人均效率=产量/人数。
例子:比如50人生产1000台洗衣机，那么人均效率就是1000/50=20台/人/时，
意思就是每人每小时生产20台，50人一小时生产1000台。
人均效率定义:
指每个人在单位时间完成的工作量。
人均效率管理的特点
1、人均效率管理则是以组织效率为核心，效率问题是所有管理活动的出发点和归宿，
2、通过研究组织流程、决策、指挥、监督、协调以及人员、工具等多方面的因素，全面监控任务进展，使任务效率达到最佳。
名人名言:
任正非：人均效益才是组织的核心竞争力
■ 撰文 | 李 华
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对于前置仓生鲜电商的价值，《商业观察家》两天前在《 复盘前置仓》 一文中，有详细阐述。
尽管前置仓目前面临压力，但这个形态也有价值突破与借鉴的地方，有未来可能性，所以，不要急于一棒子打死。
前置仓生鲜电商面临的问题则在于，现在很难，所以，需要能撑着活到未来。
一
活着
前置仓生鲜电商当下最大的挑战是盈利性问题。各家企业应该都亏得比较厉害。
上面这张图，是国内一家前置仓生鲜电商近期复盘更新后的单仓财务模型。数字为实际+预期的结合。
下面，《商业观察家》将根据这份财务模型，展现前置仓目前要活下来，所必须要过去的坎。
起步门槛
从这份财务模型看，前置仓的开业成本是525万元，租金成本是35元每平米每天。相比生鲜店，这个成本有一定幅度下降，是前置仓当下做生鲜的重要优势。
人力成本和租金成本则是生鲜店运营的前两大成本。前置仓租金成本更低，开业投入相对低，复制会更快。
一些前置仓企业当下也想往3元每平米每天租金成本、单仓300平米方向做。但看实际情况，可能是不能完全做到的。
“人效”
从这份财务模型，可以看到前置仓当下要活下来，最大的挑战是人力成本，也可以说是履约成本。这甚至可算是前置仓目前的一个“死结”。
相比生鲜店，前置仓的租金成本、开业成本虽然低了，但是，当下所要支付的人力成本却要高于生鲜店。而人力成本是生鲜运营的第一大成本。
以这份单仓财务模型所设定的盈亏平衡值来看，单仓1000单的经营规模要盈亏平衡，都需要10个仓管分拣工作人员，每人工作量是每天分拣100单。加上16位配送人员，每人每天配送625单。所以，一个1000日单标准前置仓的盈亏平衡，都需要26位员工配比。社区生鲜店做到1000日单水平，配比的员工数只要15人左右。
这个数字还没有算总仓的毛菜分拣成适合线上销售的预包装商品的人工。也没算地推人工成本（首单8块、复购12块等）。
同时，仓内的26位员工数配比，也仅是目标值，不一定每个仓都能做到。生鲜的订单则集中于饭点前的几个小时，订单量分布不均。周末是前置仓订单高峰，周中则相对没那么多生意。这又会造成人力等的闲置与浪费。
有市场人士称，一般前置仓是按照爆单时80%做成员储备和商品备货，所以订单低谷人力很多闲置。
这也是前置仓做生鲜的最大问题，坪效能做高，但人效是个问题。
当订单量到达一定程度后的增加，必然需要增加人工，现阶段，没有办法不增加人工。因为生鲜非标易损，技术在生鲜这个领域还没有办法替代人工，人力成本非常刚性。
所以，虽然定位电商，但前置仓却是一个更劳动密集型的模型，没有体现电商能一对多服务消费者的效率优势。经营的生鲜业务则又是一个低毛利额、收益少的业务。
相比餐饮外卖平台的送餐业务，前置仓多出了仓内分拣、总仓预包装分拣的人工环节。生鲜业务毛利额与收益则相比餐饮低很多。
相比社区竞争者，比如社区生鲜店，社区生鲜店做1000日单水平，配比的员工数只有15人左右。员工数量比前置仓少三分之一，甚至二分之一。
人力节省在哪呢？
社区生鲜店不需要雇人现场拣货履约，是消费者前来挑选。前置仓每做一单都要现场人工拣货打包。
社区生鲜店也不需要配送到家，因为就布局在社区口，消费者是顺道购买。前置仓需要配送员。
