企业项目管理体系建设与综合能力提升方式

企业项目管理体系建设与综合能力提升方式

随着当今市场的快速变化和经济全球化的加速发展，越来越多的企业意识到，自身的成败直接与项目管理息息相关，组织战略是否能成功执行到位，关键在于组织是否能成功地推动项目管理。下面是我为大家整理的企业项目管理体系建设与综合能力提升方式，欢迎大家阅读浏览。

企业项目管理体系建设

随着当今市场的快速变化和经济全球化的加速发展，越来越多的企业意识到，自身的成败直接与项目管理息息相关，组织战略是否能成功执行到位，关键在于组织是否能成功地推动项目管理。而组织推动项目管理，不仅是单个项目过程的管理，也是组织层面项目管理体系的整体规划和构建。

项目管理体系是企业至关重要的基础工作, 没有现代的项目管理体系就没有现代的项目管理。遗憾的是，目前大部分企业缺乏完整的项目管理体系。由于缺少系统性，项目管理流和业务流分离，往往顾此失彼，矛盾此起彼伏，企业领导和项目经理成为“消防队员”。组织层面的责权不明，协调不畅, 常常陷入企业管理层无奈、项目经理无法、项目成员无所适从的尴尬状态，给项目成功实施带来了潜在的风险。因而，企业构建合适的项目管理体系就成为一种必要和必然。

项目管理体系建设就是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业务流、知识流集成在一起，形成以项目为核心的运营管理体系。它是企业有组织地持续改进、有计划地挖掘成功经验和系统化管理创新的重要手段。它用系统化的思维方式，综合企业项目管理中涉及的单项目管理、项目集管理和项目组合管理，融入企业项目管理策略和方法，规范项目的工作流程、 *** 作规则和方法，从而为项目考核评价奠定坚实的基础。

项目管理体系给企业带来的价值巨大。它通过项目管理的制度化、规范化和标准化，极大保证了项目进度、质量和成本，能有效降低项目运营风险，增强利益相关方的满意度，从而着力提升企业的竞争力。

结构框架

企业项目管理体系主要包括项目管理办法、项目业务手册、项目控制手册和项目岗位手册4部分。

(1)项目管理办法为企业项目管理体系的顶层文件，主要包括总则(目标、方针、适用范围)，五大机制，分类分级，各层级职责，术语解释等内容，明确项目管理的定位、模式、职责、分工、利益分配等，它是整个企业项目管理体系的纲领性文件，对整个体系进行详细说明以及提供政策性支持和保障。

(2)项目业务手册是对企业某一业务类型的项目全生命周期的管理流与业务流的梳理，涵盖从项目获取一直到项目收尾(包括后期运营)全过程，配套程序说明、模板表单、最佳实践，指导项目部和职能部门围绕项目业务流程开展相关工作，是企业项目跨部门流转运行的核心文件。项目业务手册是企业项目管理体系构建的核心板块，因此必须有项目部、各职能部门领导的参与，否则难以符合企业的实际。

(3)项目控制手册是基于项目管理的视角，对企业某一项目的十大知识领域如进度管理、成本管理、QHSE管理等进行专项说明的文件。它可根据企业的实际情况和业务的复杂程度进行自由裁剪，整体原则是突出管理重点。

(4)项目岗位手册是在项目业务手册和项目控制手册的基础上，以部门或岗位的角度将岗位相关的工作独立出来的专项说明文件。该手册工作指导性高，对于推进企业项目管理体系的落地应用有重要的作用，但是建设工作量大，一般在项目管理运行较成熟时开始建设。

以上四个部分构成了企业完整的项目管理体系，它将项目的业务流程和管理流程有效结合起来，有针对性地指导具体项目的开展，为项目成功提供了有力的保障。

建设思路

建立企业项目管理体系，这本身就是一个项目，因此它也具有项目的五大过程组，即启动、策划、实施、控制和收尾。

需要说明的是，目前该项目的实施一般采取自建、委托建设和联合小组三种方式。所谓自建，就是企业配备相应的管理人员，成立项目管理体系建设小组，在深入学习、理解国际项目管理理念、方法工具的基础上，结合企业实际开展体系建设项目。

