有哪些有效的人才测评方法_CMS教程

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HR可以简单的了解下知名的测评量表的解读，比如大五人格（力荐），九型人格，卡特尔16pf，艾森克EPQ，霍兰德职业兴趣，舒伯职业价值观等等。从中找出岗位需求的侧重点，应用到线上测评，即可完美解决。

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500强HR识别人才的三类心理测验方法

心理测试被应用到生活工作的方方面面，下面我为大家整理了500强HR识别人才的三类心理测验方法，欢迎阅读参考!

心理测验是通过观察人的少数具有代表性的行为，对于贯穿在个体行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数理化分析的一种科学手段，是对行为样组客观的、标准化的测量。

心理测验通常包含题目、常模和测验说明书等几个基本要素。题目可以由文字、图画、 *** 作工具等组成;常模是指解释测验分数的标准参照;而测验说明书是有关测验目的、内容、方法、程序、评分标准等相关信息的文件。

在众多的人才测评方法之中，心理测验可以说是一个行之有效的技术。在人力资源管理中使用的心理测验主要包括三方面内容：

能力测验：了解被试者各项能力的高低情况。

人格测验：主要用于了解被试者的个性心理特征，如是内向的还是外向的'，工作的主动性如何等。

职业兴趣测验：职业心理不同会明显地影响员工在工作上的绩效。职业兴趣测验可清楚地分辨出应聘者的职业性向。

1、能力测验

能力测验又称认知测验，是指对一个人或某一团体的某种能力作出评价。这种能力可以是当前所具有的实际能力，或者是将来可能有的潜在能力;可以是一般的普通能力，或者是某种特殊的能力，如音乐、美术、体育等方面的特殊能力。

通常的能力倾向测验分为两类：一般能力测验和特殊能力倾向测验。

一般能力测验。包括韦氏成人智力测验和斯坦福-比奈特智力测验等。韦氏智力测验(Wechsler Adult Intelligence Scale)是一个普遍用于全世界而广受重视的评估。不少研究结果均支持韦氏全面智商之概念，量表的个别分部测验亦可测试某些独特能力。它是美国DWeehsler于1955年主持编制的系列智力测验量表。是目前世界上应用最广泛的智力测验量表。该量表于1981年由湖南医科大学龚耀先教授等主持修订。而斯坦福-比奈特智力测验是一种个别测验式的量表，包括30个测量一般智力的项目，其中既有对较低级的感知觉方面的测量，也有对较高级的判断、推理、理解等方面的测量。

特殊能力倾向测验。特殊能力倾向是相对于一般智力而言的，一些传统的特殊能力倾向，如机械和文书，现在都已并入某些多重能力倾向测验中。但特殊能力倾向测验还是很有必要的，原因有两个：一是多重能力倾向测验很少涉及视力、听力、运动技能及艺术才能等领域，因为它们的情况较特别，即使在多重能力倾向测验中包含有特殊能力倾向，如机械、文书等，有时也需要与学业能力倾向测验、特殊能力倾向测验结合使用，因为特殊能力倾向测验有广泛的常模和效度资料;二是特殊能力倾向测验具有很大的d性，既可以结合使用，也可以单独使用。例如有感知觉和心理运动能力测验;机械能力测验;文书能力测验;艺术能力测验;专业能力倾向测验等等。

2、人格测验

所谓人格，是指人的兴趣、价值观、气质、性格等内容。人格反映了一个人的行为方式和思维特点，因此和人的某些方面的工作绩效有关。人格测验也因心理学家对人格的不同定义而有不同的测量。较有特色的如卡特尔16因素人格测验(16PF)、DISC个性测验、艾森克人格问卷等。

卡特尔16种个性因素测验是美国心理学家卡特尔经过多年的研究，运用一系列严密的科学手段研制出16PF。他把对人类行为的1800种描述称为人格的表面特质，并将这种描述通过因素分析的统计合并成16种因素，称这16种因素为根源特质。他认为只有根源特质才是人类的潜在的、稳定的人格特征，是人格测验应把握的实质。这16程人格因素有：A乐群性;B聪慧性;C稳定性;D恃强性;F兴奋性; G有恒性;H敢为性;I敏感性;L怀疑性;M幻想性;N世故性;O忧虑性;Q1实验性;Q2独立性;Q3自律性;Q4焦虑性。

DISC个性测验是国外企业广泛应用的一种人格测验，用于测查、评估和帮助人们改善其行为方式、人际关系、工作绩效、团队合作、领导风格等。DISC个性测验由24组描述个性特质的形容词构成，每组包含四个形容词，这些形容词是根据支配性(D)、影响性(I)、稳定性(S)和服从性(C)四个测量维度以及一些干扰维度来选择的，要求被试从中选择一个最适合自己和最不适合自己的形容词。测验大约需要十分钟左右。

