重点客户管理的步骤

事实上，重点客户管理不仅是一个程序或一套工作方法，更是一种管理思想观念，一种如何挑选重点客户并稳固他们的业务处理方式。公司必须针对重点客户的特点和公司的实际制定切实可行的重点客户管理模式，制定关键的管理制度和管理流程，找出关键的工作环节。

第一、是建立一套考评指标体系对公司的客户作出全面的评估，并进行综合打分，找出重点客户。

第二、收集信息，要对客户进行全面的分析。如客户所处的行业和市场现状等方面的信息，结合客户的战略和企业的实际情况，企业的组织结构和管理体系，客户历年的经营业绩和发展方向等各种客户的情报，对客户进行SWOT分析。找出工作的优势和劣势，制定管理的关键环节，提升重点客户管理水平。

第三、分析你的竞争对手。弗雷德里克在《给将军的教训》一书中，这样写到：“一个将军在制定任何作战计划的时候都不应过多地考虑自己想做什么，而是应该想一想敌人将做些什么；永远不应该低估他的敌人，而是应该将自己放在敌方的位置，正确估计他们将会制造多少麻烦和障碍。要明白如果自己不能对每一件事情都有一定的预见性以及不能设法克服这些障碍的话，自己的计划就可能会被任何细小的问题所打乱。”所以在重点客户经理应该有这样一个思想观念，正确对待竞争对手。

第四、分析你自己公司的状况。重要的分析公司与客户之间目前的关系和业务活动。公司与客户过去的关系如何？曾提供过什么产品和服务？现在提供的是什么？客户原来和现在的销售记录和发展趋势，占有的比例的变化情况？公司的业务人员与客户的关系如何？建立了什么关系类型？这些因素都是应该考虑的。

第五、制定客户管理战略。制定客户计划的主要目的是在于确定你希望与该客户建立发展什么样的关系以及如何建立发展这种关系。制定一份适当的客户计划是取得成功的第一步。与客户共同讨论自己的客户发展目标，与客户建立起一定的信任关系。共同制定一个远景目标规划，确定好行动计划。

最后要时刻对客户管理工作进行创新，保持紧密的合作关系。防止客户关系的变更。哈佛大学教授特德·莱维特在《营销的想象力》中指出：“不管是在婚姻中还是在企业里，人们关系的一个自然倾向是处于不断的退降中，即双方间的敏感性和关注程度的不断削弱和退化。”因此，作为重点客户的管理者，定期盘点你的重点客户是必需的。为什么要将这个客户置于重点客户的地位？如果找不到这个问题的合理解释，解决的方案只有两个：一是降低这个客户的地位或干脆删除掉这个客户。客户关系一旦建立，除非该客户的存在已经不符合企业当前的经营目标，否则降低或删除都是有一定损失的，显然这种方法非常极端，不是时时都行得通的。二是要找找自身的原因，是否在处理客户关系中只是例行公事，不注重创新，使合作关系中的敏感性和关注度削弱和退化了，从而达不到重点客户的期望要求。

重点客户的管理是一种销售管理方法，它将在公司的管理中处于越来越重要的地位，无论大小公司都应该重视重点客户的管理。毕竟现在市场的竞争激烈，市场环境变化异常，只有充分把握住公司的重点客户，公司才能很好的发展。其实重点客户的管理更是一种投资管理，是公司对未来业务和发展潜力的一种投资，重点客户管理的目的就是要充分利用销售资源做好销售工作，它将影响着公司未来的发展战略和发展目标。

(一)、确定开发流程的意义

1、使客户开发程序性加强，降低工作盲目性

2、充分说明阶段/步骤/重点/关键要素，提高成交过程各环节的可把握性

3、减少无效投入或低效投入，节约开支

4、能够对每一阶段工作进行客观评判。

(二)、开发流程的五个阶段

大客户开发是一个系统工程，大客户开发能否成功取决于规划、策略、环节的掌控能力。应把开发大客户当作打一个大战役来看待，而我们就是这一战役的指挥者或称“导演”。清晰的阶段性工作策略及工作重点，对预计达到效果的准确把握，能使工作富有成效。 阶段一、确定开发对象(潜在需求的有无，进行初步沟通)

阶段二、样品提供/信息收集(内线确定样品送达信息充分需求明确)。

阶段三、价值评估/开发程序(成交可能性成交障碍预期费用开发程序)

阶段四、关系建立(与关键决策人建立良好关系影响力渗透)

阶段五、促成成交(高层沟通、考察/验厂、系统支持)

(三)、开发对象的确定

1、参与人员：商务经理

2、阶段工作内容

A)对客户潜在需求进行了解(客户基于何种考虑需要增加或调整供应商?增加或调整的紧迫性如何?)

