技术创新分为三类。第一，需求导向型创新。企业在研发产品和技术时，要以用户需求、客户需求为本。当现有产品及技术无法满足需求时，就要开发新产品、新技术。第二，技术原理导向型创新。从技术原理角度，基础研究与应用技术研究都有自己内在成长属性、演进方向，和需求无关，例如3G、4G、5G的迭代过程。第三，模式导向型创新。当企业要践行新的商业模式时，需要开发新技术将其模式落地。滴滴人工智能研究院副院长叶杰平认为，“人工智能的技术创新是基于滴滴这个模式产生的新技术。没有新的商业模式，这些新技术不会产生。”
商业模式是什么，商业模式和战略有什么不同能帮企业解决什么问题交易结构具体包括哪几点如何判断一个企业商业模式的优劣如何优化和设计企业商业模式以下是我为大家准备的相关文章，欢迎大家前来参阅。
一、商业模式的本质
最近几年，商业模式创新风起云涌，任何新的做法都与商业模式有关。比如：共享经济、共享单车、农村电商、社区服务、降维攻击等。
共享经济是一种很新的商业模式，它也代表了未来的趋势：
一是以技术为驱动;
不管是滴滴还是现在的共享单车，它们都具备了强大的信息系统。其应用里的许多资产：汽车、司机以及乘客，你会发现，司机并不是滴滴自己的，全都是由系统来接触的;我们和司机也不熟，也都是由系统来匹配的。
二是即需即供。
我们以前买一辆车，是自己的资产。而现在， 像共享单车是当你需要用时才来用车。这也是一种新的商业模式。
尽管大家对这些现象耳熟能详，也听过很多商业模式的课，但是对于商业模式还是既熟悉又陌生。因为当我们的企业在探讨、应用商业模式时，容易掉进坑里，这主要是由于大家对商业模式背后的一些核心问题、逻辑并不了解。
对于商业模式为什么这么做商业模式为什么好它跟企业有什么关联这些都不是很了解。其实，对于商业模式，我们要关注以下问题：
商业模式是什么
商业模式能帮企业解决什么问题任何一个好方法，一定是能帮企业解决问题的。但是，不同的方法，能解决的问题不一样。
如何描述企业商业模式
企业商业模式好不好怎么看一个企业商业模式的优劣
如何优化和设计企业商业模式
企业商业模式与企业定位、股权、文化有什么关系
这些都是关于商业模式我们需要了解的内容。
然而，在可口可乐本土美国，有一家以色列公司Soda Stream把可口可乐打得很难受。
这家企业这样做：弄来一台机器，旁边有个水瓶，还有苏打粉。当需要做汽水的时候，按一个按钮，苏打粉就会和水发生化学反应变成汽水。每个人喝汽水的口味都不一样，有的喜欢柠檬味，有的喜欢草莓味。这台机器里还有浓缩液，能够根据你的需求个性化定制，调成不同的味道。这家公司做得很成功，后来在美国纳斯达克上市了。
这企业一上市就抢了可口可乐不少份额，可口可乐已经开始关注它了。后来这家企业还做了一个广告，在一面墙上放了许多瓶瓶罐罐，而在另一面则放着它一台机器。广告词写着：一个家庭5年时间，需要消耗1万多个瓶瓶罐罐。如果是个环保人士，看着这则广告就会想要买台机器取代瓶子，而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染环境。
后来可口可乐开始研究这则广告，试图找些疏漏。最终可口可乐的人发现，广告上把可口可乐的商标露了出来，这就构成了侵权，属于不正当竞争。于是可口可乐就起诉这家企业，结果这家企业竟然还股票大涨。
这是因为小企业原本是在小范围出名，可口可乐这样的大公司一起诉，就成了大家茶余饭后的谈资。后来大家试用了产品，觉得还不错，就更加出名了。
可口可乐只好不起诉了，改成私下收购，然而这家企业不接受收购。这个消息一经传出，企业的名气更大了，股票又是大涨。