九型人格测试主要用于帮助你有效地掌握个人的行为习惯，测试中所回答的问题答案没有好与坏之分、没有正确与错误之别，它仅是反映你自己的个性和你的世界观。测评问卷将有助于你更好地了解自身的优势和弱点，并知道在何种情形下你的行动将更为有效。同时，你还可以通过测评结论知道他人是如何看待他们自己的，以及相互间又是如何相处影响的。

3、职业兴趣测验

兴趣是最好的老师,是人类重要的心理特征之一，表现为个体对某种事物或从事某种活动的心理偏好、选择性态度或积极的情绪反应。大部分成功者都是那些既具备一定的能力，又对所从事的工作真正感兴趣的人。

目前国内外广泛应用的兴趣测验主要是霍兰德的职业偏好测验，其次是斯特朗一坎波尔的兴趣测验。约翰·霍兰德(John Holland)是美国约翰·霍普金斯大学心理学教授，美国著名的职业指导专家。他于1959年提出了具有广泛社会影响的职业兴趣理论。认为人的人格类型、兴趣与职业密切相关，兴趣是人们活动的巨大动力，凡是具有职业兴趣的职业，都可以提高人们的积极性，促使人们积极地、愉快地从事该职业，且职业兴趣与人格之间存在很高的相关性。他于1959年提出了具有广泛社会影响的人业互择理论。这一理论首先根据劳动者的心理素质和择业倾向，将劳动者划分为6种基本类型，相应的职业也划分为6种类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型。霍兰的职业选择理论，实质在于劳动者与职业的相互适应。

在此职业类型的划分基础之上，1953年霍兰德编制了职业偏好量表，并在此基础上发展了自我指导探索(1969)，据此提出了“人格特质与工作环境相匹配”的理论。

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明确测评目的

在开展人才测评活动之前，测评组织者心须要明确人才测评的目的是什么，即为什么要开展测评活动、我们要实现哪些管理目的、通过测评项目解决什么问题。人才测评的目的直接决定了测评的指标，不同的测评目的对测评指标的要求不同。

以选拔为目的的人才测评

选拔工作是企业人力资源管理的入口，选拔的准确程度将对人力资源管理产生直接影响。选拔可以分为内部选拔和外部选拔：内部选拔以以内部晋升或竞聘上岗位两种形式体现，外部选拔是指将外部具有企业需要的胜任力的人招聘进来并安置在合适的位置上。

企业面临上述工作时，可以考虑利用人才测评技术提升选拔工作的水平。人才测评技术能够帮助企业客观地测试职位申请者或竞争者的素质水平，通过考官将被试者实际的素质特点与岗位标准进行对比就能发现最适合的任职者。

以培训为目的的人才

培训的目的是提升员工的技能水平或改变员工的认识、观念，扭转员工对工作的态度，以增强企业应对外部变化的能力。人才测评技术在员工培训的过程中具有两个价值：首先，人才测评通过对员工现有素质的测查，发现员工实际具备的素质与岗位要求之间的差距，两者存在的差距就是员工需要提升的素质，这是培训需求分析的过程。其次，人才测评技术中的情境模拟测验也是非常好的能力技能开始工具，如公文筐测验、角色扮演等都能够开发、提升员工的能力水平。

以绩效为目的的人才测评

现代绩效管理是企业基于发展战略，制定绩效评估标准，然后对员工进行系统评估，从而发现员工在工作过程中的素质不足，并进行反馈和改善素质不足的过程。绩效管理通过对员工的评估，能够发现影响员工绩效水平的素质因素。这个评估的过程利用人才测评技术能够更加科学与客观，比以往单纯依靠主管评估或民主评议的方式更加有说服力。

以能力诊断为目的的人才测评

能力诊断中应用人才测评技术的原理与过程和在绩效管理工作中应用人才测评技术基本一致。二者的区别在于能力诊断的目的与绩效管理的目的不同，能力诊断更倾向于对内部员工进行素质盘点，以发现各个岗位的人职匹配程度。匹配程度较低的，对通过培训与开发难以根本改变的岗位进行人员调整；匹配程度较高的，对通过培训能够进一步提高的岗位任职者进行定向培训开始。

以员工职来发展为目的的人才测评

不同的员工有各自的素质特点。不同的人格特点、能力倾向对不同类型工作的敏感度不同。所以，人力资源管理者在必须在充分认识岗位特点的基础上考虑任职者的职业发展问题。

以人为本的企业强调员工与企业共同发展，尊重员工的职来发展需求。在为员工提供职业发展建议的过程中，他们既考虑企业未来的战略需要，更考虑员工的人格特点、能力倾向、职业兴趣等影响员工职业成功因素，在这一过程中人才测评能够帮助人力资源管理者提供这些信息。

