一IE七大手法是什么？
IE（工业工程）七大手法是企业内部IE人员或其他人员用来进行流程或其他活动改善的基本手法（工具）。
简介
“IE”是应用科学及社会学的知识，以合理化、舒适化的途径来改善我们工作的品质及效率，以达到提高生产力，增进公司之利润，进而使公司能长期的生存发展，个人的前途也有寄托之所在。因此，简单地说“IE”就是代表“合理化及改善”的意义，为了顾及记忆的方便，我们就以中文“改善”来代表“IE”的含义。
版本
IE七大手法的归纳有很多版本，主要有以下几种：
一、基础IE里的内容：
IE手法包括：方法研究（程序分析、动作分析），作业测定，布置研究，Line Balance等，但不够七个。在现场IE里,IE七大手法包括:程序分析、动作分析，搬运分析,动作经济原则,作业测定，布置研究，Line Balance。
二、台湾公司的教材里
1、工程分析。2、搬运工程分析。3、运动分析（工作抽查）4、生产线平衡。5、动作分析。6、动作经济原则。7、工厂布置改善。
三、其它的各种说法：
1、IE七大手法为：作业分析、程序分析（运用ECRS技巧）、动作分析（动作经济原则）、时间分析、稼动分析、布置搬动分析、生产线平衡
2、IE七大手法 ：流程分析法、动作分析法、动作经济原则、 时间研究、工作抽查法、人机配置法、工作简化法
3、IE七大手法：动作改善法（动改法）、防止错误法（防错法）、55W1H法（五五法）、双手 *** 作法（双手法）、人机配合法（人机法）、流程程序法（流程法）、工作抽样法（抽样法）
4、IE七大手法：程序分析、时间分析、动作分析、流水线分析、稼动分析、物料分析、环境分析。
其中最常用的IE七大手法为：防错法、动改法、流程法、五五法、人机法、双手法和抽样法。
内容
· 防错法
又称防愚法、愚巧法(Poka-yaka)，其意义即是防止愚笨的人做错事。防错法主要探讨如何避免做错事情，使工作第一次就做好的精神能够具体实现。
· 流程法
研究探讨牵涉几个不同工作站或地点之流动关系，藉以发掘出可资改善的地方。
· 五五法
借着质问的技巧来发掘出改善的构想。在改善时可以借用5W1H来进行质问。
改善的前提是发现问题,而发现问题则全在于怀疑的态度。然而怀疑并非仅是笼统的抽象思维,应是有系统的、循序渐进的,而且是有具体的方向。如果没有采用系统化的技巧,往往疏漏了某些值得去改善的地方。5WIH是一种找寻问题之根源及寻找系统化的质问技巧。
依照5WIH的方法进行质问,那么,改善工作所需要的数据,将从这些质问的答案中获得。
· 人机法
研究探讨 *** 作人员与机器工作的过程，藉以发掘出可资改善的地方。
改善之基本原则：
A平衡小组之工作量。
B增加机器使用的比率。
C减轻负担最重的人员之工作。
D删除不必要的步骤。
E合并各步骤。
F使每一步骤容易进行。
· 双手法
研究人体双手在工作时的过程，藉以发掘出可资改善之地方。
改善之基本原则：
A将步骤减至最低。
B安排最好的顺序。
C结合可能的步骤。
D使每一尽量简单。
E平衡双手的工作。
F避免用手持住。
E工作场所应考虑人体工学。
· 抽查法
借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象。
抽查法的益处：
1观察时间短,并可观测数部机器或 *** 作人员之状况。
2人力、体力及物力之节省。
3观测人员不需具备太高深的技术人力。
4调查时间较长,其结果较为客观可靠。
5被观测对象的干扰次数较少时间较短。
使用目的
防止错误法(Fool-Proof) 防错法 如何避免做错事，使工作第一次就能做好的精神能具体实现
动作改善法(动作经济原则) 动改法 改善人体动作方式，减少疲劳使工作变为更舒适、更有效率
5×5W1H法(5×5何法) 五五法 借着质问的记考来发掘出改善的构想
双手换做法(左右手法) 双手法 研究人体双手在工作的过程中藉以发掘出可资改善的地方
人机配合法(多动作法) 人机法 研究探讨 *** 作人员与机器工作的过程，藉以发掘出可资改善的地方
流程程序法 流程法 研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系，藉以发掘出可资改善的地方
工作抽查法 抽查法 借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真相改善(IE)七大手法与品管(QC)七大手法之差别 “改善(IE)七手法”较着重于客观详尽了解问题之现象，以及改善方法的应用，以期达到改善的目标。
“品管(QC)七手法”较着重于对问题的分析与重点的选择，但对如何加以改善则较少可应用。
有了“改善(IE)七手法”正可弥补品管(QC)手法的缺陷而达到相辅相成之效果，使得改善的效果更为落实也更容易实现。同时最重要的是改善(IE)七手法亦可单独使用，因其本身具有分析、发掘问题的技巧之故。
二QC七大手法是什么？
QC七大手法也称为品管七大手法
七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图
一、检查表
检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素
①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。
2、实施步骤
①确定检查对象；
②制定检查表；
③依检查表项目进行检查并记录；
④对检查出的问题要求责任单位及时改善；
⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；