这给了我们一些启示：
1、中国各种饮料(如：凉茶)都做得不错，但是唯独可乐做不起来。这是因为中国做的可乐在与可口可乐竞争时，使用的都是一样的商业模式。
一样的商业模式，意味着接触的都是同样的利益相关方。当你还是小企业，用大公司最熟悉、最擅长的套路来竞争是很难赢的。
2、以色列公司Soda Stream用的是与可口可乐不一样的商业模式。当它卖了它的机器后，它还能够持续卖苏打粉、浓缩液等耗材。
当它的商业模式不一样，意味着接触的利益相关方都与可口可乐不同。原先可口可乐在电视上、渠道上所积累的优势，面对这家小企业，优势也就不存在了。
因为可口可乐的优势是基于自己的商业模式所形成的。当两者商业模式不一样时，优势就无效化了。这也是通过商业模式设计可以达到的效果。
所以，在研究商业模式时，不妨多看看外面的世界，多借鉴其它行业，多尝试跨界，将竞争对手优势无效化。
二、商业模式的交易结构
好的商业模式，交易结构很重要。一般有以下两个特征：
一是企业自身很强大，焦点企业具备可持续盈利的能力;二是与企业合作的利益相关者实力都很强。
同时，商业模式的创新会带来两个结果：
一是带来指数级增长。跟旧的模式相比，增长速度会更快;
二是黑洞效应。能把原来旧模式里的利益相关者都吸引到新的模式。比如：当滴滴兴起了，以前的黑车司机就不存在了，被新模式转化了。新的模式能够对旧模式实现替代。整个连接在一起，就能实现行业的升级。
因此，商业模式，就是通过设计焦点企业与利益相关者的交易结构，实现价值提升、成本节约、增长加速三个方向。每个人在设计商业模式时是有路径的。评价一个商业模式好不好，就是在改正的过程中，你所修改的动作能不能让价值提升，成本节约，增长加速。
好的商业模式是能实现以上三个方向的，不是为了创新而创新。我们真正要做的是，促进企业发展升级的商业模式创新。
交易结构具体包括以下几点：
跟谁交易也就是利益相关者是谁包括客户、伙伴、竞争对手等。
交易什么你的活动环节和资源能力是什么
怎么交易责、权、利配置。
如何定价收入、支出、时点
当我们在看企业商业模式时，基本是这么一个框架：
原有的模式如何走向新的模式
在转换中，一般是为了实现价值提升、成本节约、增长加速这几个目标点。同时，任何企业的变化不止是自己企业的变化，还要带动一群合作伙伴的变化。此外，当你进行转变时，你也会做出许多投入。当你转变时，你的合作伙伴会评估机会成本，只有选择最优，才会与你的企业一起走向新模式。
案例：
这几年数字影院代表着未来，但是在前几年，数字影院还不够普及。这是因为原有的影院要走向数据影院，需要投入高昂的设备和各种装修。后来一些大院线万达、中影等一起弄了一个基金会，将资金拿来投资设备，并把这些设备投入到这些影院帮忙改造，然后只收租金。这对于一些小影院来说，投入大大下降，也顺利把旧模式转换成新模式。
所以当我们在做技术革新时，我们更要考虑、评估，当人们使用这项技术时，人们需要哪些变化变化的成本会不会太高如果能降低人们的成本，就能把企业的模式往前推进。
对于企业来说寻找杠杆资产也很重要，就是要找到能为你企业赋能的大企业。很多大企业其实很喜欢和小企业互动。如果能利用到杠杆资产，能与大企业有合作关系，可能就会产生一分投入，十倍产出的效果。
另外，寻找赋能对象也很重要。也就是你给谁赋能你的用户通过你的系统能解决什么问题比如滴滴，不管是司机还是乘客，通过这个系统都能大大降低成本。
三、商业模式大变革
商业模式有大变革，也有微设计。其实对于商业模式来说，不需要追求太大的变化，有可能只需要通过一个点就能产生巨大的好处。
