工资调整办法，有一定的条件规定，怎么调整

一、调薪类别

1、正常调薪

公司所有员工每满一年享受一次正常调薪机会。

2、效益调薪

员工为企业创造显著效益者。

3、即时调薪

员工有出色业绩表现，对企业有重大贡献，经总经理批准后，予以加薪。

4、降级降薪

针对严重违反公司各项规章管理制度、工作中重大失误、不能胜任岗位工作者。绩效考评连续三次被评为差者。

二、 调薪细则

1、公司每年定于3月为正常调薪月，面对公司全体员工（不包括试用期内的员工以及转正不满二个月的员工），公司根据员工的工作表现、技术能力的提升、绩效考核成绩来决定员工调薪幅度。

2、公司每年定于9月为特别调薪月，主要针对工作成绩表现特别突出的、绩效考评连续三季度达优秀者、为企业做出特别贡献的员工。

3、根据考核依据和员工综合表现，每次调薪幅度为基本工资的2%-15%。因工作表现平庸，绩效考评成绩连续为差者，调薪幅度可以为零。

4、所有员工调薪申报必须按层级执行，调薪幅度由各部门负责人拟定初步方案，主任审批后上报管理部整理，最后召开主任级管理会议会审通过，由总经理批准执行。

5、在整个调薪过程中，所有参与调薪人员必须保证调薪保密性，整个加薪结果都要作为公司的高度机密不能泄露，凡有泄露者，一律按严重违反公司规章制度进行处罚。还必须做到公平公正、一视同仁，凡发现徇私舞弊者，一律取消调薪机会，并给予相应处罚。

薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。

一、薪酬水平调整

薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。

（一）薪酬整体调整

薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。

薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式一般有以下几种：

1 等比例调整

等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。

2 等额式调整

等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。

3 综合调整

综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，同一职等岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低职等岗位调整幅度小。

在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。

如果是因为物价上涨等因素增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增加津贴补贴项目数额的方法；如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整，应该采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整岗位工资来实现；如果是因为工龄（司龄）因素进行调整，一般采取等额式调整，对司龄（工龄）工资或津贴进行调整。

对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级，调整形式是由工资等级表的形式决定的。一般情况下，不同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则，同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额原则。

（二）薪酬部分调整

薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工。

年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工，进行岗位工资晋级激励；对年终绩效考核结果不合格的员工，可以进行岗位工资降级处理。

根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工薪酬水平。薪酬调整可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。

根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其他部门内部不公平感，一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。

（三）薪酬个人调整

薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。

员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗位进行工资等级确定；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级，绩效考核不合格者可以降低工资等级；对公司做出突出贡献者，可以给予晋级奖励。

二、薪酬结构调整

在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少；另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。

一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。

需要指出的是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样 *** 作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。

三、薪酬构成调整

薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。

一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落到实处，绩效工资可以逐步加大比例。

津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目。

奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。

编辑本段需要测算的指标

1原有的薪酬总额以及每个员工的薪酬福利水平。

2原有薪酬总额占企业销售收入的比例，原有薪酬总额占企业总成本的比例。

3每个员工按照薪酬调整方案的规定计算出的薪酬水平。

4按照调整方案计算的薪酬总额占企业销售收入的比例，薪酬总额占企业总成本的比例等。

编辑本段原则

1、公正公平、竞争的原则

2、简单合法原则

3、绩效与激励结合

4、收入与公司效益挂钩原则

编辑本段为何要进行薪酬调整

如果薪酬管理一成不变，必然导致薪酬管理静态化，使薪酬的管理与绩效管理、市场变化、物价指数变化和企业赢利能力变化脱节。最终导致企业薪酬在员工的吸引、保留和激励中表现乏力。

首先，一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是多是少，应该直接反映到他的薪酬上面。不能 “干多干少一个样”，那样会严重影响了员工的工作积极性。

其次，随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。

再者，物价指数上升时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平，长此以往，员工必会另谋出路。

最后，当企业赢利表现良好时，通过薪酬调整，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，也可以通过薪酬调整将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。

也就是说让薪酬动起来并不是让薪酬升起来，而是以一种动态的管理使之与企业管理的方方面面相适应，实现投入与产出的最佳。通过调整薪酬，让薪酬动起来，不仅能充分打造企业薪酬的外部竞争力，有效地吸引和保留人才；还能充分实现企业薪酬的内部公平和个体公平，有效激励员工。在当今这个时代，企业的薪酬管理“动态”应成为一种常态。