⑥定期总结，持续改进。
二、层别法
层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。
例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施步骤：
① 确定研究的主题；
② 制作表格并收集数据；
③ 将收集的数据进行层别；
④ 比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。
三、柏拉图
柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
1、分类
1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。
A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；
B成本：损失总数、费用等；
C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；
D安全：发生事故、出现差错等。
2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。
A *** 作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；
B机器：设备、工具、模具、仪器等；
C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；
D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。
2、柏拉图的作用
① 降低不良的依据；
② 决定改善目标，找出问题点；
③ 可以确认改善的效果。
3、实施步骤
① 收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数；
② 把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数；
③ 绘制横轴和纵轴刻度；
④ 绘制柱状图；
⑤ 绘制累积曲线；
⑥ 记录必要事项
⑦ 分析柏拉图
要点：A柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；B柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；C绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。
4、应用要点及注意事项
① 柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果；
② 分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了；
③ 柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项教合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义；
④ 作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析；
⑤ 柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图；
⑥ 其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因；
⑦ 柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。
四、因果图
所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。又称为鱼骨图。
1、分类
1）追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系；
2）追求对策型：追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。
2、实施步骤
① 成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表；
② 确定问题点；
③ 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、
法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因）；
④ 与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因，绘至因果图中；
⑤ 因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识；
⑥ 记入必要事项
3、应用要点及注意事项
① 确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益，以免疏漏；
② 原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；
③ 有多少品质特性，就要绘制多少张因果图；
④ 如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采取措施为止；