以雇员关系管理为目的的人才测评

雇员关系管理研究的是企业如何在战略实现过程中与员工保持和谐的关系、企业如何体现对员工个性需求与未来发展的尊重、如何认可员工的价值、如何依法保障员工的合法权益等问题。

由于企业在纷繁变化的市场环境中可能按照不同的战略模式发展，这就涉及裁减员工的问题。很多企业裁员的方法、标准受到了员工及社会的质疑，虽然员工可以根据法律的规定获得补偿，但从企业的角度分析，单纯按照年龄、学历或入职时间为标准开展裁员工作，可能会流失掉完全胜任工作但又缺泛外部供给的人才。人才测评技术能够帮助企业实现雇员关系的科学管理，让企业与员工处于和谐的动态发展过程中。

选择测评指标

根据人力资源决策的目的选择对应的测评指标并将测评指标 *** 作化是选择测评指标阶段的工作重点。比如，在招聘选拔测评项目中，侧重于选择能够有效预测被试者未来绩效的指标；在以培训开发为目的测评项目中，侧重于选择能够在短时间内能过培训或主管指导等方式发生变化的指标。

测评指标 *** 作化就是对测评指标进行定义并分析出构成该指标的素质剖面以及每个素质剖面的典型行为，然后依据分析出的典型行为制定该指标的评价标准。测评指标 *** 作化的终极目的就是让测评指标具有“可测性”，见下图：

选择测评方法

胜任特征理论对人力资源管理者全面测试者的综合素质特点，特别是对驱动被试者绩效产出的内驱力维度（价值观、动机）提出了新要求，这就使得测评活动更具针对性。我们已经系统介绍过确定测评维度的方法，在此需要提出的是，人力资源部门或测评专家确定的维度可能不够完善：首先，被试者对组织与岗位的适应性受企业文化因素影响，而大部分企业的企业文化仅仅保留在企业高管的头脑中，人力资源管理部门或测评专家对特定企业文化的理解可能与企业领导者存在差异。其次，任何岗位都处于动态性变化的过程中，人力资源部门或测评专家往往忽略企业待测岗位职能变化的因素，从面造成测评维度准确性不高。因此，我们确定的测评维度必须与企业领导者进行深入讨论与整合，尽可能地考虑各种因素，从而确定最终的测评维度。

人力资源部门或测评专家确定了最终测评维度以后，要对所有测评进行分类。测评维度主要可以分为三个类别，知识类、能力类和内驱力类。每个类别又可以根据测评维度的特点进行二次分解，如我们可将能力类维度区分为个能力类与团队领导能力类。

测评维度分类的过程实际上是优化选择测试方法的过程。通过测评维度分类，我们可以准确地选择测试技术，这需要测评方案设计者必须对各种测试形式、方法适宜测试的素质维度有清晰的了解。在此，我们简单总结了测试形式与测试方法适宜测试的维度列表，见下图：

寻找测评指标方法之一：任职资格分析

工作分析与任职资格

工作分析是通过系统收集岗位相关信息，确定岗位的工作目标、工作职责、任职资格等内容的过程。见下图：

按照传统人力资源管理理论，工作分析是人力资源管理的基础，《工作说明书》是工作分析的最终成果。《工作说明书》的结构包括以下几个方面：

基本信息——岗位名称、隶属部门、职级、任职人数等。

工作目标——亦称工作摘要，说明工作的依据、服务对象和职责。

工作职责——说明任职者在岗位上要担负的职务和责任。

权力权限——任职者在每项职责中拥有的权力和权限。

任职资格——完成岗位工作所必需的培训要求。

培训要求——完成岗位工作所需的基本素质条件。

考核标准——确定该岗位进行考核评估的业绩和过程指标。

职业发展——规定该岗位可晋升、轮换或接替的名称。

任职人声明——任职人确认已知晓上述内容。

任职资格是指为了实现工作目标，任职者必须具备的知识、技能和其他方面的要求。任职资格是对岗位任职者的基本要求，是工作分析的成果之一。

KSAO模型体现了对岗位任职者需要具备素质的描述。

“K：Knowledge”(知识)——包括执行工作任务所需的专业知识、管理知识、行业知识等。

“S：Skill”（技能）——是在工作中运用某种工具或 *** 作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验。

“A:Ability”(能力)——包括人的能力和素质，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力、基本的表达能力等内容。

“O:Otheres”(其他)——主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质，包括对员工的工作要求、工作态度、人格个性以及其他特殊要求。

分析任职资格的工具

很多人力资源管理者在工作分析实践中存在一个很大的困惑：如何交岗位的工作职责转化为具体的素质要求？很多人力资源管理者都承认“凭借个人主观判断将工作职责转化为具体岗位要求，这种方法缺乏客观性”。