所谓委托建设方式，就是借助企业外力(咨询公司等)，依靠项目管理专家的专业技术和对国际成功项目管理体系建设经验的理解，通过对企业实际情况的访谈调研，为企业量身定制一套符合国际标准的，适合企业发展的，整合行业成功经验的，简单易行的项目管理体系。

所谓联合小组，就是在委托建设的同时，企业成员加入到项目团队，参与体系建设过程中的实际工作，共同完成企业项目管理体系建设的任务。企业需要根据自己的实际情况选择适用的实施方式，但无论采用哪种方式，都需要将项目管理体系建设真正做实、落地。

企业项目管理综合能力提升

企业项目管理综合能力是指企业为通过项目管理达到利益相关方特定目标应具备的内部能力，包括特定情形下企业能够直接管理并且利用的人员、结构与资源等属性的组合。在现代竞争环境下，企业项目管理综合能力是其主要核心竞争力之一。

能力模型

在大量理论研究和实践经验的基础上，我们构建了图1的企业项目管理综合能力提升模型。

该模型包括人、体系和技术3种要素。

人包括项目经理、组织结构和人员素质。对于项目经理可以从引进和培养两个方面衡量和提升;组织结构要从直线职能结构向矩阵管理转变;人员素质方面建立理解、信任、合作与共赢的项目团队文化，并且项目团队能力与优势互补，专业人才与“T型复合人才”并举。

体系包括项目管理办法、项目业务手册及项目控制手册(内容包括流程、模板、表单、作业指导文件)和岗位工作手册。规范的管理、明确的流程在项目实施过程中往往起到关键作用，企业项目管理体系的完善程度反映了企业项目管理的成熟度。

技术主要是项目管理工具方法、管理信息系统、知识文库和专属技术，是企业进一步完善项目管理的基础功能。高效的项目管理工具，项目信息化平台的应用能够推动项目管理体系的落地，降低对人才的要求。同时，企业的专属技术也即专利的拥有是体现其竞争力水平的重要因素之一。

同时，该模型还提出了项目管理软环境建设的三阶段，即从理念转变到绩效管理再到项目管理文化建设，不同阶段软环境建设的重点不一样。在此过程中最重要的是高层、中层和基层的理念转变：高层要具有不进则退的意识，要具有务必抓住机遇的勇气和决心;中层要具有高层领导的胸怀和气魄，大胆释放业绩管理的权力，勇于承担基础建设(合格人力资源、技术规范与标准)的重任，并且甘当幕后无名英雄;而基层要拥有技术与经济权衡比较的管理理念。

提升路径

企业欲提升自身项目管理能力，除了建立一套符合国际项目管理规律、适合企业特点、易于 *** 作、持续改进的项目管理体系外，还需要在三方面不断做出努力。

(1)培养高素质的项目管理团队。要按岗位条件挑选身体健康、精力充沛、心理素质好、业务能力强、有兴趣从事项目管理的业务骨干充实项目管理队伍，采取送出去培训和在企业内部培训相结合的方式进行现代项目管理知识培训，让项目团队具备扎实的理论基础知识。同时，通过不同的岗位实践增加项目经理的系统思考能力，管理能力(决策、计划、控制、组织、协调、激励、人际交往等)，创新能力和项目管理经验。

(2)打造高效的项目管理信息系统。借助项目管理信息系统，企业不仅可以固化项目过程控制程序，提高工作效率，而且通过企业级项目过程数据库和项目资源数据库的建立，使项目估算更准确、资源调配更容易、项目决策更科学。借助计算机网络的强大功能，企业不仅可以预知项目实施过程中存在的风险，及时调整和纠偏，以达到最佳控制效果，而且可以方便实现异地、无纸化办公，使项目团队成员的沟通更方便、信息交流更流畅，项目过程追溯更容易，也为项目的合理评价、团队成员的业绩考核提供帮助。