前置仓做生鲜，要吸客，要构建竞争力、建立门槛、保障用户体验和客单价。还要做活鲜、水产养鱼池、打氧箱，配水产员、加工员。这样的配置，不要说社区生鲜店，就是一般的中小菜市场都是没有的。这都是高消耗、高人力成本环节。
但做了这些，前置仓也没有办法完全替代社区生鲜店的生意。前置仓虽与社区生鲜店有类似，都是基于社区做小商圈经营，运营品项数都在2000-3000支左右。但是在购物场景上，还是有差别。
社区的生鲜生意，其实分为两个场景。周中时，消费者要上班，上班很累。这时他们要么吃外卖，要么更随意做饭，很多会在下班回家路上，顺道到社区生鲜店简单买几个菜做饭，老年人做饭也是天天买菜做饭，所以，社区生鲜店的客单价都在20-30元左右。
前置仓要做这块生意，客单价就很难提，现在前置仓提客单价主要靠促销提，但周中时，很多消费者不想太丰盛、买太多、太费时间做饭。客单价提不上来，就承担不了这么大的人力成本支出，所以，也不可能卖得很便宜。
周中市场，社区生鲜店的生意，前置仓是抢不走的。因为消费者上下班的顺道购买，很方便。社区生鲜店也没有客单价限制，一定需要消费者买多少才提供服务，契合了消费者想简单、不想买多的需求。
周末时，消费者宅在家里，有点时间、闲情做饭了，同时想精致一下，度过更好的家庭、朋友相聚时光，做饭会做得丰盛一点，习惯互联网服务、希望便利的年轻人要做饭，也主要是在周末做。这时用前置仓的服务就比较多了，客单价能提起来，前置仓才卖这么多活鲜。
所以，前置仓当下切入生鲜市场，其实一个主要表现就是分割周末市场，周末市场支撑了前置仓的盈利模型。它对盒马等的影响很大，同时，它的压力也在于，如果靠周末足够吗？
以上，就是前置仓当下最大的挑战，人力成本很高，相比已有的实体零售模型，它都更劳动密集型。所以，这么大的人力成本，按 历史 规律看，一个劳动密集型的业务是很难被一个相比更劳动密集型的业务替代。
那么，前置仓有没有可能减少人力成本呢？
各家企业都在努力做。现实一点的做法是，很多企业压低了单仓订单量，以至于一些仓已经被“刻意”达不到950、800日单水平了。
未来呢，很多企业也在尝试做无人仓模型，由于仓不需要面对消费者，不存在盗损、现场服务等问题，所以，仓内无人化应用，理论上是可以更好做的，但目前生鲜非标易损，现实要应用，有很多挑战，也很困难。
之前，美团发布了无人仓的概念视频。还有企业其实已经做了，已经有现场运营测试了，但迟迟没有发布，可能还是现实应用有些问题没解决。
所以，你得活着撑到那一天的到来。
损耗率
从这份财务模型来看，前置仓盈亏平衡值的设定，损耗率设在了3个点，损后毛利率设在30%，配送分摊（大仓到前置仓的车辆等费用）设在了2个点。
损耗率这个值，能不能实现，如果供应商分摊一点，效率提升一点，面上好像能做。但也有一定压力。
因为前置仓的损耗很多都是硬损，门店的临期商品，可以现场促销打折出清，挽回一些损失。前置仓的临期商品，如果打折，线上很难卖。因为消费者不知道，或者不会及时登录APP购买。
同样基于数字化运营，但还有线下清货渠道，同时做得是辐射范围更大，能更好预估需求的大店模型的盒马，其损耗率可能都在5%左右。
同时，3%的损耗值要结合30%的损后毛利率来看，要实现损后毛利率30%，目前，实体零售商都实现不了。因此，如果前置仓要吸引消费者到线上来，当下阶段，价格至少不能比实体零售商高太多，那么，这个损后30%毛利率能不能实现就是一个问题。
但是未来呢，随着各家企业都在做基地直采，做自有品牌，做生鲜加工化、食品化，发力价值链中上游，毛利率也是在提升，按国外市场看，也能做得很高。
前置仓提供了更便利的服务，直接送到消费者家，这部分是有溢价空间的，前置仓不一定需要卖绝对便宜来获客，而是卖品质，这部分未来有毛利空间。
但前置仓目前在加工化、食品化、自有品牌等层面，没有基础，很多也都没开始做。