⑤ 在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性；
⑥ 把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”；
Why——为何要做？（对象）
What——做什么？（目的）
Where——在哪里做？（场所）
When——什么时候做？（顺序）
Who——谁来做？（人）
How——用什么方法做？（手段）
How much——花费多少？（费用）
⑦ 因果图应以现场所发生的问题来考虑；
⑧ 因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出；
⑨ 因果图使用时要不断加以改进。
五、散布图
将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。
1、分类
1）正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大；
2）负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小；
3）不相关：变量X（或Y）变化时，另一个变量并不改变；
4）曲线相关：变量X开始增大时，Y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减小。
2、实施步骤
1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少30组以上；
2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴；
3）将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系；
4）计入图名、制作者、制作时间等项目；
5）判读散布图的相关性与相关程度。
3、应用要点及注意事项
1）两组变量的对应数至少在30组以上，最好50组至100组，数据太少时，容易造成误判；
2）通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量；
3）由于数据的获得常常因为5M1E的变化，导致数据的相关性受到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系；
4）当有异常点出现时，应立即查找原因，而不能把异常点删除；
5）当散布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象。
六、直方图
直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。
1、实施步骤
1）收集同一类型的数据；
2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin；
3）设定组数K： K=1+323logN
数据总数 50~100 100~250 250以上
组 数 6~10 7~12 10~20
4）确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n；
5）计算组距h，组距h=极差R/组数K；
6）求出各组的上、下限值
第一组下限值=X¬¬min-测量最小单位10-n/2
第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h；
7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2；
8）制作频数表；
9）按频数表画出直方图。
2、直方图的常见形态与判定
1）正常型：是正态分布，服从统计规律，过程正常；
2）缺齿型：不是正态分布，不服从统计规律；
3）偏态型：不是正态分布，不服从统计规律；
4）离岛型：不是正态分布，不服从统计规律；
5）高原型：不是正态分布，不服从统计规律；
6）双峰型：不是正态分布，不服从统计规律；
7）不规则型：不是正态分布，不服从统计规律。
七、控制图
1、控制图法的涵义
影响产品质量的因素很多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改善生产过程，减少废品和次品的产出控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。
控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布．因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。
控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。
常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等。
2、控制图的绘制
控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤：
①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本；
②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值；
③在控制图上描点；
④判断生产过程是否有并行。
