研发项目的管理流程

研发项目计划是研发项目组织根据研发项目目标，对研发项目实施工作所进行的各项活动做出周密安排。我整理的研发项目的管理流程，供参考！

研发项目的管理流程 篇1

1目的

根据公司新的组织结构，明确公司产品开发流程，建立、健全公司项目管理机制，明确项目经理、项目组成员、辅助部门职责。

本流程强调过程控制、文档先行、明晰责任，使产品开发逐渐形成程序化、制度化的运作，即由程序决定个人在每个步骤中的权威，“人人尊重程序”。使产品能够按照预定的成本、进度、质量完成。

2适用范围

本程序适用于公司所有项目。

3职责划分

3.1 项目经理职责

1)负责项目的整体规划、协调和控制，项目团队的组建和管理，客户事宜的协调处理等，保证项目按时、按质完成，提高客户满意度。

2)项目经理直接对项目的成败负责。

3.2 项目工程师职责

1）负责引导项目组按公司相关流程对项目进行开发。

2）负责项目的日常事务的协调处理，包括内部外部信息反馈、项目文件的处理等。

3）负责辅助项目经理对项目进行管理。

4）负责对项目的状态进行客观记录，作为项目组的考评依据。

5）负责对项目的风险进行预警，提请项目经理进行处理。

3.3 项目小组成员职责

负责按时、按质完成开发阶段相关工作，并进行有效的沟通和反馈。

4项目的过程控制与管理

项目过程控制的唯一目的是按时、按预算开发高质量的产品，保证项目不陷入混乱状态，明确项目的开发阶段、开发规则、开发进度和资源配置等管理方法，提高产品设计的成熟度。

4.1 项目开发阶段管理活动

4.1.1组建项目团队

1)项目立项后，由项目经理根据产品设计定义提出人力资源需求，和硬件、软件、结构、采购、品质等职能部门申请人员，组建项目小组。

2)项目小组成立后由项目工程师汇总，发布正式邮件通知项目小组成员及相关部门，并召开项目启动会议。

4.1.2项目进度管理

1)项目正式启动后，由项目经理及项目工程师根据立项通知中的时间制作项目关键路径和项目总体计划，和项目小组成员讨论后正式发布。（对于衍生机型可以仅做项目关键路径）

2)在项目进行过程中，若出现任务延迟，责任工程师需提前通知项目经理和项目工程师，并同时提交延迟原因及延迟时间，项目经理和项目工程师需根据情况对项目进度及计划进行调整，并需对延迟做适当记录，作为项目小组考核依据。

3)项目计划为动态计划，在项目开展过程中，需根据项目实际进程情况及时调整，以正确的反应项目情况。较大范围的时间调整，需提交公司审批。

4.1.3项目任务分配

1)在项目立项初期，项目经理根据产品的设计需求对项目小组成员进行主要责任模块工作分配。

2)在项目进行中，项目工程师根据项目进展情况按阶段提醒项目小组成员。

4.1.4项目会议召集

1)在项目进行过程中，项目经理或项目工程师应按阶段召开项目会议，定期审核项目进程。

2)对于突发事件，项目小组成员均可临时召开紧急会议进行商讨。会议参与人员可根据项目实际情况确定。

3)项目工程师应记录每次会议内容，以会议纪要形式或邮件形式通知与会人员。

4.1.5项目周报、总结编制

1)为保证公司相关部门人员和项目小组成员及时了解项目进展情况，以便更好的协调配合，项目工程师每周根据项目进展情况编制项目周报，由项目部汇总发放公司内部。

2)为更好的积累项目经验，项目量产前项目经理应调动项目小组成员参与编制项目总结，对项目过程中成功和失败的事项做汇总。

4.1.6项目文档整理归档

1)项目组成员应及时提交项目文档给项目工程师和项目经理，对于需签字审核的资料由项目工程师协助处理，项目工程师根据公司项目文档密级程度及时安排将文件发放给内部相关人员或客户。