所以，还是要活下来，再持续提升。
总部成本
这份财务模型只是单仓模型，没有算总部成本。
总部成本包括营销费用（补贴等流量成本）、管理费用、财务费用。比如人员技术成本（搭建数据平台、做APP费用）等。
总部成本是一块很大的成本。如果静态按表内的盈亏平衡值算，前置仓可能要做到千亿销售规模，才能赚出一点利润。
这主要还是因为生鲜的收益太少，前置仓的人力成本太高。
二
美团
以上，从前置仓自身经营的角度，谈了前置仓能不能活下来的问题。其实主要就是几块成本压着，总部成本、人力成本、损耗成本。
而在外部竞争环境中，前置仓生鲜电商头上则还架着一把刀，就是美团。
美团有可能成为市场的最终收割者。
很多市场人士，尤其是创业者，几乎都认为前置仓生鲜市场如果起来，也最终可能是美团的市场，甚至，整个生鲜到家市场都跳不出美团的“五指山”。
因为无论从总部成本，还是人力成本，还是损耗成本，美团都有很大机会做出更好效率，它能更好解决问题。
你有的，美团有。你没有的，美团也有。
一块一块来讲。
总部成本一块，美团有美团外卖，亿级用户，日订单量超过3000万单，所以，美团要做的只是需要从餐饮的个人消费场景延申到生鲜的家庭消费场景即可，再延展一下低线市场、中老年人用户市场。
流量没有问题，不需要花太多钱。数据平台、APP、技术架构、总部员工成本等，美团做前置仓，乃至到家业务，都能从美团外卖等业务中分摊，推行的业务成本更低。
人力成本这一块，美团有美团专送。这么大的运力基础，加上之前构建的餐饮等商家基础，前置仓的人力闲置、浪费等问题，美团能优化。餐饮与生鲜的订单可以互补，生鲜订单发生时段要早于餐饮订单。
损耗成本一块。美团有美团快驴，做餐饮等的生鲜食材配送B2B业务。那么，前置仓的临期商品是不是就可以通过美团快驴“分发”给餐饮中小商家，来解决损耗问题呢？
周中，前置仓除了做点C端零售业务，还可以作为快驴的仓库，帮助做B端市场。这是可以做的，现在的前置仓主要消费场景其实是在周末，一些仓的周末日订单量可以是周中日单量的一倍。周中的“产能闲置”是不是可以利用起来做B端业务？
想想看，如果中小餐饮商家都能1小时达履约，那是不是就能满足中小餐饮买多少用多少、随买随用的需求，比菜场摊贩都送得快了，用户体验拉升了一个层级。
周末，前置仓做家庭用户市场。没卖出去的生鲜，打点折通过快驴卖给中小餐饮商家。而中小商家需求灵活，会要的。
这既可以解决损耗问题，也可以构建生鲜整体竞争力。B端做规模，C端零售做利润。
《商业观察家》之前看永辉的福州市场，观察永辉门店下午的打折促销生鲜商品销售，这些临期商品都是谁在买呢？
很多是门店附近的中小餐馆。我们围绕永辉门店访问了附近的这些中小餐馆，这些餐馆对永辉的促销价格清楚得很，经常去采购。只是这两年，随着美菜等B2B平台的兴起，他们对这块市场有比较大分流。
因此，如果美团找到前置仓的盈利模型，其内部强制推行相关KPI，美团就有可能是一个收割者，它完全能解决、优化前置仓当下面临的一些主要问题。流量、履约、损耗，美团都有现成渠道，只是美团当下好像还没动，还在试。它可能也不用急。
目前，美团外卖的日订单量已经超过3000万单，淘宝的日订单量有多少？
单单一个外食业务（消费者使用餐馆提供的食物），美团（美团外卖+大众点评）就已经突破3000万日单。
如果美团未来在内食业务（存量市场，即生鲜市场。是消费者购买回家烹饪、“创作”后才能吃的食物）、中食业务（成长性市场，消费者买回家可以直接吃的食物，如熟食、盒饭、烘焙等。通过中央厨房等集约化生产，价格比餐饮便宜一点。随着老龄化、单身人口增加，中食的成长性很好）层面能找到盈利模型，并建立市场影响力。
美团日订单交易笔数会不会超过淘宝呢？