控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题：
①根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点；
②根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类：
③使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限：
④控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提；
⑤控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的；
⑥控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。
制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法，即现场抽样法，其步骤如下：
①随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图；
②观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步；
③如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步；
④把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。
3、怎样利用控制图判断异常现象
用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断．失控状态主要表现为以下两种情况：①样本点超出控制界限；②样本点在控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况： ③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。④连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生产的波动度是否过大。⑤点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。 ⑥点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。 控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。
值得注意的是，如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因，采取对策，那么尽管控制图的效用很好．也只不过是空纸一张。
品管新七大手法
☆ 关联图
☆ 系统图
☆ 亲和图
☆ 矩阵图
☆ PDPC法（过程决策方法）
☆ 箭条图
☆ 数据矩阵解析法
质量管理八大原则
1以顾客为关注焦点:
组职依存于顾客,因此组织应当理解顾客当前和未来的需求,满求满足顾客要求并争取超越顾客期望
2领导作用:
领导者确立组织统一的宗旨和方向,他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境
3全员能与:
各级人员都是组织人,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来收益,
4过程方法:
将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果
5管理的系统方法:
将相互关联的过程作为系统加以识别,理解和管理有助于组织提高实现目标的有效性的效率
6持续改进:
持续改进总体业绩应当是组织上的一个永恒目标
7基于事实的决策方法:
有效决策是建立在数据和信息分析的基础上
8与供方互利的关系:
组织与供方是相互依存的,互利的关系可增强双方创造价值的能力
以上八大质量管理原则形成了质量管理体标准的基础
旧七种工具
QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。
从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。
新七种工具
QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。
相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。
三综上所述,可以看出,IE七大手法与QC七大手法是有共通之处的,“品管(QC)七手法”较着重于对问题的分析与重点的选择，但对如何加以改善则较少可应用。
有了“改善(IE)七手法”正可弥补品管(QC)手法的缺陷而达到相辅相成之效果，使得改善的效果更为落实也更容易实现。同时最重要的是改善(IE)七手法亦可单独使用，因其本身具有分析、发掘问题的技巧之故。
希望我的回答会对你有所帮助,
何谓IE 手法
在日常生产中为解决生产进度,质量等问题仅靠感觉和经验是无法真正做到
的,此时我们必须综合运用QC 及IE 手法,不断加深对工作的理解,从不同的角度
思考比现有方法更轻松,更安全,更正确,更快捷的作业方法具体IE 手法的定义
表述如下:
“IE 手法是以人的活动为中心,以事实为依据,用科学的分析方法对生产系
