外包管理流程

业务外包这个新兴的管理模式以其有效降低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多国内外企业采取的一项重要的战略决策，那么，外包管理流程是怎么样的呢?一起来看看!

外包 *** 作模式近几年来日趋流行，究其原因是因为工业结构日益合理，社会分工日益明细，在Internet的驱动下，全球工业结构正在进行着新一轮重组：一方面，无生产线公司(如设计型公司和销售型公司)发展迅猛另一方面，业内两极分化现象日益明显，信息产品、电子元器件和电子原材料的生产更多地集中到了少数制造商身上。这些不仅为外包创造了良好的外部环境，也提供了广阔的发展空间。

目前外包在中国还不算成熟，成交额仍占较小比例，主要原因是相关政策、法规不同步，计划经济的痕迹依然存在。但沿海一带毕竟还是涌现出了一批生机勃勃的年轻企业，例如众所周知的TCL集团和创维集团就在他们的看家产品-电视机上市初期成功地采用了外包 *** 作模式。

外包通常包括两重含义：电子元器件外包和系统整机外包。电子元器件外包指OEM(原始设备制造商)或CEM(合同制造商)授权某家分销商全盘负责其生产所需的元器件采购、检验、库存和后勤运输，这种 *** 作模式的最大优点，一是大大减少采购成本，二是将制造商自身担负的库存风险转嫁到分销商身上，三是有利于高品质元器件的稳定供应。系统整机外包是指设计公司或OEM将部分或全部系统整机生产任务转到CEM处进行生产，这种 *** 作模式相对较为复杂，本文将从评审?评估和跟进三大环节主要阐述整机外包的管理要点。

第一步：评审外包可行性

评审是合同评审和交付能力评审的总称，即对市场部签定的合同条款、约定产品特性和市场前景、自身设计能力、生产能力和制造成本进行综合分析。评审是决定是否外包以及如何外包的基础。评审工作一般由市场、采购、设计、生产和品质等部门的专家约6-15人组成的评审小组来完成。评审不仅仅只是外包可行性分析，而且要形成系统性文件，具备可 *** 作性，如设计方案、工序控制要点、关键参数检测方法、外包进程表及相关责任人等。

就流行产品而言，外包不仅是“赶潮”的捷径，也是开发市场的试金石，相应评审工作也很简单。“如果合约产品工艺比较成熟，还是委托加工和代料加工更容易 *** 作”，深圳市长矩实业有限公司采购部经理陈梓清说，“这样做虽然利润薄，但涉资少，资金周转快。”长矩公司是专业从事家电贸易的外向型企业，委托加工和代料加工占公司业务总额的六成以上。

新产品的评审工作就显得复杂得多，甚至还要邀请多个潜在合同制造商代表参与讨论。三种可供选择的方案包括：一是自建或改造生产线，自行??和制造二是自已完成设计后委任合同制造厂家三是根据与需方达成的验收标准，全过程外包。至于采用那种方案，还要看产品的市场前景和自身的交付能力。在信息产业界，一般系统整机类产品的市场寿命最多不过两年，有的甚至还要更短。因此，第二种方案对一些年轻的中国企业来说不失为上策，既发挥了自身的人才优势，控制了上游资源，又利用了老企业制程工艺成熟的长处，而且资金占用率也比较低。

位于京杭大运河畔的华晶电子集团是中国“八五”期间斥巨资堆砌而成的大型IC制造商?华晶曾在中国的彩电国产化浪潮中灿烂一时，但转眼间公司当年的辉煌已成为过去。因此，常有人这样想：如果当初只建华晶中央研究所，其结果又怎样呢?华晶的.例子一方面?明了信息产业发展之快，竞争之激烈另一方面也警示人们评审的重要性。

当然，复杂项目或大宗订单的评审不可能是一朝一夕就能够解?Q的，这就需要将评审工作分解成几个部分，再有条不紊地逐个处理。若有需要与需方进行讨论的地方，应充分进行沟通有关新产品开发、设计评审以及过程控制等方面的技术问题，还要邀请合同制造商来参与，直至完全满足合同要求为止。

