项目风险管理

首先，风险同人们有目的的活动有关。如果对于预期的结果没有十分的把握，人们就会认为该项活动有风险。第二，风险同将来的活动和事件有关。对于将来的活动、事件或项目，总是有多种行动方案可供人们选择，风险同行动方案的选择有关。第三，如果活动或项目的后果不理想，甚至是失败，人们总是要想:能否改变以往的行为方式或路线，把以后的活动或项目做好?若世界永恒不变，人们就不会 有风险的概念。

当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种或然性或不确定性和涉及到某种选择时，才称为有风险。以上三条，每一个都是风险定义的必要条件，不是充.分条件。具有不确定性的事件不一定是风险。---------风险跟活动目的、行动方案选择和预期结果好坏有关。

项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。风险源于所有项月之中的不确定因素。对于已知风险，进行相应计划是可能的。但未知风险是无法管理的，但是可以做一些预防措施，如果管理储备资金。

项目不同阶段会有不同的风险。风险大多数随着项目的进展而变化，不确定性会随之逐渐减少。项目各种风险中，进度拖延往往是成本超支、现金流出以及其他损失的主要原因。为减少损失而在早期阶段主动付出必要的代价比拖延到后期不得不采取某些措施要好。

1，风险事件具有随机性：风险事件的发生及其后果都具有偶然性，叫风险的随机性；

2. 风险具有相对性。

风险总是相对项目活动主体而言的。同样的风险对于不同的主体有不同的影响。

收益的大小。收益越大，人们愿意承担的风险也就越大。投入的大小。项且活动投入的越多，人们对成功所抱的希望也越大，愿意冒的风险也就越小。当投入少时，人们可以接受较大的风险，即获得成功的概率不高也能接受;当投入逐渐增加时，人们就开始变得谨慎起来，希望活动获得成功的概率提高了，最好达到百分之百。(项目活动主体的地位和拥有的资源。拥有的资源越多，其风险承受能力也越大。.

3.风险的可变性；风险的性质、影响和引起的其他风险。

正常来讲，投资小时人愿意承受的风险较大，随投资变大，越来越小。

按风险的可预测性划分按这种方法，风险可以分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。
(1)已知风险就是在认真、严格地分析项目及其计划之后就能够明确的那些经常发生的，而且其后果亦可预见的风险。已知风险发生概率高，但一般后果轻微，不严重。项目管理中已知风险的例子有:项目目标不明确，过分乐观的进度计划，设计或施工变更，材料价格波动等。
(2)可预测风险就是根据经验，可以预见其发生，但不可预见其后果的风险。这类风险的后果有时可能相当严重。项目管理中的例子有:业主不能及时审查批准，分包商不能及时交工，施工机械出现故障，不可预见的地质条件等。
(3)不可预测风险就是有可能发生，但其发生的可能性不能预见的风险。不可预测风险有时也称未知风险或未识别的风险。这些风险-般是外部因素作用的结果。例如地震、百年不遇的暴雨、通货膨胀、政策变化等。

项目风险源于任何项日中都存在的不确定性。已知风险系指已经识别并分析的风险，可通过风险管理过程对这些风险进行规划。但是无法对未知风险进行积极管理。就未知风险而言， 项目团队可采取的较谨慎的应对措施是就这些风险分配应急储备，同时就无法通过经济有效方式或通过任何方式制定积极应对策略的已知风险分配应急储备。
 

实施完善的风险管理对项目的作用：

风险分析可加深对项目和风险的认识，了解风险对项目的影响，减少或分散风险。通过检查和分析所有可用的信息、数据和资料,可明确项目的各有关前提和假设。风险分析不但可提高项且计划的可信度，还有利于改善项目组织内外部之间的沟通。编制应急计划时更有针对性。能将处理风险后果的各种方式更灵活地组合起来，在项目管理中减少被动，增加主动。有利于抓住机会，利用机会。为以后的规划和设计提供反馈，在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失。风险即使无法避免，也能够明确项目到底应该承受多大损失或损害。为项目施工、运营选择合同形式和制订应急计划提供依据。通过研究，使决策更有把握，更符合项目目标，减少风险，保证项目目标的实现。可推动项目组织积累有关风险的资料和数据，以便改进将来的项目管理。

风险管理中容易犯的错误

项目无风险管理计划---没有计划风险识别不全，无分析和应对措施-----识别不全，没有分析和应对措施风险管理责任没有到人没有持续地对风险进行识别和监控没有依靠组织和项目团队的力量来管理风险,项目经理单打独斗，凭经验

风险管理过程	规划过程组-5	监控过程组-1
	制定风险管理计划、风险识别、 风险定性分析、风险定量分析、 风险应对计划	风险监控

1.  制定风险管理计划

输入	工具和技术	输出
1.项目管理计划 2.项目章程 3.干系人登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产	1.分析技术 2.专家判断 3.会议	1.风险管理计划

分析技术用来理解和定义项目的总体风险管理环境。风险管理环境是基于项目总体情况的干系人风险态度和项目战略风险敞口的组合。例如，确定干系人的风险偏好和承受力的等级与性质。其他技术，如战略风险计分表，用来基于项目总体情况概要地评估项目的风险敞口。
 