统进行观察,记录,分析,并对系统问题进行合理化改善,最后对结果进行标准化
的方法”
其目的有以下几点:
(1)准确掌握生产活动的实际状态;
(2)尽快地发现浪费,不合理,不可靠的地方;
(3)对生产活动的改善和标准化进行系统的管理
综合IE 手法的定义与目的, IE 手法有以下几点特征:
(1)分析程序方法不错的话,不同人会得到相同的结果客观性;
(2)因为对现实状态能定量分析,所以容易进行检讨定量性;
(3)用相同的符号及图表分析,因此能够信息共享通用性
2IE 手法的体系
IE 的基本手法,是由IE 始祖泰勒(FWTaylor,1855-1915)发明的时间研究
(Time Study)和吉尔布雷斯(FBGilbreth,1868-1924)夫妇发明的动作研究
(Motion Study)为基础发展而来的它包话方法研究,作业测定,布局研究,Line
Balance 等方法手段
(1)方法研究
对作业方法进行科学分析,从而对人,时间,材料等进行经济,合理,有效的设
计使用,是一种对作业方法进行设计和改善的方法研究对象包括原材料,工艺,
作业流程,作业工具,设备布局及 *** 作动作
○1 程序分析
对产品生产加工的流程以固定的符号进行分析,进行综合的设计改善时使用,
包括从产品的开发设计,到零部件的生产及装配等,从宏观到微观的全部生产作
业流程
○2 动作分析
对工序的作业方法,动作进行分析设计的方法
(2)作业测定
对作业人员在一定生产条件下的作业时间进行的测定,用於作业效率评价,
标准时间设定及发现不合理的地方作业测定大体分为直接时间研究和间接时间
研究
○1 直接时间研究法
> “现场”，“现物”，“实事求是” 6 of 13C
现 场
IE
手 法
方法研究
程序分析
产品工艺分析
作业流程分析
联合作业分析
动作分析
动手作业分析
动素分析
录像分析
PTS 法流程经济原则流程优化
MOD 法
作业测定
时间分析
动作要素时间分析
单元作业时间分析
VTR 分析
运转率分析
边续运转分析
抽样分析
直接观测PTS 法
PTS 法
标准时间设定
动作经济原则分析动作优化
布置研究
搬运(物流)分析
配置分析
搬运路线分析
搬运工艺分析
Line Balance
的编制调整
作业拆解
PTS 工序平均化
图1-4
工作时间过程的直接测量,有时间分析及运转率分析等代表方法,测量上以
直接测量和录像测量为主
○2 间按时间研究法
对作业单位细分化设定后,通过经验数据的合成设定时间的方法,如以标准
资料以及统计数据库为依据进行标准时间的设定
○3 PTS 法(Predetermined Time Standards)
时间预置法,全部作业的基本动作进行标准化,用此标准对工程作业的时间
进行预置设定,是一种间接时间研究和动作分析相结合的方法
2 现场IE 手法的分类与改善程序的关系
> “现场”，“现物”，“实事求是” 7 of 13C
图1-4 对现场改善中的各种IE 手法时行分类
表1-1 对IE 手法的分类与改善程序的关系进行了详细说明
表1-1
形式跨部门合作,团队进行委托其他部门进行自已部门主导,内部进行
基本
特点
相关部门的负责人,以项
目小组的形式团队推进
课题在部门内无法,也无
从解决,将相关工作明确
后,委托,依赖给其他职能
部门
日常工作中收集数据及现
场发现的问题,内部解决
课题
范围
由公司方针而确立的题目
或问题关系到几个部门
部门内的工作计划中内部
无法解决的问题
小题目,现场的问题只与
本部门相关
统筹主要责任部门部门内部门外
推进
方法
有关部门责任担
项目会议统筹进度及各部
技术
其它部门提出解决方案
其中部分工作内部完成
接受指导
部门内小组推进
QC 小组内部解决
案例
工场整体Layout 的改善
工装夹具改良,自动化
标准时间的设定
夹具,设备引进
设备改良
作业标准的设定,改订
作业动作的改善
作业配置的改善
Line balance 的改善
简单的工装改良
作业环境的整顿
搬运改善
注意
事项
各部门必须遵守方针纪
律,明确目标责任,更加需
要有能力的项目负责人
不可以推托责任,否则部
门间关系恶化
内部专业数据的分析要认
真细心非专业的经验与胆
量不利於问题的解决
4 IE 手法活用的效果
(1)能够系统地,综合地,有计划地把握现状而非赁经验和感觉;
(2)因为是定量的系统的思考方法,所以可以做客观的判断;
(3)当明确了判断的标准之后,谁都可以进行相同的判断;
(4)平日发现不到的问题会逐渐浮现上来;
(5)从不规则的变化中发现规律性的东西;
(6)通观全局,而非局部次要问题;
(7)有短时间内检查工艺全过程;
(8)因为结果是以图表数字形式,所以容易理解;
(9)科学的统计方法进行数据收集,因此结果和过程都很可靠;
(10) 因为客观,所以容易统一意见;
(11) 问题说明简洁明了;
(12) 明了的图表数字会增强职员对品质与效率的责任感与行动力;
(13) 现场作业及管理人员亲自使用分析,可加深结工艺过程的理解
> “现场”，“现物”，“实事求是” 8 of 13C
三,常见图文符号
工艺流程图示符号
工序种类符号详细符号(例) 内容
加工 *** 作○ ○2 第二道工序(工序号)
○A A 零件的第五道工序
□◇ 加工中有检查内容
材料,零件或新产品在加工过程中
发生了外形规格性质的变化或为下
一工序进行准备的状态
搬运运输
○
( )
R 机器人搬运
○B 皮带搬运
M 男子搬运
材料零件或产品在一定状态下维持
不变,同时转移位置状
注: 符号图的大小是加工 *** 作的
1/2"1/3