(3)规范项目管理人员的绩效考核和激励机制。企业要建立健全有效的绩效考核制度，充分调动项目管理人员的积极性和创造性，着力营造优者得其位、劣者有压力并形成向上动力的良好氛围，不断促进企业与员工共同成长，从而保证企业的战略目标得以顺利实现。

当前，在国家“一带一路”的倡议下，企业迎来了前所未有的发展机遇。打铁还需自身硬，要想抓住这些机遇，企业就需要倾力推动项目管理体系建设与综合能力提升。但我们应该清醒地看到，作为一项系统工程，企业项目管理能力提升是一个长期、复杂的过程。企业只有不断开拓创新，善于复盘，在一个个项目的鲜活实践中不断摸索和尝试，才能够开创出一条符合自身实际情况的成功之路。

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来源：8Manage PM大型项目管理方案

无论您是使用敏捷、PMBOK 或其他方法论，对于一个大型的项目或高度复杂的项目，项目经理及团队面临的挑战都是巨大的。虽然有些挑战可以通过经验和技能来克服，但其他挑战需要更集中的专门解决方案和工具，如8Manage PM项目管理软件。

以下是管理大型项目最常遇到的挑战

1、较大的 IT 项目通常更复杂、风险更大，并且可能在稍有疏忽的情况下脱轨。复杂的项目意味着由于技术复杂性（报告工具、团队使用的系统、工具的能力）和规模（团队规模、范围、需求数量）而不易生成详细的报告。

2、项目工作是一个协作的过程，如果活动中任何一个资源对活动有问题或没有清晰的理解，他/她将无法尽其所能做出贡献。在小型或中型项目中，协作问题可以依赖例会或特别会议去解决，但大型项目并不能完全依赖会议，因为这样做对于大型项目来说太昂贵而且太缓慢。

3、项目和组织依赖于具有多种技能且地理位置分散的人员。每个地点都有多个人力资源/资源经理负责资源管理。这些人力资源/资源经理在管理资源时，大多数都依赖独立的电子表格或电子邮件。结果和预期的完全一样——延迟、效率低下、不准确、资源请求与分配不匹配、资源利用不足/过度等。影响——项目持续时间增加、交付质量降低、客户不满意、失去经常性业务等。

4、项目的成功需要独特的技能、能力和经验。对于中型（500 到 5000 名员工）到大型组织（超过 5000 名员工），获得这种详细程度是一项艰巨的任务，不要忘记为项目获取“正确资源”所需的时间。

5、资源的分配基于多层次的审查和批准，根据组织的规模以及所承担项目的重要性。不幸的是，大多数组织都在为资源请求和批准采用临时且主要基于手动/电子邮件的方法而苦苦挣扎。当在多个项目上共享资源时，情况会变得更加严重——分配资源所花费的时间会变得过长且不可预测。

6、高级业务主管希望确保资源得到最有效利用——接近 100% 是理想情况！常见的挑战是，一组资源正在熬夜，而另一组资源却很空闲——这表明资源利用存在偏差。如果您的总资源成本为 100 万元，并且您的资源利用率为 70%，那么您将面临 30 万元的浪费成本——想象一下对您的底线的影响！

7、一个大型项目会遇到不少问题，为了更快地解决问题，需要建立正式的治理结构和问题上报路径。

现代工程项目正在朝着大型化、规模化、现代化的方向发展，项目的复杂度较之以往呈指数级倍增，在建设投资力度不断增加的情况下，工程项目的质量、进度需要通过更严格的监控和管理，才能得到保证。因此“全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”的现代工程项目管理模式需要得到全面的实施，单单通过人力已经无法实现，而单纯的采用计算机业务处理系统以及简单的计算机网络管理模式在实践中也难以达到实际的管理要求。在这个基础上，我们认为现代工程项目管理企业要实现现代工程项目管理模式，需要转向知识型管理企业，构建企业知识管理的理论和实践框架，并结合计算机技术，将知识形成为管理中的利剑，本文提出了构建工程项目管理企业知识管理框架的设想。