编辑本段中的经验曲线效应

在企业管理过程中，薪酬调整是一种十分普遍的现象，但是如果薪酬调整不当，效果会适得其反，在薪酬调整中两个重点因素就是岗位经验曲线和市场薪酬变化状况。

经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会越来越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。

一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就必将极大地促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是：经验效应曲线越强的工作，工资越需要上涨；经验曲线效应不强的简单工作，工资就可以很少调整。

确定企业内部各个岗位的经验曲线主要依据职位评价的结果。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列； 二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除公司内由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性（目前流行的薪点制就是以此为基础），为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。所以我们在做职位评价时，必须注重各个岗位在岗人员经验的发展性，描绘出岗位的经验曲线，并根据经验曲线效应的强弱度 有些股票在大盘上涨的时候它能以超越大盘的幅度上涨,大盘下跌的时候它又有较好的抗跌性,这是主力的实力和市场对它的关注与信任的体现,又叫强势股,强弱度就是体现这种特性的指标。强弱度＝（该股涨跌幅-指数涨跌更多>>

细化为不同的等级，赋予各个等级合理的分值和权重，为薪酬调整提供准确的量化体系。

经验曲线效应的具体函数公式可以表示为：经验薪资=F（年度薪资预算、职位评价等级、岗位经验需求年限、权重、工作年限）

保证薪酬管理是否合理要通过三要素检测。

1、公平原则最重要

当企业组织结构确定后要明确岗位，这要根据企业自身业务流程的特点，进行专业化分工，划分出不同的岗位，明确岗位职责。企业通过执行这样的岗位评价，可以使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工在薪酬管理上的内部公平问题。自古而言，不患寡而患不均，公平在每个人的心目中具有非常重要的地位。

2、积极参与薪酬调查

这种合理不仅是指薪酬水平的确定依据要合理，而且还要包括薪酬水平在行业内具备一定的市场竞争力。之所以如此，是因为目前关于人才的争夺已经愈演愈烈，可以说谁拥有人才谁就能占领发展的先机。然而作为企业来说，依靠什么吸引人才呢？显然薪酬水平是最大最有用的筹码，尤其是在当下物价水平快速上涨的情况下。

目前很多企业都通过薪酬调查来制定和完善自身的薪酬水平。通过定期对本地区、同行业进行薪酬调查获取有关信息，可以制定出外部竞争性强而又符合公司的支付能力的工资水平。通过这种对比，可以很好的解决外部公平性的问题，有利于避免人才流失的现象。目前专业的调查机构也比较多，诸如中国薪酬调查网和前程无忧等都可以提供。

3、将绩效与薪酬关联

企业的薪酬分配需要拥有合理的依据，而不是单纯有老板拍板决定，显然员工的工作表现和业绩是非常重要的依据之一。本身在企业中，从事相同工作的员工，由于为公司创造的价值不同，获取的报酬也应该不同。目前企业实施的绩效考核就为企业提供了一种富于科学合理性的衡量方法。

而且通过定期的绩效考核，不仅能真正反映出员工的不同业绩，还可以将考核成绩与其薪酬挂钩，从而可以很好的激励员工，解决“干多干少都一样，干好干坏都一样”的问题，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策、甚至被淘汰。

薪酬设计的主要程序是岗位分析、岗位评价、薪酬调查、薪酬定位、薪酬结构设计、薪酬体系的实施和完善。

岗位分析：通过对企业内部的岗位进行合理全面的分析，有利于更好的掌握具体岗位的价值、职责、工作内容和重要性，从而为下一步的工作进行做好铺垫。

岗位评价：根据特定的岗位价值评估工具，对公司的岗位进行评估打分，确定每个岗位的相对价值，可以选择10分位、25分位、50分位、75分位还是90分位，既能满足员工的招聘需要，又能符合公司的成本要求。

薪酬调查：根据企业的实际情况，对企业进行内部的诊断和外部的薪酬调查，找出企业的实际问题。内部诊断看到的是内部的问题，外部诊断也就是市场薪酬调查，看看企业与外部市场相比存在哪些问题。

薪酬定位：通过薪酬定位，可以让企业在人力成本允许的情况下，将薪酬水平和结构在行业内寻找到一种合适的位置，为企业的人才战略和发展战略服务。

薪酬结构设计：在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。

薪酬体系的实施和完善：在实施的过程中一定会遇到具体的问题，这时候就需要对这些问题进行统计汇总然后逐个完善。对于核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。