B)初步沟通，了解客户经营概况

C)判断成交机会的有无。

3、工作重点

(1)、对客户的经营时间、规模、目前经营状况进行了解

(2)、对客户的潜在需求进行判断，依据是供应商概况(结构与现存问题)、业务规划、该公司特定需求的有无/强烈程度进行判断

(3)、根据初步沟通，判断成交机会的有无。有则进入下一阶段，无则终止。

4、关键词 潜在需求

(四)、信息收集与样品提供

1、参与人员：商务经理

2、阶段工作内容

(1)、提供样品：提供合乎双方约定好的样品。我司技术部门必须对样品是否达到约定标准承担责任。坚决避免样品提供中的随意性与散漫性，保证及时提供满足技术要求的样品。

(2)、确定在客户内部的内线(或称内应、情报员、信息员)，密切往来，强化相互关系(思考谍报人员怎样开展工作)。

(3)、搜集关键决策人的所有个人信息，包括其籍贯、年龄、生日、兴趣、爱好、在该企业时间长短、权限大小、性格、做事风格、家庭情况等。对关键决策人了解越深入，就越易于发现突破口，知道怎样与之建立/维持/深化关系

(4)、搜集采购流程信息。一般地，具有一定规模企业的采购流程是：a)内部需求和立项b)对供应商调查、筛选c)制定采购标准d)招标、评估e)考察供应商f)签订合作协议。企业不同，采购流程也会略有差异，而客户在采购流程的不同阶段，其所关心的侧重点不同，我们的应对重点也要有所区别。我们需要针对客户具体的采购流程与决策程序，形成我们与之相对应的开发程序。而客户的.采购流程及其每一流程所涉及到的人和部门的角色与职能分工，必须成为我们关注的重点。

(5)、目前供应商情况信息：供应商的结构供应商现存问题客户改变目前供应商结构的意愿及其强烈程度供应商供应时间的长短供应商当时的成交过程。

(6)、客户采购决策的周期长短成交难度成交中客户关键关注因素的排序(质量/价格/供应能力/对长期合作的考虑等)。

(7)、公司经营信息：资源状况经营稳健性付款周期付款时间的准确性质量问题的处理程序等。

3、工作重点

(1)、建立内线。内线或为采购员，或为采购经理他对商务经理有一定好感/认同双方能谈得来内线对象在客户处工作时间较长，了解内情较多。

(2)与内线建立关系的步骤：认识—约会—认同—信赖—同盟，与内线一定要发展成为朋友关系区别于普通朋友的、基于商业关系与商业利益的朋友。内线是中介，是桥梁，是信息中心，是情报员，必须加强对内线重要性的认识(可参阅《情报学》、《谍报学》中的相关知识，加强对内线攻关，促进其作用的发挥)。

(3)通过穿针引线的内线，才能了解客户内部决策过程，并可引导我公司业务人员顺利通过每桩大型采购活动必然存在的种种权力及影响力的政治斗争。

(4)与内线必须保持密切的私下交流内线必须能认同我公司产品/服务内线信赖商务经理内线知道自己付出努力会有一定回报对内线已作出一定的费用/感情付出并有下一步在此方面的规划。

(5)除了通过内线之外，在网上或其他渠道收集关于目标客户的所有信息，借以做出对目标客户更全面、更客观的判断。

(6)信息搜集的成效标准是能否可据此做出明确的价值评估。

4、关键词 内线 信息充分

(五)、价值评估/开发程序

1、参与人员：商务经理、部门负责人

2、阶段工作内容

(1)根据上述信息，判断成交的可能性，并描述成交的路径，设计基于该客户的开发程序。

(2)价值评估是对以下几方面作出评估：A)成交后所占份额大小B)需花费的时间、精力及费用预估C)成交风险评估D)成交对我司经营方面的价值所在E)客户付款风险评估F)我方供货能力技术难度评估。