商业模式大变革，主要涉及交易结构的两个问题：
跟谁交易(交易主体)交易什么(交易内容)
改变利益相关者、活动环节和资源能力，都属于商业模式大变革的内容。
1、利益相关者
针对利益相关者，我们可以通过增加/减少/拆分/聚合/选择/改变利益相关者，实现我们的商业模式变化。
在利益相关者里，又有一类叫关键利益相关者，就是能实现战略目标，能使商业模式实现质的飞跃的人。对于这一类利益相关者，在商业模式设计里，需要重点关注。
2、活动环节
活动环节包括切割重组、碎片聚合、去中间化再中间化等过程。有些行业它的渠道、链条很多，这是可以通过商业模式加技术制造来缩短的。由信息系统驱动去掉某些环节，效率就能得到提高。
3、资源能力
资源能力可以通过新的商业模式来设计，让企业的资源能力创造更大价值。
案例：万科小股 *** 盘
万科以前在一、二线城市发展，近几年也将目光转移到二、三线城市。它主要的动作就是小股 *** 盘付出很少的股份，但是能 *** 作整个盘，将其做起来，获得更多的价值回报。
万科强的地方在于开发能力，而在二、三线城市的开发商，他们一般只拥有资金和土地，但开发能力却一般。在传统的角色定义上，他们是万科的竞争对手，但在小股 *** 盘模式中，他们却是万科的合作伙伴。
万科出小部分资金，占小股份;小开发商出土地和大部分资金;万科投入团队负责 *** 盘开发，获得项目管理费用、股份分红、项目溢价收益等。万科与二、三线城市开发商建立了的创新交易结构，这就是万科的小股 *** 盘模式。
对于很多小企业，其实可以盯着大企业，不是为了竞争，而是为了洞悉他们下一步做什么，为了琢磨他们的商业模式。如果有大企业的短板恰恰是自己企业的长处，不妨可以合作，从竞争对手转变为合作伙伴。
小企业发展到一定程度时，最好的成长方式就是和大企业共舞。这样才能充分借用大企业杠杆资产来发展自己。很多小企业在发展成大企业之时，都是在关键节点上利用了大企业的杠杆资产，借势发展。
琢磨商业模式不止是看自己的商业模式，还要琢磨别家企业的商业模式。小企业是可以去琢磨大企业的，甚至可以为他们设计商业模式，让大企业里有自己的一部分。
当我们在设计商业模式时，如果是做大变革，利益相关者、活动环节、资源能力这三个一定要去分析，有可能会产生新的价值。
四、商业模式微设计
在商业模式上，一些微小的设计，尤其是针对企业瓶颈做的小设计，也能创造出巨大的价值。一般通过交易方式(怎么交易)、交易定价(如何定价)来切入商业模式的微设计。
案例一：飞贷
飞贷是深圳的一家移动信贷公司。它的商业模式变化经历了三级跳：
第一阶段：信贷工厂。
解决贷款人/企业难以向银行贷款的问题。它的做法是先搜集贷款人/企业的资料，然后通过筛选，再把用户推荐给银行，用户就能获得银行贷款。缺点：需要大量人工，赚钱效率低，规模受限制。
第二阶段：将信贷移动互联网化。
它的做法是研发了飞贷app。由于现在都是采用实名制，有许多信用记录。它通过信用记录以及自己的技术，就能判断一个人是什么行为，能不能贷款。
第三阶段：靠技术赚钱，专注金融科技。
它的做法是找了一个全国性的担保公司。担保公司虽然也是放贷的，但是他们对用户的了解相对还不够，技术相对也薄弱些。引入这家公司，就能为担保公司提供技术支持，飞贷也就实现了靠技术赚钱。这时候，规模和资金就不再是飞贷的瓶颈。
所以，在设计商业模式时针对企业瓶颈来做的微设计，尽管动作很小，但是价值很大。这家公司之所以转变，主要就是技术创新和商业模式创新两者的结合。
技术创新包括：将所有内容数字化;数据实现在线共享;智能化(交互反馈、深度学习、人工智能等)。