2)项目阶段资料及发放范围请参考《项目文件密级发放范围清单》。

4.1.7项目小组信息沟通协调组织

项目组应定期组织协调活动，增加小组成员内部沟通，保证信息传递的流畅性，加强项目小组向心力和凝聚力，确保项目按时、按质完成。

4.1.8项目阶段评审

对产品开发各阶段关键工作实行评审，以便对研发过程实行更有效地计划和管理，提高各阶段工作的有效性，集思广益，保证设计出的产品满足客户需求，符合有关标准。

研发项目的管理流程 篇2

随着国家综合国力的不断增强，为推动科技创新、增强各行业的研发实力，国家拨款资助企业进行研究开发和科技创新，以推动科技成果产业化发展；许多大中小型企业单位也承担了大量的科研课题，因此，企业科研经费的核算及管理也尤为重要。

企业的项目研发经费核算主要包括国家拨入经费的核算及企业研发经费的核算两方面。

一、国家拨入经费的核算

国家拨给企业的科研经费，属于政府补助，按照新的《企业会计准则第16号——政府补助》中规定的会计处理方法进行核算。政府补助有两种会计处理方法：收益法与资本法。收益法是将政府补助计入当期收益或递延收益；资本法是将政府补助计入所有者权益。

企业取得的、用于购建或以其他方式形成长期资产的政府补助属于与资产相关的政府补助，应当确认为递延收益，并在相关资产使用寿命内平均分配，计入当期损益。但是，按照名义金额计量的政府补助，直接计入当期损益。国家拨的除与资产相关的政府补助之外的政府补助，属于与收益相关的政府补助，其相关规定如下：

（一）用于补偿企业以后期间的相关费用或损失的，确认为递延收益，并在确认相关费用的期间，计入当期损益。

（二）用于补偿企业已发生的相关费用或损失的，直接计入当期损益。

二、企业研发经费归集与核算

企业研发经费主要是指项目在研究与开发过程中所发生的.所有直接费用和间接费用。一般包括：人员费、设备费、能源材料费、试验外协费、技术引进费、差旅费、会议费、知识产权保护费、管理费和其他相关费用。

实际中，企业研发经费在归集与核算上存在一定的困难及问题，根据具体情况及经验，对科研经费核算及管理提出方法及建议进行探讨。

（一）研发经费归集与核算存在的问题

对于科技型企业，既从事生产经营活动，又从事科研活动，在费用划分上会存在一定的困难，主要有如下问题：

1、研发经费的范围难以界定

由于缺少一定的沟通，企业科技研发部门的人员与财务人员对研发经费范围的认识未能统一，财务人员对经费开支范围的认识会有一定限度，未能按照研项目预算书中研发经费的明细进行明细科目的设置；此外，企业科研经费缺乏规范统一的管理，科技研发部门与财务部门勾通脱节，都会影响研发经费的范围的划分。

2、生产成本与科研成本难以划分

对于企业的一些部门既从事研发活动，又进行产品的中试制生产活动，这就为企业的生产成本与科研成本的划分带来了一定的困难。

根据国家及各省市的项目经费管理办法，企业承担的大量科研课题，需要配比一定的自筹经费，特别是如果承担的是国家产业化项目或重大支撑项目，国家下拨的科研经费数额较大，而自筹经费的比例也较大，为满足课题审查的要求，科研成本会挤占生产成本，造成生产成本与科研成本划分不实，或带来高额利润及较高的所得税收，且企业也会有人为调整利润之嫌。

3、承担多个科研课题费用难以划分

根据国家科研项目经费管理的相关规定，国家拨入的科研经费应专款专用，科研项目应单独建账，各项目的科研经费及研发支出单独核算。企业的一个研发部门或一个研发人员如同时承担多个科研课题，发生的人员费、设备费、能源材料费用在各课题之间难以划分。

（二）企业项目经费核算及财务管理的探讨

对于既从事生产经营活动，又从事科研活动的科技型企业，在项目经费核算及财务管理中的一些建议及方法。

1、制定企业自身的规范统一的科研经费管理办法

参照国家及省有关的科研经费管理办法，结合企业自身的实际情况，制定规范统一的科研经费管理办法，以制度对承担项目的部门和进行经费核算的财务部门及相关人员加以规范和约束。在管理办法中不仅可以界定经费的范围，还可对经费的预、决算、使用等进行相关规定。