(3)整体评估后，根据价值大小、成交难度大小对目标客户进行分类，把主要资源时间投入于A级客户上。

A级：全力以赴，进入销售关键流程(设计开发程序)

B级：控制投入时间，做好关系维护

C级：关注变化，做好关系维护

D级：暂缓观察。

(4)整体评估价值较小或难度过大的，可考虑放弃或降低接触量，不必进入下一阶段。

(5)用于整体评估信息不足的，继续收集信息收集完善后，再进行价值评估。

3、阶段工作重点

(1)对评估的各项关键要素列出不同的权重比例，以评估模型对成交价值做出全面分析。

(2)设计开发程序，规划不同环节的不同任务，列出各个开发程序的主要工作/参与人所需公司支持阶段时间开发程序应征得内线的认可，或听取其建议。

4、关键词 成交价值 设计开发程序。

(六)、与关键决策人建立良好关系

1、参与人员：商务经理、部门负责人、公司高层

2、阶段工作内容

(1)、通过对关键决策人的充分了解，加上内线的协助，设计与关键决策人的接触方式，投其所好，建立信任度。

(2)、和关键决策人进行深层次沟通，把握成交机会，并对与关键决策人的渗透程度做出评估。我们应当认识到，和采购相关的大部分活动是销售人员所无法参加的，比如说客户的内部会议。因此销售的结果很大程度上是由客户内部沟通和相互影响决定的，是由支持我们的关键决策人、与我们有相同利益的、支持我司的人来完成的。

(3)、进入客户决策人的角色，进行决策模拟。通过决策模拟，解决如下问题：客户为什么要选择日丰呢(列出理由)?关键决策人为什么要帮助我方呢(列出做了哪些工作，这些工作在多大程度上会影响到他的决策向日丰倾斜)?

(4)、必要时由公司高层与客户的关键决策人见面，表达重视思想的同时建立沟通平台，为关系的紧密打下良好基础。

(5)、在报价的同时，体现集团的专业、人才、规划、技术、品质保证、产能、认证、现有客户的优势，建立客户对我司的全方位认同体系。

(6)、提供专门的制作精良而且有针对性的企业资料，真正将大客户作为重要对象看待。

3、阶段工作重点

(1)、在和关键决策人或客户中的其他人接触的每步活动中确定下一步骤，为下一次拜访/下一次活动安排做好铺垫，提前留下伏笔，从而使客户对下一步活动有心理准备。设计再次见面/沟通的理由，或者是带工程师过去，或者拓展其他与客户接触的方式，如获取其E-mail定期发送新的图片/信息等等。有创造力的接触方式，可提升我们的价值，而传统的信件、贺卡对客户也有不错的吸引力。在接触客户的活动中，创造力可为销售增色，显得别具一格，不要让客户认为我们每天只是重复着别的企业销售人员同样的工作。同时，对客户的情况了如指掌，也才能准确地表达关心。

(2)、对渗透的力量大小做出准确评估。任何采购活动中都会有支持/反对我们的力量，必须通过渗透加大支持我们的力量，并定期做出评估，通过客户内部了解反对力量，以及应采取何种措施化解。

(3)、就每一次针对关键决策人所做的沟通活动，均应衡量其对于决策人所能产生的影响及影响的持续性。好比吃东西一样，让他吃了多少，何时会饿，必须心中有数，由此掌握好与客户建立关系的节奏，避免冷场或过于急迫，确定后续的渗透力量大小及渗透方式。大客户开发就是一部不间断的交响曲，或缓或急或高或低全在于精确把握。

(4)、与客户的关系紧密度取决于和其在一起的时间及频率，也取决于对客户需求的了解程度及相互间了解的深入性。

(5)除了通过内线之外，在网上或其他渠道收集关于目标客户的所有信息，借以做出对目标客户更全面、更客观的判断。

(6)信息搜集的成效标准是能否可据此做出明确的价值评估。

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