检验□
□ 数量的检查
◇ 品质的检查
◇□ 品质与数量的检查,品
质为主
对材料零件或产品的品质和数量进
行测定,并进行判断的工序,但作业
中同时伴有准备与整理的内容
停带暂存
▽
(D)
△ 毛坯的贮存
▽ 半成品,产品的贮存
工序时间的停止(D)
加工中临时停止
材料,零件或产品在进行加工,检查
之前所外的一种停止状态,但当区
别停止一贮存时,停止有D 表示
5W2H 提问表
问题为什麼改善方向
1 Why 目的是什麼 为什麼 去除不必要及目的不明确的工作
2 Where 在什麼地方执行 为什麼 有无其它更合适的位置和布局
3 When 什麼时候做此事 为什麼 有无其它更合适的时间与顺序
4 Who 由谁来做 为什麼 有无其它更合适的人
5 What 做什麼 为什麼 可否简化作业内容
6 How 如何做 为什麼 有无其它更好的方法
7 How much 多少钱 为什麼 有无更低的方法
项
目疑问
> “现场”，“现物”，“实事求是” 9 of 13C
ECRS 原则
__________改善方向
符号名称内容
E
取消
(Eliminate)
在经过了“完成了什麼”“是否必要”及“为什麼”
等问题的提问,而无满意答复者皆非必要,即予取消
C
合并
(Combine)
对於无法取消而又必要者,看是否能合并,以达到省时
简化的目的
R
重排
(Rearrange)
经过取消,合并后,可再根据“何人”“何处”“何
时”三提问进行重排,使其能有最佳的顺序,除去重复,
使作业更加有序
S
简化
(Simplify)
经过取消,合并,重排后的必要工作,就可考虑能否采用
最简单的方法及设备,以节省人力,时间及费用
18 种动素的定义及符号
动素分析是由美国工程师Frank Bunker Gilbreth(1862-1924)创立的,动作分析
基本要素共有18 种动作,也有文献定义为17 种,本书设定为18 种(详见下图)
A工作有效推进的动作
B造成工作迟延的动作动素定义
分 类
C动作本身不能推进作业
NO 名称英文及缩写符号符号说明分类定义
1 伸手
Transport Empty
(TE)
手中无物的形
状
A
空手移动,伸向目标,又称空
运
2 握取
Grasp
(G)
手握物品的形
状
A
手或身体的某些部位充分控
制物体
3 移物
Transport Loaded
(TL)
手中放有物品
的形状
A
手或身体某些部位移动物品
的动作,又称运实
4 装配
Assemble
(A)
装配的形状A
将零部件组合成一件物体的
动作
5 拆卸
Disassemble
(D)
从装配物拆离
物品的形状
A
将零部物进得分离和拆解的
动作
6 使用
Use
(U)
Use 的U 字形A
利用器具或装置所做的动
作,称使用或应用
7 放手
Release Load
(RL)
从手中掉下物
品的形状
A
握取的相反动作,放开控制
物的动作
> “现场”，“现物”，“实事求是” 10 of 13C
A工作有效推进的动作
B造成工作迟延的动作动素定义
分 类
C动作本身不能推进作业
NO 名称英文及缩写符号符号说明分类定义
8 检查
Inspect
(I)
透镜的形状A
将目的物与基准进行品质,
数量的比较的动作
9 寻找
Search
(S)
眼睛寻找物品
的形状
B 通过五官找寻物体的动作
10 发现
Find
(F)
找到物品的眼
睛形状
B 发现寻找目的物的瞬间动作
11 选择
Select
(S)
指定选择物的
箭头形状
B
多个物品中选择需要物品的
五官动作
12 计划
Plan
(P)
手放头部思考
的形状
B
作业中决定下一步工作的思
考与计划
13 预定位
Pre-Position
(PP)
保龄球立直的
形状
B
物体定位前先将物体定置到
预定位
14 定位
Position
(P) 9 物品放在手的
前端的形状
B
以将物体放置於所需的正确
位置为目的而进行的动作,
又称对准
15 持住
Hold
(H)
磁石吸住物体
形状
C
手握物品保持静止状态,又
称拿住
16 休息
Rest
(R)
人坐於椅上形
状
C
为消除疲劳而停止工作的状
态
17 迟延
Unavoidable Delay
(UD)
人倒下的形状C 可以避免的停顿
18 故延
Aviodable Delay
(AD)
人睡觉的形状C 可以避免的停顿（出自其他作者的解答在此致歉）
富士康IE十大手法：程序分析、动该法、五五法、人机分析、抽样分析、防呆法、线平衡分析、价值分析、搬运分析、标准化作业。
QC七大手法：查检表、因果图、层别法、柏拉图、控制图、直方图、散步图、IQC（来料质量检验）、IPQC（制程控制）、OQC（出货检验）、SQE（供应商管理工程师）。
使用目的：
1、 防错法：如何避免做错事，使工作第一次就能做好的精神能具体实现。
2、动改法：改善人体动作方式，减少疲劳使工作变为更舒适、更有效率。
3、五五法：借着质问的记考来发掘出改善的构想。
4、双手法：研究人体双手在工作的过程中藉以发掘出可资改善的地方。
5、人机法：研究探讨 *** 作人员与机器工作的过程，藉以发掘出可以善的地方。
6、法流程法：研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系，藉以发掘出可以改善的地方。
7、抽查法：借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真相。
I E 技术与现场改善
讲师:陈振岗
课程背景