而 商业模式创新，有三个特点：
一是社交化，顺从人性;
二是即需即供，根据使用权定价;
比如以前买车是一次花费几十万的资产，而现在使用滴滴，一次交易花一次钱。
三是充分利用杠杆资产与赋能。
比如万科的小股 *** 盘，与二、三线城市的开发商合作，将自己的开发模式复制出去，同时也获取巨大收益。对于二、三线城市的开发商而言，获得了万科大企业的赋能，最后也能收获丰厚的收益。在交易定价上，也可以实现微设计。
案例二：利乐
早期的利乐在进入中国之初主要业务是销售包装纸和包装设备。但由于利乐设备价格昂贵，一般要数百万元，所以一时难以打开市场。
利乐包装
后来利乐做了个动作，修改定价。原来是需要一次性付清几百万来买下设备，现在是改用80/20的设备投资方案。客户只要付百分之二十的款，就可以安装设备，此后4年，只要每年订购一定量的利乐包装材料，就可以免交其余的设备款。单单修改了一个定价，就让利乐打开了市场，并占据中国90%以上的乳业包装市场。
随着竞争的进一步加剧，企业为了节约成本，拿出财务报表才发现：最大的一块成本支出竟然是利乐的包装材料。当有些企业试图更换包装材料时，却发现无法更换了。因为，利乐通过条形码灌装机的专利，使其他品牌的包装材料无法在利乐的设备上使用。
那么更换设备呢成本更加高昂。此时，牛奶成套灌装设备已经涨价到数千万，如果更换全部设备，乳业企业就要面临破产清算的风险。没办法，中国的乳业企业们只能继续使用利乐的包装材料，源源不断地为利乐创造利润。
当然，利乐也给客户提供很多有价值的增值服务。比如：生产过程追踪模型技术。
生产过程追踪模型可以实现产品追溯功能。如果顾客从超市买回去的一盒牛奶出现问题，根据产品所存储的信息，可以将它的生产过程重新检查一遍，就能知道是哪一个环节出了差错，实现了生产过程可视化。
与此同时，生产企业可以快速而准确地界定差错产品的责任环节以及产品范围，从而有针对性地召回差错产品。这项技术不仅为企业节约了成本，也以最快的速度消除了产品对消费者的潜在危害。
对于定价，主要是以下几个关键点：
降低一次性投入，大大节约谈判成本;
新产品的定价，如果太高，难以打开市场。如果太低，难以为利益相关者带来收益;
80/20方案其实也是剃须刀-刀片模式，设备是剃须刀，包装纸是刀片，两者形成一种绑定。
所以，应用任何一种商业模式时，需要理解商业模式背后的逻辑。
五、商业模式的三个时代驱动力量
商业模式与时代有关，商业模式的改变背后有着时代驱动的力量。不同时代，商业模式也不相同。比如餐饮业的商业模式，一直随着时代而改变。餐饮最早都是单店模式，没有杠杆效应，价值很有限。后来餐饮出现了相对有杠杆效应的连锁。
所有的连锁，都需要具备两个核心竞争力：一是前端标准化;二是后台能力。
前端标准化是说一家企业的复制能力有多强，开店的时间能否足够短。复制能力与后台统一化有关。要知道，当你拥有许多家连锁店，你的好处会得到扩散，坏处也会得到放大。
餐饮业最忙也是最好的时候，在于饭点，堂食时间。当太忙时，我们需要考虑是否加入工作人员，这会加大人力投入。但是当不在饭点时间，餐饮企业就相对悠闲了。每一个餐饮企业都遇到过这样的问题，这是种行业问题，也是一个行业机会。如何解决忙闲这一两难问题
案例一：北京餐饮企业金百万
金百万的定位是社区百姓的中央厨房，他们创造了一种新品类，叫做准成品。它是介于成品和半成品之间的一种餐饮外卖，由金百万开发出菜品，备齐原材料和调料，用户直接按顺序放入锅内即可完成。
