的运营。当一个企业用户进入到我们的平台后，他在每一个节点需要做什么事情、需要接受什么样的运营服务，将这些节点全部都梳理清楚，如果最终可以实现自动化，那可以提升整个运营的效率。

体系化和节点化，在运营端的要求是提升效率、提升效能。

-- 纵深化：B端的运营是往纵深去做深、做专业。比如电商目前的趋势，各大类的电商基本上都会按照行业去做，往行业去纵深。B2C天猫里的服装行业，行业的运营同学就负责服装行业所有的B端商家，他需要去了解整个B端商家的结构、行业的趋势、前台类目的搭建、商家的分层等纵深领域的内容。对于一些服务型产品，或者工具类型的产品，也会需要从行业（大B或小B）、从场景化（企业的考勤场景、财务场景，对于每个场景的流程要非常清晰）的角度去了解。

-- 产品化：对于运营同学分为对内和对外。对内，整个的运营流程是非常复杂的，要去协同业务前端、协同客户的整个生命周期，各个流程怎么走，一些常规的流程是不是可以用产品化的方式去做，这样可以提升整个运营的效率。对外，客户的需求会非常多，而且运营主要是承接在业务后端，做用户的一些服务，那么如何将客户的需求转化为产品，不断地去迭代整个产品的功能和纵深程度，也是对于运营的一个需求。

所以，在B端的运营趋势下，用一句话概括：就是通过体系化和节点化的运营体系，不断地去提升效率和效能，同时提升纵深化的专业度，以及产品化的能力，最终实现的目标是与B端客户共赢。

目前搭建B端运营体系的一些方法论。

了解了方法论之后，怎么样在实际业务场景当中去落地实施整个体系的搭建。

- 待续未完，见《「B端概况」B端运营体系如何搭建-2》 -

作为设计，必须答一波

关于设计师如何苦逼的现状就不多说了，段子加起来都可以写一本小说了。

设计师可以分为B端和C端设计师

C端：Consumer；意为消费者、个人用户或终端用户，使用的是App、网站或者客户端。例如：今日头条、微信、网易云音乐，淘宝网等等。

B端：Business；通常为企业或商家为工作或商业目的而使用的系统型软件、工具或平台。例如：阿里云、企业内部的ERP系统或者一些管理后台等。

C端设计师面对用户群大，设计方法多，设计技巧发挥面广；B端设计师面对用户群少，逻辑繁杂，开发周期短，洁面偏简洁易用。

B端设计师如何访谈用户？

B端设计师面对的用户群大部分为系统的管理人员。

一、功能与需求优先

与用户交流首先是要确定功能与需求，当然用户口中的需求并不一定是他实际上要的东西，这就要求在访谈中要学会总结归纳，从用户的话语中提炼出精华部分，帮助用户明确立际需求。

明确需求后，再完善功能，由于B端产品重逻辑，所以功能上必定要做到合理化，用户会提出他认为要的功能，访谈过程中要做加法，开发时就做减法，砍掉重复无用的功能，整个逻辑形成闭环即可。

二、确立设计风格

B端产品大多功能繁多，逻辑复杂，而且用户会大部分时间面对，所以在与用户谈风格时，要遵循简洁为主。

三、用户心中的好产品

最好要求用户带上喜欢的案例讨论，这样会事半功倍，毕竟不是每个用户都能说清楚自己需要什么？！

设计师应该有设计师的态度，不能任由用户发挥，我们要做的是引导用户选择最优方案。

以上就是关于产品调研之用户调研全部的内容，包括:产品调研之用户调研、B端用户和C端用户购买流程上的差异（二）、「B端概况」B端运营体系如何搭建-1等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！