风险管理计划	风险管理计划描述如何安排与实施项目风险管理,。 方法论。方法、工具及数据来源。角色与职责。预算。分配资源，并估算成本，纳入成本基准。制定应急储备和管理储备的使用方案。时间安排。并确定纳入项目进度计划的风险管理活动。风险类别： 外部风险；组织风险；项目风险；技术风险；风险概率和影响的定义。概率-影响矩阵干系人承受度分析格式跟踪

2  识别风险

风险识别就是采用系统化的方法，识别出项目中已知的和可预测到的风险。

输入	工具和技术	输出
1.风险、成本、进度、质量、人力资源 2.范围基准 3.活动成本估算 4.活动持续时间估算 5.干系人登记册 6.采购文件 7项目文件 8.事业环境因素 9.组织过程资产	1.文档审查 2.信息收集技术 包括德尔菲法、头脑风暴法、访谈法、SWOT 分析法。 3.核对表分析 4.假设分析 5.图解技术：因果图，流程图 6. SWOT分析 7.专家判断	1.风险登记册
	人机料法环测是对全面质量管理理论中的六个影响产品质量的主要因素的简称，又称5M1E。 可以用于分析某个产品生产工序对质量有重大影响的风险来源的分析。

3 定性风险分析

定性风险分析迪常是为风险应对规划过程确立优先级的一种经济、有效和快捷的方法，并为定量风险分析(如果需要该过程)奠定基础。

在项目生命期内应该对定性风险分析进行重新审查，以确保其反映项目风险的实时变化。定性风险分析过程完成后，可进入定量风险分析过程或直接进入风险应对规划过程。

定性风险分析的关注重点是风险的概率和影响两个方面。定性风险分析是建立风险应对计划优先级的快速有效方法。该过程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行排序，并为定量风险分析奠定了基础。定性风险分析主要工作包括:

对已经识别的风险进行优先级排序。通过风险的概率和影响程度进行级别划分。

输入	工具和技术	输出
1.风险管理计划 2.范围基准 3.风险登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产	1.风险概率和影响评估 2.概率和影响矩阵 3.风险数据质量评估 4.风险分类 5.风险紧迫性评估 6.专家判断	项目文件更 新(风险登 记册、假设 条件日志)

4 定量风险分析-不是必须

定量风险分析的目标是量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果，分析项目总体风险的程度。

输入	工具和技术	输出
1.风险管理计划 2.成本管理计划 3.进度管理计划 4.风险登记册 5.事业环境因素 6.组织过程资产	1.数据收集和展示技术 2.定量风险分析和建模技术 3.专家判断 访谈；   决策树分析：EMV预期货币值。 计划评审技术（PERT）  影响图：不确定条件下决策制定图形工具。	1.项目文件更 新(风险登记册)
	敏感性分析： 确定哪些项目风险对项目结果具有最大的潜在影响 通常用龙卷风图来表示 。
关联关系：机会结点-->机会结点 或 机会结点<--机会结点 确定型关联：机会结点--》确定型结点之间的有向弧 影响弧：决策结点-->机会结点之间的有向弧 信息弧：机会结点-->决策结点之间的有向弧 确定型影响：决策结点-->确定型结点之间的有向弧 莫忘弧：决策结点1-->决策结点2	影响图是指由风险结点集合和反映风险关系的有向弧集合构成的无环有向图，它是在决策树基础之上发展起来的图形描述工具，这种方法优点是概率估计、备选方案、决策者偏好等资料完整；图形直观、概念明确；计算规模随着风险因素个数呈线性增长。缺点是需要获取大量的概率和效用值，对于复杂问题建模困难。 把项目的某种情境表现为一系列实体和结果的相互影响关系，比如风险和项目目标的相互影响关系等。影响图是定量风险分析的工具，不是质量管理的工具，这一点有别于因果图（鱼骨图）和流程图。
	传统风险矩阵
	蒙特卡洛模拟法的原理是将项目目标变量和各个风险变量综合在一个数学模拟模型内，每个风险变量用一个概率分布来描述，然后利用计算机产生随机数，并根据随机数在各个风险变量的概率分布中取值，算出目标变量值，经过多次运算即可得出目标变量的期望值、方差、概率分布等指标，绘制累计概率图，供决策者参考。

5. 风险应对规划

应急应对策略
对于有些风险，项目团队可以制定应急应对策略，即只有在某些预定条件发生时才能实施的应对计划。如果确信风险的发生会有充分的预警信号，就应该制定应急应对策略。

应该对触发应急策略的事件进行定义和跟踪，例如，未实现阶段性里程碑，或者获得供应商更高程度的重视。采用这一技术制订的风险应对方案，通常称为应急计划或d回计划，其中包括已识别的、用于启动计划的触发事件。
 

6. 控制风险 

输入	工具和技术	输出
1.项目管理计划 2.风险登记册 3.工作绩效数据 4.工作绩效报告	1.风险再评估 2.风险审计 3.偏差与趋势分析 4.技术绩效测量 5.储备分析 6.会议	1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 5.组织过程资产更新
风险审计：风险审计是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。项目经理要确保按项目风险管理计划审计。既可以在日常的项目审查会中进行风险审计，也可单独召开风险审计会议。在实施审计前，要明确定义审计的格式和目标。