1、当前，新一轮科技革命和产业变革与我国加快转变经济发展方式形成历史性交汇，国际产业分工格局正在重塑。中国制造业仍然大而不强，对企业来说需要换道超车，在智能时代迎头赶上。而智能制造离不开基础的管理。
2、工业工程(Industrial Engineering 简称IE)，是从科学管理的基础上发展起来的一门应用性工程专业技术。工业工程又分传统IE和现代IE。传统IE是通过时间研究与动作研究，工厂布置，物料搬运，生产计划和日程安排等，以提高劳动生产率。现代IE以运筹学和系统工程作为理论基础，以计算机作为先进手段，兼容并蕴涵了诸多新学科和高新技术。对制造型企业来说，IE是一门为创新、为智能制造打好基础的一门实用学问。是制造型企业广大管理人员和班组员工必须掌握的一门基础学问。现场改善是基础管理中的重要组成部分，以传统IE为主要工具，以现代IE为重要补充。
课程收益
学员应获得以下几方面的知识和能力:
[if !supportLists]1 [endif]掌握工业工程学科的基本理论、基本知识；
[if !supportLists]2 [endif]了解现代工程管理、费用分析等相关的方法以发现分析现场问题；
[if !supportLists]3 [endif]能分析优化现场工作，为实现企业QCD目标提供支撑;
[if !supportLists]4 [endif]能根据所学进行并组织创新改善。
课程对象： 企业生产运营系统的广大管理干部和骨干员工
课程时间： 1天（6小时）共4节 pm9：00—12：00 pm14：00-17：00
课程形式： 知识讲授、实例辅导、案例分析、小组讨论、互动游戏等
课程纲要
第一单元、生产与生产率管理
[if !supportLists]1、 [endif]企业生产运作概述
[if !supportLists]2、 [endif]企业生产运作与管理存在的问题
[if !supportLists]3、 [endif]生产率与生产率工程
[if !supportLists]4、 [endif]生产率管理与测定
[if !supportLists]5、 [endif]生产率的提高
第二单元、工业工程概述
[if !supportLists]1、 [endif]工业工程的定义、内涵
[if !supportLists]2、 [endif]工业工程与生产率工程
3、工业工程的生产与发展过程
4、工业工程的内容体系
第三单元、工作研究
[if !supportLists]1、 [endif]工作研究的分析技术、步骤
[if !supportLists]2、 [endif]作业测定的方法
3、作业测定的目的和用途
[if !supportLists]3、 [endif]工艺流程分析的步骤
5、流程程序分析概述、种类
[if !supportLists]4、 [endif]流程程序图
[if !supportLists]5、 [endif]流程程序分析步骤
[if !supportLists]6、 [endif]布置和经路分析应用
[if !supportLists]7、 [endif]管理事务流程分析应用
第四单元、作业分析
[if !supportLists]1、 [endif]人-机作业分析
[if !supportLists]2、 [endif]联合作业分析
[if !supportLists]3、 [endif]双手作业分析
[if !supportLists]4、 [endif]动作分析
[if !supportLists]（1） [endif]动作要素分析
[if !supportLists]（2） [endif]影像分析
[if !supportLists]（3） [endif]动作经济原则
[if !supportLists]（4） [endif]秒表时间研究
第五单元、现场管理方法
[if !supportLists]1、 [endif]现场管理的目标与内容
2、5S与目视管理
3、1573法推行5S
4、现场设备自主维护与OEE提升
5、现场物流与线边仓的优化
第六单元、现场的班组建设
1、班组现场管理看板的设计与应用（葡萄园）
2、班组早会的规范
3、现场管理标准作业：走动巡视
4、现场问题暴露
第七单元、现场工作分析与设计
[if !supportLists]1、 [endif]工作分析的方法
[if !supportLists]2、 [endif]固定岗位与流动岗位的设计
[if !supportLists]3、 [endif]如何编制职务说明书
[if !supportLists]4、 [endif]能力模型与多能工培养
[if !supportLists]5、 [endif]现场管理者的综合素质提升路径
[if !supportLists]6、 [endif]强化执行力的有效方法
第八单元、现场改善
[if !supportLists]1、 [endif]PDCA八字循环法
[if !supportLists]2、 [endif]对现场问题的收集管理
[if !supportLists]3、 [endif]现场改善活动的组织
以上就是关于IE七大手法与QC七大手法是否有相通之处，能否互相配合使用全部的内容，包括:IE七大手法与QC七大手法是否有相通之处，能否互相配合使用、IE是什么意思IE的手法都有哪些、富士康IE十大手法和QC七大手法是哪些等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！
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