知识管理业已成为当今企业信息化最为热门的话题，通过早期的信息化，很多企业已经认识到信息对于企业发展、竞争力获取具有巨大的影响力。信息本身是一种稍纵即逝的信号，使企业认识周围环境的变化，了解自身的变化，从而对机会和威胁、优势和劣势做出正确的判断，但是信息本身的因素也决定了信息所能给企业带来的只能是短暂的竞争优势，这也是很多企业瞬间成长，也瞬间轰然倒下的直接原因，因为这种资源是极其有限的。但是信息化能够为企业带来竞争优势，虽然这种优势不能说是永世长存，但是也能够使持久的，这就是通过信息技术实现的企业新的资源优势，这种资源来自于知识，或者说就是知识本身。

工程项目管理的历史悠久，自古就有，千百年来所积累的经验通过各种途径不断的传播，但是效果则有限。很多缺乏经验的项目管理人员依然是在实践的失败中积累自己的经验，这就给工程项目实施过程带来了不可估量的损失，直接影响到工程的质量和工程项目管理企业的形象。我们设想，如果工程项目管理企业能沟建立一个知识的共享、传播、交流、创新的机制，使企业内部人员在专业知识方面通过有目标的讨论、考核、奖励，不断沉淀管理中的经验，并不断从经验中提取有价值的知识，将可以形成企业在行业内部独一无二的资源。这种资源将给企业带来降低成本和提高服务水平的双重功效，将给企业带来竞争中的优势。

在回顾信息给企业带来的价值时，我们发现，信息的价值其实是有限的，而捕捉信息价值的能力才是关键。这种能力在过去往往需要精力充沛、聪明过人、魅力十足的企业领袖来提供，但是当面对复杂、大型的工程项目，无数的琐碎数据和各方各面的影响，没有哪个企业可以提供足够多的领袖人物来提供这种能力，人才的危机，实质上是能力的危机，而能力的培养来自于知识。这种知识来自于企业外部，还是企业内部？这种知识是独享，还是分享？答案不言自明。况且企业也必须在提供一种公平、公正的机制的前提下，这样的答案才不至于显得幼稚可笑。

那么我们考虑在工程项目管理企业中构建怎样一种知识管理的框架，帮助企业向着知识型企业方向前景，帮助企业在发展中把握住知识资源的竞争优势。今天的企业信息化，必须是知识化、学习化。

从知识管理的含义出发，我们首先需要认识到企业知识管理不是对知识进行收集、处理、传播的简单概念，而是围绕企业知识进行业务运作和管理的概念，在这样的概念下，知识管理就不是独立于企业业务部门之外的异物了。而通过知识管理的工具和方法，可以为业务部门提供足够的智力支持。

我们认为知识管理中最重要的两点分别是建立支持企业知识共享、创新的平台和促进该平台运作的机制。我们围绕这两点构建企业知识管理的大框架。

知识共享

知识共享是一个备受争议的话题，尤其在竞争的环境下，个人通过学习和实践所积累的知识是个人竞争力的体现，对于企业而言，更是不愿意将核心的技术和知识让竞争对手获得，以保持自身的竞争优势。但是这是一个快速发展的时代，任何依赖于固有技术和知识的竞争优势都是短暂的，企业的知识和个人的知识只有在积极的自我提升和知识交换中，才能够判断新知识和新技术的影响，及时将这种影响引入到业务过程和管理中，保持着不落后于时代的竞争力。

知识共享由知识的整理、传播等具体活动来实现，建立企业知识共享平台就是使这些活动能够正确、公平、合理的进行。

工程项目管理企业中的知识可以分为概念性的知识和实践经验知识两类，概念性的知识中包括企业的文化内涵、规章制度、工程项目管理相关的基础知识等，实践经验知识包括项目过程中的合同管理、质量管理、进度管理、投资管理等动态的内容，以及在实践中积累的客户知识、相关合作伙伴知识、供应商知识等，这些知识较为隐性，但价值也更高。

