适合绩效反馈面谈的8个步骤

年底纤埋滚又到了绩效考核的日子，绩效考核流程中有一个环节是绩效反馈面谈。

看了一本《上班路上的沟通进修课》，书中提到了“两分钟内与任何人沟通任何事的8个步骤”，应该非常适用于绩效反馈面谈。

这8个步骤是——

1、首先说明交谈的目的。

让对方有个心理准备，消除其疑惑或毁余抵触心理，尽可能让双方都觉得舒适。

2、表达同理心。

让对方明白你的目的是为了帮助到他。

3、描述观察到的行为。

描述越详尽越好，以便对方能回想起你提及的近期发生的具体事例。

4、分享行为的影响或结果。

描述当事人行为所产液棚生的影响或后果。

5、进行沟通对话。

让双方都能表达各自的想法，确保沟通双向进行。

6、提出未来该如何做的建议或要求。

因为大多数反馈沟通方式是告诉对方，他行为的失当之处及这种行为的影响，极少提供替代方法。

而这个方法提出了未来该如何做的建议或要求。

7、对接下来的步骤达成一致。

确保接下来对方将做出怎样的调整，有助于建立问责制。

8、表达感谢。

对接受方愿意接受这样有挑战性的对话表示感谢。

绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认.找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。以下是我为您整理的，希望对您有帮助。

如下

第一步：绩效面谈准备

确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。其次，选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。面谈双方一定要将手机关闭，绩效面谈时最好不要有第三者在场。

此外还要准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。当然还需要拟定好面谈程式，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。

第二步：面谈实施

其一要打造面试氛围，主管要服装整洁、态度和蔼，与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。在员工到来时要先握手、再微笑让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太多会影响面谈，这样员工也会主动关闭自己的手机，为面谈做好了免打扰的准备，通过这一互动过程，拉近了主管与员工的距离。

在座次上，双方最好为90°直角或与员工并行而坐，距离50厘米。尽量不要面度面，造成员工的心里压力。面谈开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题开启局面，这样可以提高彼此之间的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。

其二是进入主题，说明面谈的目的和作用。首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑。同时面谈人清晰的知道开展面谈的步骤和每个步骤需要花费的时间，清晰的知道重点的步骤是哪些。

其三是进行绩效考核结果的沟通，与员工对绩效考核结果进行沟通，首先向员工明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果。

当然这个过程中按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉。

此外要注意一点是，只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果。

第三步：让下属发表意见

一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。主虚配管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来。如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。

面谈不只是告知过去的结果，因此没有绩效改进计划的面谈等于虎头蛇尾，没有改进计划，也就没有了结宏耐果跟进，对于绩效的改善也就无从谈起，到下一个绩效面谈时往往会会发现问题依旧。主管帮助员工共同找出有待改进的地方，讨论评估结果与员工自我申诉的差异，制定改进计划及采取的相应措施对考核结果的再确认与必要之调整。

第四步：制定下期绩效目标

绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，在绩效沟通及改进计划的基础上，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划，使绩效管理形成一个完整的回圈过程。

第五步：记录在案

面谈结束时，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。这就要求主管在面谈结束时使用一些蔽誉春技巧，用积极的方式结束面谈。

比如，可以充满热情地和员工握手，并真诚地说“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所做出的成绩，希望将来你能够更加努力地工作，如果需要我提供指导，我将全力帮助你”。 各项面谈程式完成该结束时应立即停止面谈，普通员工面谈时间以30-60分钟为宜，中层主管60~l20分钟为佳。  

绩效面谈存在的问题，是比较错综复杂的，概括来说，面谈起争执，员工抵制面谈与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用，变成批斗会，与主管的面谈技巧缺乏有关。这几方面相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。

一、制度层面：

成功的绩效面谈是建立在科学的业绩管理制度基础之上的，否则，面谈就成了无本之木。员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下几个工作：

1、业绩管理体系要完善

科学的业绩管理体系主要包括几个方面：要有明确的职位说明书，每个人职责清晰；针对职责每人都有明确的目标，考核依据目标来定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩，奖优惩劣；针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉要畅通，员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，企业目标和个人努力紧密结合。许多企业的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏连贯，考核完了后没有了下文，这样导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁，这也是绩效面谈难以达到效果的根源。

