十四五规划下建筑企业智慧建造数字化转型规划战略

十四五规划下建筑企业智慧建造数字化转型规划战略

建筑企业数字化的价值体现在通过数字化建筑平台的管理赋能、技术赋能和数据赋能，实现项目的精细化管理和工业化建造。因此，推动建筑企业数字化转型，一定要明白手段与目的之间的关系——数字化转型不是为了将信和通信技术做好、而是要通过技术进步，推动企业更快、更好地向前发展。

建筑工程企业如何做好数字化转型规划？

建筑工程企业数字化转型的基本矛盾是企业全局化需求与碎片化信息之间的矛盾。解决这个问题的核心，是如何跨越集成应用陷阱。

除少数集团型工程公司外，很少有建筑企业能够完全做到数字化经营,企业数字化转型往往达不到预期。常见的挑战包括对数字化的定义不明确，对转型应完成哪些目标比较模糊，以及数字工具与业务流程的集成不协调等。建筑业的以下特点使得数字化转型具有特别高的挑战性：

（1）碎片化。建筑项目通常沿着价值链进行分散，价值链中的每一步都涉及多层承包商和分包商。因此，跨项目实施数字化解决方案需要协调组织之间的变革，鉴于建筑合同的短期性且经常是对抗性，这项任务尤其艰巨。

（2）缺少复制。建筑项目几乎都具有独特的要求，需要定制设计和交付方法。由于这些方法很少重复，因此很难在众多项目中引入变革。

（3）变化性。通常一个新的建设项目将涉及一组新的组织协同工作，项目团队也很少能保持一致。承包商在企业层面也面临类似的挑战，劳动力流失率很高。在项目和公司层面的横向影响使得建筑公司难以建立新的工作方法，并建立从一个项目延续到下一个项目的能力。

（4）权力下放。大型建筑企业往往高度联合，业务部门往往遵循自己的流程，而不是标准化流程，尤其是因为许多公司通过收购小公司而成长。并且个别项目发生在远离公司办公室的地点，很少有网站做到教工人如何以新的方式工作或使用先进的技术。

建筑行业的这些特性使建筑企业难以开发可应用于多个项目的数字化转型方案。更常见的情况是，各个团队和业务单位将开发自己的数字化转型方案，而无法与其他部门协调。

为了应对上述挑战，建筑公司必须深思熟虑，以促进其数字化转型。行业中的经验表明采用五种做法将增加成功的可能性，使公司能够从数字中获取更大的价值。

第一 建筑工程企业要进行数字化转型，需要一站式的整体方案和服务，也就是首先需要做好整体数字化战略规划顶层设计，明确数字化转型的途径，没有整体的数字化转型战略规划，企业就很容易掉进集成应用的陷阱。

第二，需要打造强大的中台能力。中台是新兴的企业架构，中台架构结合行业特点和信息互联网技术，并将企业的核心能力以共享服务的方式进行积累和沉淀，形成对前台业务更好的支撑机制，并可以支撑前台业务进行快速而且低成本地进行业务创新。中台能力包括技术中台、数字中台、业务中台和组织中台等。

第三、数字化系统的建设。建筑工程企业涉及业务非常复杂，包含技术、进度、成本、质量、安全、劳务、物料等内容，同时也包含企业和项目两个层级的划分，而且每个企业内部的特殊性和个性化需求差异很大，建筑工程企业的数字化系统需要基于企业的流程管理包括经营管理、工程管理、财务管理、人力管理、项目管理等，而且要从数据采集到形成大数据平台，这里的数据就会涉及到建筑本身的数据如BIM数据，还有就是各种生产要素的数据，如项目现场的人、机、料等数据，还有企业管理过程需要的进度、质量、成本、安全等数据，所有数据的管理和分析，并应用于企业管理的方方面面。

第四、业务与信息技术的深入融合。实现企业的业务与信息技术的深入融合是开展数字化转型的关键。核心业务梳理涉及平台需求分析，是开展数字化转型的第一步，也是至关重要的一步。通过业务梳理，实现业务数字化，才能开展数字化平台的有效开发。业务协同开发的目标是确保数字化履职整体高效。它从部门职能出发，通过业务梳理和流程优化，输出业务事项、指标及共享数据清单，明确跨部门协同关系，最终梳理出与事项相关的量化指标和共享数据。数据共享开发需要定义清楚数据需求、数据接口，并实现数据的共享集成等。通过整体的数据规划，从而为打造数据中台奠定基础。

第五、管理制度的变革。管理制度变革的核心是信息的透明带来制度的的变化。

一是项目管理模式的变化，比如直营项目的目标管理，比如挂靠项目的股份合作制管理等，这都是通过数字化打通了利益分配机制而带来的变化；

二是其他内部管理制度的变化，比如采购招标、结算会审、开支会签等；

三是资源的集中服务，包括主材的集中采购、设备和资金的集中管理等；

四是公司后台运作支持系统的变化，包括人力资源管理、利益分配、信息系统等；

五是生产管理制度的标准化，包括安全质量的标准化和文明施工标准化等。