能。美团专送是美团专供，通过美团骑手进行抢单，属于内部人员专有，一般都是系统派单，美团专送是月结工资，提成固定，其能天天跑人效，人效是每天必须跑满十六单，高峰期必须十单，不然扣钱，平台有规定，每位骑手在任职期间，必须跑够人效。要。每天必须跑满十六单，高峰期必须十单，不然扣钱。美团平台有规定，每位骑手在任职期间，必须跑够人效。
如果要离职的话，提前和你自己所在的站的站长说明，然后填写辞职申请表，表上把辞职原因写出来。
人效是指零售店定编人数和营业额之间的关系,以人均销售额为依据。例如药店,基本人效要保证在人均3000～4000元/每天。
平效:就是指终端卖场1平米的效率,一般是作为评估卖场实力的一个重要标准。计算方法“销售业绩÷店铺面积”,也就是指平均每平米的销售金额。
扩展资料
特征：
零售贸易是指将商品或劳务直接出售给最终消费者的交易活动。在贸易运行中，零售直接面对最终消费者。通过零售经营，商品离开贸易领域进入消费领域，真正成为消费对象，从而完成社会再生产过程。从这个意义上讲，零售是贸易过程的终点，处于生产与消费之间中介地位的终端。
从贸易发展的历史来看，零售是最古老的贸易方式，最初的贸易可以看作是零售贸易的雏形。在市场发展的初级阶段，商品生产的小规模化决定了商品供应有限，消费者的自给自足决定了商品需求也十分有限。
因此，贸易活动基本是零星的、分散的、小批量的，并集中于某一地区，主要由零售业者来进行。偶然出现的大批量或较大批量的交易活动以及运输活动，也都由零售业者承担。零售是贸易活动的主要形式。
随着商品生产社会化和专业化的发展，商品种类增加，需求扩大，交易批量增大，产销矛盾日趋尖锐，在生产者和消费者之间，仅有零售贸易已不能适应社会生产贸易的要求，必须要有新的贸易交易方式的出现。
于是零售与批发分化，当批发成为贸易领域的一个行或部门时，零售也就成为专门面向最终消费者销售商品的待业。与批发贸易相比，零售贸易的主要特征有：
1 交易对象是为直接消费而购买商品的最终消费消费包括个人消费者和集团消费者。消费者从零售商处购买商品的目的不是为了用于转卖或生产所用，而是为了自己消费。交易活动在营业人员与消费者之间单独、分散进行。
2零售贸易的标的物不仅有商品，还有劳务， 即还要为顾客提供各种服务，如送货、安装、维修等。随着市场竞争的激烈加剧，零售提供的售前、售中与售后服务已成为重要的竞争手段或领域。
3零售贸易的交易量零星分散，交易次数频繁， 每次成交额较小，未成交交易占有较大比重。这是零售商应有的定义。在国内零售的定义为少量销售的意思。因为零售贸易本身就是零星的买卖，交易的对象是众多而分散的消费者，这就决定了零售贸易的每笔交易量不会太大，而较少的交易量不可能维持持久消费，与之相适应，零售贸易的频率就特别高。正由于零售贸易平均每笔交易量少，交易资数频繁，因此，零售商必须严格控制库存量。
4零售贸易受消费者购买行为的影响比较大。 零售贸易的对象是最终消费者，而消费者的购买行为具有多种类型，大多数消费者在购买商品时表现为无计划的冲动型或情绪型。面对着这种随机性购买行为明显的消费，零售商欲达到扩大销售之目的，特别要注意激发消费者的购买欲望和需求兴趣。为此，零售商可以在备货、商品陈列、广告促销等方面下工夫，把生意做活、做大。
5零售贸易大多在店内进行，网点规模大小不一，分布较广。 由于消费者的广泛性、分散性、多样性、复杂性，为了满足广大消费者的需要、在一个地区，仅靠少数几个零售点是根本不够的。零售网点无论从规模还是布局上都必须以满足消费者需要为出发点，适应消费者购物、观光、浏览、休闲等多种需要。
6零售贸易的经营品种丰富多彩、富有特色， 由于消费者在购买商品时，往往要挑选，“货比三家”，以买到自己称心如意，物美价廉的商品。因此，零售贸易一定要有自己的经营特色，以吸引顾客，备货要充足，品种要丰富，花色、规格应齐全。
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