很多人不喜欢炒菜煮饭，主要原因在于在炒菜前的一系列准备动作：买菜、洗菜、切菜金百万的这一模式，能让用户只做最后一道工序：简单的翻炒一下，大大节省了用户的时间成本，也让用户在家里就能享受到自己做的饭。
金百万的准成品正是由其它餐厅准备的。在饭点之间，比如早餐和午餐之间的上午，午餐和晚餐之间的下午，餐厅的厨房都属于闲时，属于产能富余，正好帮忙准备准成品解决买菜、洗菜、切菜的问题。
越是传统的行业，越有机会实现迭代。驱使他们迭代的力量，主要有：
消费升级;
资本推动;
现在好的商业模式一出来，就会有很多资本扑上去。最后演变到企业之间的拼杀，他们的背后都是有资本的力量在驱动的。
技术变革。
很多行业都被技术所改变了，比如外卖的出现，就来自于移动互联网的普及。移动互联网的普及主要有两点：一是定位，二是移动支付。
很多企业不一定要研究很深的技术，但是要去了解技术的发展，与行业有关的技术有哪些。现在的技术门槛越来越低，有很多云端技术是大家都可以用的，只是企业比较少关注而已。
由于消费升级、资本力量、技术变革这三个力量的推动，一个好的商业模式，用不了几年又得进行改变。单一的模式，容易被这几个力量所制约，所以，对模式进行进化迭代很重要。
每一个模式都有自己的特点，难以直接套用到自己的企业，但是，我们是可以去理解整个商业模式背后的逻辑的。综合考虑外部的环境、内部的结构、技术等，才能把一个商业模式看得透彻些，不至于掉进坑里。
商业模式的要素如下。一、客户
客户是商业模式的核心。企业的重要资产可以说就是企业客户，客户是企业销售体系的重要组成部分。企业如何去开发客户、经营客户、维护客户，让客户为企业带来利润，让企业实现最大化的增值，是很多企业一直关注和关心的问题。
客户的力量是不可忽视的，“千里之堤，溃于蚁穴”，企业不但要对客户有准确的认识，还要及时衡量客户的价值。在互联网时代，用户的力量日益增强，企业对客户的要求要及时作出回应。
2、渠道
与传统企业相比，互联网改变了企业销售渠道本质上的变化，渠道创新是企业商业模式制胜关键的一步。互联网企业的销售渠道从过去的线下销售，到现在的线上销售，或者线上线下相结合，当企业把产品搬到线上销售之时，带来的是消费者对产品有了多项选择。
互联网时代企业的最大受益就是产品生产成本的降低，及时有效的产品及客户资源信息。互联网平台销售使企业库存成本降低，销售渠道成本降低，企业还能通过网络平台及时获取消费者对产品信息的反馈。线上购买支持物流配送系统，提高了企业的产品销售量。
3、产品
创新产品模式是商业模式制胜的首要因素。随着互联网时代的到来，使得消费者有了更多的选择，去挑选更好的产品。消费者变得精明起来，企业只有把产品做到最好，消费者才会购买。
4、管理
互联网经济时代，挑战不仅来自外在的压力，更来自我们的内心。我们能做的是改造我们的思维方式，摆脱过去的惯例对想象力的束缚，打破常规。
企业管理模式的创新也是企业在商业模式制胜的要素之一。企业管理，指在企业生产经营过程中利用企业资源来适应内外部环境发展需要，最终实现企业价值，所发挥的组织、计划和控制等各项职能的集合。客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、关键业务、重要伙伴和成本结构。
本质有3条：如何赚钱、能赚多少钱、如何持续的赚钱。公司如何赚钱，包含了客户细分、价值主张及关键业务；公司能赚多少钱包含了收入来源及成本结构；公司如何保证持续的赚钱，包含了核心资源、重要伙伴、渠道通路及客户关系。
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