有了业绩管理体系，要让员工了解认知才会有效，因此，宣贯和培训非常重要，通过宣贯和培训，让员工了解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求，怎样做会受到奖励和处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，让他了解到其绩效与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有意识的弥补自己的短板。通过体系的建设和宣贯，最终让员工认识到：考核是手段，发展是目的。考核和面谈是帮助个人和组织提高绩效。这样员工才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效的消除对绩效管理和面谈的错误、模糊认识。

2、考核标准要明确

由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目标要符合SMART原则（具体的、可衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限州高制的），如果考核标准采用等级评定法，则要对各等级的含义做出明确解释。主管要力戒往下压目标，部属不理解也要执行的情况。这样双方开始就对目标和标准达成共识，可以避免因理解偏差而导致面谈争执、陷入僵笑指局的情况。

如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，这时主管就应该尊重部属的意见，因为目标和标准主要是主管来制定和审批的，他有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有歧异或模糊不清地方，主管就应该在今后工作中对目标进行修改明确。

3、主管要学会角色认知

作为承上启下的纽带，主管称职与否，对自身角色是否认知清楚，这也直接决定面谈的成败，许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟。而这时，他往往认为是下属不称职。事实上，独木难成林，团队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负责，更要对部属的绩效负全部责任，上下级是绩效伙伴关系，只有下级做的好，主管的工作才会出色。

同时，在制度设计和培训宣贯上，也要突出主管对下属绩效的连带责任。使其意识到：绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，主管也不是审判管和老好人，主管要做好教练、辅导的角色，帮助部属走向成功。而绩效面谈给了双方一个互通有无，共同改进，解决绩效问题的绝佳机会。

二、技术层面

有了业绩管理制度做基础，从技术层面来说，主管要掌握面谈技术这个基本功，面谈才会成功。在绩效面谈中，比较可行的面谈流程如下所述，根据该流程。

1、 面谈准备要充分

面谈准备主要有两方面，一是心理准备，主管要事先了解部属的性格特点，工作状况，充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。二是数据、资料准备。如工作业绩、计划总结、管理台帐等。在面谈前，主管对有关资料熟谙于胸，用科学的数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。这就需要建立管理台帐，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告等也要及时批示评点，这样面谈时才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，分难打，提不出意见的窘况。再者，绩效面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲碰迹配清楚，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，这也是面谈不可或缺的环节。

2、双向沟通，多问少讲

面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。主管不要包办谈话，应该给下属充分的表达机会。首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。这样主管才能有效的了解下属的问题和想法。

主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈应具体，无论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免空泛陈述。如：“你的态度很不好”或是“你的工作做的不错”。模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。

3、问题诊断与辅导并重

一旦发现部属绩效低下，双方要查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题，一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要协调各方面的关系和资源去排除障碍。通过诊断辅导，要让员工认识到：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助。这样他就不会抱怨面谈无用。

在诊断辅导过程中，要对事不对人，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格问题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。

4、不仅谈论过去，更要发展未来

绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点，绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工提出目标和解决方案，主管作为部属的支撑者，帮助他解决其中的疑难，而不只是下达命令，员工被动接受。这样绩效面谈就可以达到了它的最佳结果：无论部属来的时候是什麽心态，结束的时候都笑眯眯的出去，而且精神百倍，干劲十足。

5、面谈沟通是一个持续的过程

考核和面谈是几天的工作，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通真正提高个人和组织绩效。不懂沟通的主管不可能拥有一个高效的团队。主管与员工在目标实施过程中随时保持联系，及时排除遇到的问题和障碍。这样考核结果也不会出乎意料，因为在平时沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管基本达成共识，绩效面谈只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，主管已从“考核者”转变为部属的“帮助者”和“伙伴”。

绩效面谈是一个系统工程，成功的绩效面谈背后是科学的业绩管理制度、称职的主管和充分交流沟通的企业文化，再加上企业领导的大力推进，环环相扣，缺一不可，只有这几方面都具备，绩效面谈才会真正传导企业的期望和价值观，激励员工向更高的目标发展，这不仅能促进员工的进步，更能促进企业持久的发展。

wangfeijiang03

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