这些知识首先需要通过一定的方法进行整理才能够变得容易被接受，对于概念性的知识，目前一般采用编码和分类技术，通过文档的规整，利用今天快速发展的信息网络技术，使之变得非常容易被检索和查阅，今天的信息技术还提供了网络信息共享的平台，通过信息系统的建设，企业中的每个人都可以及时地获知企业中最新的知识变更，如规章制度的修订、企业重要事件的发生、工程项目管理新理论和新方法。对于实践经验知识则采用知识仓库的技术，将相关信息按照主题进行存储，通过制定具体的管理作业规则，再对作业中收集的数据进行规范化、分割和抽取，构建出二维或者多维的、易于理解的模型。

知识的传播是使知识开始产生价值的第一步，企业的知识传播平台建设实质上构建了企业内部的知识流，换句话说，知识的流动使企业资源流动中的一种，和资金一样会产生价值。对于一个企业的新手，通过知识的主动索求和有目的的培训，可以成长为有价值的专家，从而成为企业的财富，在知识的传播中，企业的文化和技术管理知识同时渗透到员工思想深处，这是企业打造优质精干队伍的利器。

知识传播有两种途径，一种称之为知识的转化，一种是人员间的交流。在很多学者的研究基础上，目前已经有不少知识的转化框架模型，主要共同特征是方向性、价值性强、可以被书面化，很多时候是推-拉共同作用的结果。上述两类知识的传播过程也有所不同，对于较为显性的概念性知识，主要通过企业的定期发布和员工的自我学习领悟；对于较为隐性的经验性知识，主要通过人员间的交流，辅之以定期的培训，由有经验的项目经理，将工作中的知识制作成文档或者PPT，通过培训传授给其他人员，而新手也可以通过信息系统辅助的历史管理记录的模型化显示内容，了解以往的项目管理过程。

知识传播的工具主要由企业信息系统中的检索、沟通工具组成。现代检索工具已经变得更加智能化，通过企业门户中的搜索引擎，任何员工都可以获取其所需要的经过过滤和精确定位的知识，提高了员工获取知识的效率和准确性。企业及时通讯工具，如MSN、QQ、E-mail等的应用，方便了企业内部员工之间的及时沟通。Chatting Room、BBS等提供了员工围绕工作中的某些主题进行出谋划策的场所，不但记录了各种实践的工具和方法，并且可以从中激发出创新的火花。Visual Meeting通过应用多媒体工具使总指挥坐在办公室里就可以组织会议，视频信息通过宽带网络传达到每个参会者的终端，不但详细的记录了会议的过程，而且可以回顾会议中的重要信息，避免了会议纪要中对内容的理解偏差和对会议信息的错误传达。这些工具可以根据项目的实际情况进行配置，因为工程项目很大的一个特点是流动性强、地理范围大小不一、施工环境设施配置较为落后，但是需要注意的是，知识管理的工具是配合知识管理理论和思想而配置，工具的缺乏不应该导致管理的松懈。

因此知识管理的共享平台需要建立在企业知识管理思想理论的实践上，通过信息化手段建立共享的规则，提供共享的工具，保证知识共享推动企业向知识型管理型方向前进。

知识创新

知识创新是在企业内部已有资源和技术等条件下，为了提高生产和管理效率或者降低成本和追求产品差异化而进行的有目的的活动。企业因为创新而存在，因为缺乏创新而死亡，这是永恒不变的规律。在工程项目建设管理中，专业知识是根本，而随着建设技术本身的发展，管理知识也需要依靠创新来获得控制力，从而有能力保障工程质量、进度、财务被控制在规定范围之内。知识创新将给未来的工程项目管理企业带来新的竞争力。

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