2、不断完善科研经费核算的财务体系

进一步完善科研项目预算、决算的财务核算体系，财务部进行科研经费核算，应按项目预算书中科研经费的预算明细进行研发支出科目及明细科目设置，运用金蝶或用友等财务软件的项目辅助核算功能，对企业承担的各项目进行单独核算；也可通过账表建立项目的辅助明细账，对各科研项目单独核算。科研成本项目结题后，进行项目经费决算。在项目执行期对项目经费应进行审查监督，加强经费开支的监督与经费成本的控制。

3、加强财务部与科技部间的勾通与协作

企业的财务部与科技部应分工协作，相互配合，科技部对企业研发部门承担的各个科研项目进行管理，财务部对国家拨款及企业的研发经费进行核算；由于科技部专业技术性强，应及时提供财务部项目的相关信息，如项目的类别、性质、项目执行期、项目的承担人及项目预算书中经费开支明细等，还对各个项目的经费开支是否合理进行监督和审批；财务部可依据科技部提供的相关信息，按项目建立各明细辅助账进行经费核算，对研发部门报销的原始单据进行财务方面地审核、记账。

4、企业项目经费核算的一些方法

企业研发经费包括直接费用和间接费用，应按照科研经费范围进行归集核算，具体方法如下：

（1）按照受益对象进行分配

企业按“谁受益谁分摊”的原则，对成本费用按受益对象进行分配，如耗用原材料，根据领料单上领用的部门，生产部门领用的记人“生产成本”，研发部门领用的记人“科研成本”，同时科研领用已进项抵扣原材料应作进项税额转出。企业承担的科研项目单独建账核算，财务应按受益对象将费用归集到各研发部门承担的各个科研项目的明细科目中。

（2）按一定合理比例进行分配

企业的一些生产及研发费用在实际中难以划分的，可按一定合理比例进行分配，如企业生产部门与研发部门以及研发部门承担的各项目共同耗用水电费，难以划分，可按一定合理比例进行分摊，但分摊方法一经确定不得随意变更。

企业的一个研发部门或一个研发人员如同时承担多个科研课题，设备使用费，可按一定合理比例进行分摊；承担多个课题人员费可按工时即人员从事科研活动的时间来进行分摊。

（3）间接费用可按相关性原则进行分摊

企业科研活动发生的间接费用，如管理费、房屋占用费等，可按经费收入或研发支出的一定比例进行分摊。

导语：对于敏捷开发项目的管理流程，相关人员要清楚。下面是我收集整理的敏捷开发项目管理流程，供各位阅读和参考。

前段时间给大家整理了敏捷开发的流程，最近在整理敏捷开发项目的流程和管理制度，其整理的项目管理规程如下，这份规程也不完全算是敏捷专属的项目管理规程，主要是在结合我们公司实际的情况下编写出来的，大家在实际嵌入到公司的过程中可以参考下，不能照搬。