第二步：合同制造商评估

合同制造商是外包的载体。合同制造商评估是外包管理中最关键的一个环节。评估通常由工厂评审?制造能力评审和样品认证三部分组成。

工厂审核是对潜在合同制造商的品质管理体系和技术能力进行现场考评。潜在合同制造商指有合作意向和具备一定供应能力的生产厂家。审核工作一般由采购部组织品质管理及工程等部门的专家共3-4人组成。审核的依据是本公司的管理要求。审核的主要内容包括：品质管理体系?环境与安全体系?工序控制?生产计划系统?员工士气及教育培训等。审核结果应形成书面报告，作为是否继续制造能力评审的依据。

三和电容器有限公司(Samwha Capacitor Ltd)是韩国最大的电容器制造商。该公司采购主任Sang Gil Kim曾表示，三和是Samsung、Deawo、Hyundai及欧美知名电信器材制造商的主要供应商之一，因此对合同制造商的管理及供应能力要求也相当高。Kim说，三和对潜在合同制造商进行工厂评审之前，首先会向对方介绍三和公司的品管制度和要求：如采购管理?物品标识系统?不合格品处理程序?纠正及预防措施?工程更正规定?仓库管理要求?工序管理?环境管理等。如果合同制造商接受上述条款，愿意进一步合作的话，我们才考虑安排评审计划。

评估的另一环节是制造能力评审。这一项很重要，但却往往被大多数厂家忽略。实际上外包中的合同制造商相当于供方制造车间的角色。制造能力评审从本质上讲，就是将上一步有关外包产品的评审结果，如设计要求?关键工序要求?关键材料要求?验收标准?交付条约等，与合同制造商方面的相关人员进行讨论，以确保合同制造商完全满足合同要求。如达不到要求，可考虑在不影响产品性能的基础上，适当放宽公差或其它加工/制造条件。评审结果应形成文件，注明全过程质量控制措施、质控文件的编号、关键参数测量方法及所使用仪器仪表名称等。

Kim认为，制造能力是合同制造商综合实力的标志。三和在选择片式电容器合同制造商时，产品品质和生产规模是两个首先必须考核的项目，两者缺一不可。

合同制造商评估的最后一个环节是样品认证。当然，这里的样品也可能仅是类比产品而已，但它至少是合同制造商生产能力的一个缩影。这里有两点值得注意：第一，合同制造商在提交样品的同时应附带自己检测合格的报告，注明所采用标准的代号，因为对方在检查时要参考或类比合同制造商提交的报告第二，采购商不应因某个产品或某个产品的某项性能不合格而就此淘汰该合同制造商，而应让其重新调试或重新送样，直到所有项目全部合格为止。

第三步：跟进管理

选定合同制造商以后，要在外包过程中进行跟进。跟进即对当前合同制造商供应质量的稳定性和品质保证体系的连续性进行监督和控制，并形成文件归档，然后定期反馈给合同制造商，以便及时采取相应的纠正及预防措施。跟进的主要内容包括：检查、检验、品质保证体系审核等。

由于外包物品直接面向需方，检查就显得特?e重要。检查不仅仅局限于最终产品，而应涉及来料、工序和一切可能影响产品性能的环节。“在合同制造商制造车间所做的一切检查活动既不能减轻其提供合格品的责任，也不排除以后的拒收”，云海计算机通讯有限公司品质部工程师郑裕堂说：“对于检查过程中发现的所有不合格问题，我们都会现场提出来，与合同制造商的工程技术人员共同解决”。

检验则不同。检验是由具备一定专业经验并持有上岗证的QA(品质保证)人员按照一定程序和指定的标准对合同制造商完成的产品进行验收。验收的地点可以在合同制造商的货仓，也可以在双方约定的其它地方。凡经检验合格的产品，均应在外包装箱盖印标识，并做好书面记录，适当时输入电脑，形成合同制造商档案。

对于检验过程中发现的不合格品，应交MRB(不合格品评审小组)处理，以确保检验的正确性和有效性。凡经品质工程师断定，MRB确认存在品质问题的，应由SQA(供应商品质保证)品质工程师负责对该合同制造商进行品质投诉和跟进，合同制造商不能以任何理由推卸其责任。

由于外包过程中的合同制造商担当着供方工厂的角色，对于长期合作的合同制造商来说，每年进行一次品质体系审核是极为必要的。审核工作由SQA安排，参加人员应包括内审员、采购员和工程技术人员约3-6人组成。审核前应由内审员制定一个检查表，检查表应以ISO9000标准为基础，以公司自身要求和供应商的具体情况为补充，审核的范围是与供应产品有关的部门和生产工序。