根据《国务院关于安置老弱病残干部的暂行办法》和《国务院关于工人退休、退职的暂行办法》文件所规定的退休年龄，现行法定退休年龄是，男性60周岁，女干部55周岁，女工人50周岁。2020年未出台延迟退休年龄的法律、政策，目前仍执行的是上述法定退休年龄。

根据《社会保险法》第15条，基本养老金由统筹养老金和个人账户养老金组成。基本养老金根据个人累计缴费年限、缴费工资、当地职工平均工资、个人账户金额、城镇人口平均预期寿命等因素确定。而关于2020年企业退休员工的养老金调整方案还没有出台相关文件。 根据国务院出台的《关于2019年调整退休人员基本养老金的通知》：

从2019年1月1日起调整企业和机关事业单位退休人员(以下简称退休人员)基本养老金水平。现就有关事项通知如下:

一、调整范围。2018年12月31日前已按规定办理退休手续并按月领取基本养老金的退休人员。

二、调整水平。总体调整水平按照2018年退休人员月人均基本养老金的5%左右确定。

三、调整办法。继续采取定额调整、挂钩调整与适当倾斜相结合的办法，并实现企业和机关事业单位退休人员调整办法基本统一。定额调整要体现公平原则;挂钩调整要体现“长缴多得”、“多缴多得”的激励机制，可与退休人员本人缴费年限(或工作年限)、基本养老金水平等因素挂钩;对高龄退休人员、艰苦边远地区退休人员，可适当提高调整水平。继续确保企业退休军转干部基本养老金不低于当地企业退休人员平均水平。要兼顾公平与激励，合理确定定额调整、挂钩调整与适当倾斜三部分比重。

四、资金来源。调整基本养老金所需资金，参加企业职工基本养老保险的从企业职工基本养老保险基金中列支，参加机关事业单位工作人员基本养老保险的从机关事业单位基本养老保险基金中列支。

五、组织实施。调整退休人员基本养老金，是提高保障和改善民生水平的重要措施，体现了对广大退休人员的亲切关怀。各地区要高度重视，切实加强领导，精心组织实施，加强宣传解读，正确引导舆论，确保各项工作平稳进行。要按照国务院统一部署，结合本地区实际，制定具体实施方案，于2019年5月31日前报送人力资源社会保障部、财政部审批。要严格按照两部批准的实施方案执行，切实采取措施加强养老保险基金收支管理，提前做好资金安排，把各项调整政策落实到位，确保基本养老金按时足额发放，不得发生新的拖欠。对自行提高调整水平、突破调整政策、存在违规一次性补缴或提前退休行为的地区，将予以批评问责，并相应扣减中央财政补助资金。在京中央国家机关及所属事业单位的调整方案由人力资源社会保障部、财政部制定并组织实施。

目前大部分企业都在采取固定工资，其实固定工资的弊端很多

1、成本：加工资减利润，员工说要多少工资靠感觉；

2、安逸和稳定：旱涝保收，做得好与不好反正我的工资在，压力全在推在老板身上；

3、大锅饭：平均主义，与价值贡献无关；

4、死工资：干多干少、干与不干、干好干坏差不多

1）固定加薪：增加企业固定成本，平衡难度大，缺乏激励性，新老员工收入与价值失衡，“大锅饭”现象严重。

2）考核分类：由于评价机制与绩效文化不佳，常常造成平均主义，考核成为表面形式。

3）KPI考核：目标订立过高，奖少罚多，激励不够，员工参与度低，常遭至反感、抵触。

4）年薪制：周期太长，激励性不强，只能留人一年。

5）年终分红：作为条件干股，刺激性不强，员工无投入无损失，参与度低。

6）股权激励：容易引发股权风险，税务、诚信、坐享其成等问题。

1） d性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。

SRG薪酬设计解决了这些问题:

1）将产值量化与价值量化相结合

以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式

2）提升薪酬的d性创造力

d性部分占50%以上，

越灵活的部分越具有创造性。

3）将员工的价值进行划分和细分

将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。

真正实现多劳多得、多创造多回报。

SRG薪酬设计步骤：

第一步：找出岗位的工作职责，基本工资，算出员工创造的产值以及超额部分

第二步：把基本工资拆分，其中包含基本工资、保险工资、岗位工资、产值工资等与福利待遇

1）将产值量化与价值量化相结合

以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式

2）提升薪酬的d性创造力

d性部分占50%以上，越灵活的部分越具有创造性。

3）将员工的价值进行划分和细分

将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。

第三步：公司创造的价值，即盈利分红，用“功道云积分软件”按积分排名进行分配

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