1. 目的

规范互联网软件产品开发项目管理过程，指导开展项目研发、管理等活动。

2. 适用范围

本章程的作用范围为互联网软件产品开发立项至结项管理过程。

1.对项目经理开展产品规划及设计活动以及项目管理手段和应遵循的开发流程提供了指导；

2.对项目团队的日常管理活动及内容进行了指导；

3. 角色及职责定义

项目经理：

进行产品开发过程中的业务目标、进度、成本、质量控制。

挑选项目团队并进行团队建设，激发、鼓舞和改进团队的生产效率。

识别项目干系人，定期向干系人汇报，并作为团队和外部的接口，屏蔽外界对团队的干扰。

确保项目中流程被遵循，组织、监督、培训项目各实践活动。

产品策划

确定产品的功能，拆分用户故事。

需求功能确定优先级。

接受或拒绝开发团队的工作成果。

参与产品开发过程中的有关会议。

UI

根据用户故事，负责产品的功能交互及界面设计

组织开展人机交互及用户体验，不断跟踪改进，提高产品表现力。

参与产品开发过程中的有关会议。

开发

根据用户故事，负责产品的技术架构设计及功能开发

评估、设计及维护产品相应模块，确保模块的稳定性、易用性、高效性。

参加产品开发过程中的有关会议。

测试

根据用户故事，设计产品测试标准，确保产品品质满足市场需求。

合理分配测试资源，组织产品测试并优化测试流程及测试标准，提高测试效率。

编写产品测试用例，提交测试问题，编写测试总结报告，以测试角度来确定产品版本是否发布。

4. 项目管理过程

按照互联网软件产品项目开发过程，可将整个项目管理过程分为立项过程、规划过程、执行与监控过程、结项过程。下面分别阐述在每个阶段过程中该如何进行项目管理。

4.1 立项过程

互联网软件产品开发项目的立项过程，通常是指从准备项目启动会到召开会议这个阶段，在立项过程中，需要完成项目目标，需求范围的初步确认，项目团队成员，其他资源的安排。

确定项目的初步目标并达成共识

对于项目目标，需要和干系人在以下几点上达成共识：

项目的背景、目标用户、核心人员及产品定位是什么

项目的资源投入预算是多少

项目的资源投入是多少

各人员在项目中扮演的角色和对项目的作用是什么

准备启动会议文档

文档内容包括：

用户画像

产品定位

市场策略

业务目标

技术可行性

研发成本预算

路标规划

召开项目启动会

参加人员包括：

管理层代表

项目经理及项目团队

其他干系人代表

主要议题包括：

申明项目目标范围及对组织目标的贡献。

管理层正式任命PM，设定期望，统一思想

文档内容的宣讲。

与PM小组确定项目管理要求

项目启动会完成后，需要与PM小组成员确定项目立项机制以及公司项目管理要求。

4.2 规划阶段

在规划阶段，团队需要共同完成产品的版本规划，迭代计划

版本规划

从产品的关键特性列表中按照优先级规划产品每个版本需要完成哪些特性，在规划完成后需要在项目干系人内达成共识。具体可参考《版本规划样例》

迭代如何划分

迭代划分是指将特性列表拆分形成用户故事列表，并将其对应的主要任务划分到各个迭代中去，形成粗粒度的项目迭代计划。这个过程主要考虑以下几个因素：

有些任务间是有依赖关系，某个任务的开始或结束是以另一个任务的开始或结束为前提，在划分时必须考虑这种前后依赖关系。

在安排每个迭代的任务时，需要对各种因素进行综合考虑，如平衡每个迭代中任务的技术难度和价值差异。

除了进行初步的迭代任务划分，还需要确定项目过程中迭代任务调整的规则，如迭代任务未完成时是将剩余任务延至下一迭代还是延长迭代周期。

确定人员分工

项目经理需要根据每个人员的能力和特点，初步拟定大致分工。在进行任务分工时需考虑以下因素：

任务难度与人员能力相匹配，对于明显超出能力范围或过于简单的任务容易造成负面影响。

耦合度高的尽量分配给同一个人，避免不必要的沟通消耗。

鼓励团队内部“任务认领”，提高人员的工作积极性和主动性。

确定迭代运行模式

如一周迭代、两周迭代，每个迭代包含的工作内容等。

具体的迭代计划可参考《迭代计划样例》

制定其他辅助计划

制定沟通计划、风险计划和质量计划是必要的，沟通计划主要包含以下几个方面：沟通对象、沟通方式、沟通频率即可，如：

风险计划包括风险项、负责人、重要性、应对措施，如下：

质量计划包括：bug分布满足何种条件可以发布，有几个致命bug必须停止开发新特性等。。

搭建基础技术架构

如果是一个全新的项目，需要重新开发系统框架，则这个工作应该在迭代0完成，否则会影响后期的工作开展。系统框架的每次改动必然会导致大量的重复工作量，从而给稳定的团队节奏带来很大的毛刺。