对于审核过程中发现的不合格项，应发出“整改通知”，要求合同制造商在一个星期内向SQA寄交书面形式的“整改报告”，报告内容包括具体的纠正措施和实施步骤。同时，SQA应将该报告纳入合同制造商档案，以便进一步跟进或在下一次评审中检查纠正措施的实施情况。

由此可见，外包是一种运作灵活的经营模式。在外包过程中，应把合同制造商看成同客户同等重要的合作伙伴，尽可能多地在管理和技术上予以支持，以建立长期、稳定和信任的伙伴关系，共同进步，共同受益。

我是个游戏界面设计师

我们为什么需要外包？

有时是需求完不成，有时是突发的状况，但外包最重要的目的是释放员工的创意。

因为画功这件事，需要花很长时间的磨练才能有一定进步，而且是熟能生巧，相比之下，想法和创意更重要。

如果设计师们把一些需要刻画的东西让外包来做，就能最大程度把时间花在想法上。

公司比起花5年时间培养一个画功精湛的画师，更愿意花1年时间培养一个有优秀创意的设计师。

所以外包是必须哒~也是每位设计师最得力的工具。

一.与外包对接须知

1.有外包需求先提出

找外包需要提前准备，而不是突然前一天跟商务对接说，我需要一个外包团队，这样很难找到满意的外包团队。

可以在有发包需求时第一时间与商务沟通，比如：大致的需求内容，发包时间，完成节点，品质要求等，或者推荐自己熟悉的外包团队。

之后再补充外包文档。

2.明确需求，制作外包文档

与外包的沟通的前提是，两边都是专业美术，所以切忌假大空比如“差不多，酷炫一些，帅一些，稍微小（大）一些”，尽可能的细化描述，甚至直接动手调试，给对方一个具体的方向或者数值，比如像XXX一样朝正面手持XXX武器，颜色用90%透明度的黑。

最好是提供详细的外包文档，这样可以大大减少返工率和沟通成本。

3.对需求事先进行品质和时间评估

不要提出不切实际的需求，外包不是万能的，也不可能有无限人力，尽量按照自己这边的工时来给时间和需求。

4.要有成本概念

尽管不是美术支付外包费用，但必须要有成本概念，公司大概预算和需要完成的需求量。如果一味追求高品质，很容易预算超标，无法完成任务。

5.风险把控，制定好PlanB

当需求交给外包之际，就存在一定的时间风险，需要提前制定PlanB，以防出现任何状况。

PlanB可以是：

- 增加人力

- 拆分需求，比如外包可能完不成整套设计，让外包从最麻烦的开始设计

- 预留足够的交接时间，以防外包交付太晚，其他部门来不及制作（需要了解其他部门的制作时间）

- 提供好设计，外包负责细化工作

- 降低品质，并不是一开始就降低品质，而是把有些拿到手很容易调整的部分先放一放，完成大目标

- 后期迭代，可以先有个暂代版，之后再用最终设计

风险把控，需要在给外包之前就提前做好评估，在出现问题时就能应付。

6.需求尽量在开头提完，问题也是

不要增加临时需求，或者突然改变风格和提升品质，在开头把这些都确认完毕，这对成本和时间控制都不利

如果遇到问题也尽早提出，切忌在半成品时进行大量修改。

7.情绪问题找商务

如果与外包发生冲突，不要憋着或者积怨，及时找商务沟通解决，以免日后再起冲突。

8.留住好的外包人力，提前规划后期需求

好的外包团队可遇不可求，因为很多档期原因，一旦错过就失之交臂。

磨合期过了，外包团队效果令人满意，那么就需要留住这个外包团队长期合作。

这其中最重要的是，提前提供后期需求，比如这个月可能我们项目需求已经结束了，但如果跟优秀的外包终止合作，很有可能下个月忙的时候再找他们就没有档期了（好的外包团队总是很抢手），所以就必须在这个月也提前安排需求（可以少量），保持合作关系，以免发生需求量大的时候好外包断档的情况。

9.细节问题能动手的，就不要动嘴

外包交付了一个完成度80%的反馈，但有些细节方面依然差强人意，此时如果还是用聊天来沟通，已经很难说明问题了。

比如一张原画，如果是某个细节不满意，可以直接粗糙地涂给外包一个修改后的草稿，也许就5~10分钟，但这大大减少了原本可能需要0.5~1天的沟通时间。

二.外包文档怎么写

外包文档不仅仅是节省了沟通成本，预防无效沟通，还可以作为外包输出的依据和凭证

1.基本需求

- 需求的规格参数

- 风格，品质参考（正确示范）

- 统一的样式需求等等

这些必须要达到的条件一定要写清楚，其中提供风格参考是非常重要的一环，比起说我要帅气的效果，直接给出与期望90%接近的参考会好很多。

这些参考不能是只有50%接近的，因为提供者要尽可能避免外包产生歧义，不要找单独的参考，比如只参考其中一小部分配色而不需要其中的人物造型或布局，因为外包在研究参考的时候容易引起歧义。

说清楚每张图的参考点，或给外包提供一个正确示范。

2.提供错误示范

有些已确定与需求不相关但容易出现的错误要提前告知，比如找二次元外包的话，不要纯赛璐璐平涂，不要韩风。

3.定期更新标准

当与外包经过磨合期，彼此都能顺利进行沟通和交接需求后。

可以定期更新文档，比如对品质有新的预期或者风格改进，这样不断提升标准，越做越好。

外包的管理大部分都是沟通问题，并且外包，美术和商务彼此都不能过度依赖对方，而是要自己跟进整个流程，只有这样才能发现问题。

比如美术跟进的时候，会发现外包的品质忽高忽低，但商务一时难以分辨，可能就需要美术跟商务沟通外包是否有人力问题等等。

所以，管理好外包，不仅坑多，也是设计师的份内活，与君共勉。

对于企业财务总监而言，外包是一种可以降低成本、提高效率的有效手段。通过使用外包服务，企业可以将更多精力放在自己专长的领域，节约开支，更具灵活性，也更能有效管理企业增长。同时，使用外包服务还可以使企业接触到外部先进的技术和专业化的服务。

如果管理得当，外包可以帮助企业降低成本，并且充分利用第三方企业的知识和技术资源。当然，在使用外包之前还需要仔细考虑外包带来的好处和其发挥的作用是否大于所投入的成本。使用外包服务的过程需要恰当的管理和适时的监控。记住，任何业务手段的采用都会直接反映在业绩上。

企业可以外包的业务

为了能使用业内最好的方式和最先进的技术，许多企业现在都会把自己非战略性的业务或比较复杂的业务外包出去。这可以让企业获益于外包公司熟练的劳动力和先进技术，从而更加专注于自己的核心业务。

公司财务总监需要考虑的外包流程包括：

IT职能：大多数的IT职能，从业务网管理到项目工作、网络管理和数据库管理都可以外包。通过外包服务，企业无需投资昂贵的系统或紧跟行业的最新趋势就能享受到最新的技术和软件系统。

业务流程和人力资源：如果将招聘、薪水管理等业务外包，企业，主要是其财务总监就可以在不需投入大量成本的情况下使用到一些专业化的服务。

规模和市场营销：许多企业使用咨询或代理服务来进行市场营销。一些小型企业或专业性较强的企业，也可以把销售外包给专业机构，如公关公司和市场调研机构等。合法性和安全性：一些咨询机构专长于合法性和安全性的咨询工作。他们可以帮助你符合所有规则的要求，包括规避一些复杂的风险，这些业务的执行比公司自己解决更为高效。

物流运输业务外包：我国大多数制造企业由于受到生产力发展水平的限制和“大而全”、“小而全”传统习惯势力的影响，物流活动仍然处于分散管理的阶段，采购、制造、物流运输、、货物运输、仓储、代理、配送、销售等环节彼此分割，导致企业内部的物流管理缺乏统一性、协调性，物流成本明显处于高位。选择合理的物流外包将为各企业的采购、制造、物流运输、货物运输、仓储、代理、配送、销售等环节的统一协调，完善管理和成本节约等起到了由为相关的作用。

这一点即使不能称为绝对关键也是必要的。如果外包服务不能给企业带来你所期望的效果，或企业战略有变化、或外包合作伙伴进行了兼并重组并开始使用另外的业务模式，你必须能够重新掌握主导权，这即使不能称为关键也是非常重要的一个环节。

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