4.3 项目执行和监控过程

迭代N的执行

A、迭代N的需求细化

考虑每个迭代需要完成的用户故事；

用户故事需包含几个部分，工作量评估、功能性需求、非功能性需求。具体的可参考《用户故事模板及样例及拆分说明》

用户故事编写完成后需要在团队内部进行需求评审，一方面是为了向团队成员解读该需求，另一方面团队成员也可在评审时给出指导性意见。

B、测试用例评审

测试人员根据用户故事要求编写对应的测试用例，并组织项目团队进行测试用例评审。根据评审意见修改测试用例

C、开发

将用户故事的'需求开发的过程。

D、开发自测

在开发过程中，每完成一个功能点，都需要及时的进行开发自测并通知产品策划人员进行验收体验。

E、验收

开发完成后，产品策划需要对开发完成的成果进行验收，验证其是否符合用户故事的要求，验证通过后方可流到测试环节，否则需与开发详细讨论其不符合性，其验收的checklist可以参考《产品验收checklist及模板》

F、测试和回归

提交测试时，必须要有正确的版本。测试人员根据测试用例进行测试，在IT平台中提交测试bug，并根据测试的角度给出产品是否发布的意见，输出《测试报告》

G、bug修改

在IT平台中获取分配给自己的bug进行修改。

H、showCase

阶段性必须有可体验版本进行showCase.需要

确定showCase时间：某个迭代开发、自测完成，准备提交测试前

会议前1-2天发出体验版给到参与人员

会议期间，由项目经理组织大家体验、反馈问题、记录问题。

项目经理根据问题情况，与开发或产品确定问题的解决时间并发出会议纪要。

I、灰度发布

迭代一定版本后，由项目经理与团队共同决定是否需要进行灰度发布。

监控方式

每日站立会

主持人轮流担任，负责控制节奏，记录问题，以备会后跟踪。

每人讲自己昨天做了什么，有什么问题，今天的计划是什么；

其他人了解别人的工作情况，并发现指出可能存在的问题。

对于发现的问题，鼓励认领，其余由项目经理指定责任人。

时间通常控制在15分钟内。

会议期间，更新任务墙，任务墙样式如下：

周报

反馈项目计划的执行情况，强调本周工作要达成的目标

暴露出项目的问题，特别是需要领导或其他团队需要协助的问题。

周报可在IT平台中输出。

月报

反馈项目当月的执行情况，包括进度、人力及质量。

反映项目存在的问题和风险。

迭代回顾

每人讲述本次迭代做的好的地方和不好的地方

回顾上个迭代不好的地方，看看改进情况。

让每个人发言。

每次迭代回顾会议完成后，可更新燃尽图

4.4 结项阶段

项目经理指导产品策划收集总结项目的产品运营数据，同时指导团队成员从自身角色进行总结，包括测试、开发、UI等。

项目经理与项目团队成员给出项目总结报告，内容可参考《项目经验教训总结-项目团队》，《项目经验教训总结-项目经理》

召开结项会议，各成员进行结项汇报。

PM小组将过程文档和经验教训总结进行归档。

1、项目启动：项目启动包括发起项目、命名项目、定义项目的广泛计划，同时也会根据项目的限制、风险、参与情况来确定目标。此外，也会根据项目可进行研究结果，以确定其可行性。

2、项目策划：在策划阶段需要制定一个全面的并且可以指导团队贯穿项目执行和终止等各个阶段的 *** 作路线图，还要在关键的节点设定截止日期。此外，还要做好资源的分配。

3、项目执行：项目策划将在此阶段进行实施，此时，项目团队将对可交付成果负责，以确保项目可以完成最初设定目标。

4、项目监测和控制：项目的监测和控制与项目执行会同时发生。 根据计划，项目经理的职责是监督运营并确保一切都朝着正确的方向发展。

5、项目收尾：项目管理的最后阶段并不是简单写一份报告或者给一份数据那么简单，项目经理必须记录所有可交付的成果，并将项目移交给负责监督其运营的客户或其他团队。

扩展资料：

项目管理注意事项：

在一个中大型项目中，项目例会很有必要，多方可以及时同步信息，暴露问题。项目例会的频率，可以根据项目周期、干系人多少，灵活调整。如果项目到达一个里程碑，很有必要在项目例会上向大家宣告已经拿下的战果，鼓舞士气。

遇到变更，首先考虑必要性。如果影响到主流程，不改不行，果断同步给相关开发，说明变更原因，评估变更额外增加的开发量以及对项目进度的影响。如果是体验上的优化，考虑移入迭代需求。对于产品经理来说，完成比完美更重要。

---