基于目标的行为分析模型为我们揭开了解决这一问题的面纱。基于目标的行为分析模型就是将收集到的岗位需要完成的工作职责进行层层分解，最后发现特定岗位所要求的任职资格。其分解过程如下：

●岗位目标梳理。

●岗位关键职责梳理。

●每项关键职责的工作任务分析。

●完成工作任务的流程分析。

●记录每项工作流程中的行为与所需知识。

●将收集到的行为与知识要求进行分类归纳。

●确定任职资格的指标。

基于目标的行为分析模型

面试技术

面试技术是企业评价人才素质时常用的手段和方法。据统计，全世界大约80%的组织将面试技术应用于人才选拔过程中。在中国，同样有众多的组织将面试技术作为选拔人才的主要方法。

面试之所以得到广泛管理者的青睐，是因为面试方法简单易行、方法直接且成本低廉。专家曾对面试的效度进行了详细研究，结果发现结构化面试的效度要远高于经验性面试，并且面试者的专业化程度直接决定了面试效果。

面试技术的分类

面试技术主要包括情境面试、行为面试、投射面试和压力面试四大类。

1、情境面试

情境面试是受情境模拟测验的启发而产生的面试形式。在情境面试中，考官会向被试者描述一个假设的情景，并明确被试者的身份或角色，然后提出被试者需要完成的任务或需要解决的问题，考官根据被试者对题目的反应对其素质进行评价。情境面试既适合工作经验丰富的被试者，也适合缺泛工作经验的被试者。

2、行为面试

人才测评中有一个基本假设，即“被试者过去的行为是对其未来表现最好的预测”。行为面试正是基于这个假设应运而生的面试形式，其显著特点是面试考官提出的所有问题都要求被试者回答出具体的行为。

行为面试对面试题目有明确的要求，要求面试考官提出的问题必须让被试者能够以阐述具体的行为、措施来回答，所以对面试题目的要求比较高。

3、投射面试

传统的面试存在的问题是面试目的明显、题目表面效度过高，被试者很容易就了解面试考官的意图。因此，如何保护面试考官的意图，让被试者心理素质得到真实体现就成为当今面试领域研究的新方向。

投射面试借鉴了心理学的投射理论，降低了面试题目的表面效度尽可能地掩饰了面试的真正目的，让被试者难以直接判断考官真正要了解的内容，这是与传统面试最大的区别。

4、压力面试

压力面试是指面试考官会提出比较紧迫或比较难完成的任务要求被试者作答。压力面试主要用来考查被试者情绪稳定性或对压力的能力，属于情境面试的范畴。压力面试大量应用于销售、公关、服务等类型的岗位，所以习惯性地被划分为单独的类别。

当前面试存在五在问题

笔者通过对服务过的企业研究，认为当前大部分企业的面试存在很大的随意性且缺泛必要的结构性，结果导致这些企业人员流动频繁。这种现象很大程度是由于这些企业没有把好人力资源的“入口关”，当被试者试用一段时间后发现自己不太适合岗位和企业的要求，于是企业人员就流动频繁，而且很企业抱着“凑合”的心态，结果“人”与“职”难以匹配，加之培训体系不系统，任职者不具备实现一般绩效标准的素质水平，导致这些企业的运营效率整体偏低、频繁招聘也招聘不到满意的员工。笔者认为，多数中国企业在面试中主要存在以下五方面的问题：

1、缺泛面试指标及评价体系

由于工作分析或胜任力分析的缺失，大部分企业都没有建立动态的岗位资格管理体系，即缺乏用人标准。无论人力资源部还是业务部门主管对岗位所需要人才的要求都是笼统的个人观点，他们各有各的标准，标准不统一甚至出现选拔评价标准相互矛盾的情况。

从测评技术角度分析这一问题，具体表现为没有明确的面试指标，也就没有详细的面试指标评价标准。面试者指标及评价标准是面试工作的基础，缺乏技术基础的面试其实就是依据对面试者的印象和自己的主观经验，这种判断的效度基本可以忽略不计。

2、面试题目的随意性较大

大部分中小企业根本就没有面试题目设计的意识，他们认为“面试就是跟应聘者聊聊天”，所以他们面试的问题基本就局限在“你为什么离开原来的单位”、“你对自己未来三年的职业有什么规划”、“你对我们公司有哪些了解”等模式化的问题。这些管理者或人力资源专业人员普遍缺乏面试提问的技巧训练，他们热衷于各种面试技巧训练，总是期望找到“管用”的面试题目。

面试的问题大部分都是面试者临场发挥出来的，追问问题也信手拈来。面试题目的随意性一方面决定了面试结果“不靠谱”，另一方面也影响了面试过程的标准化程度。

3、面试过程缺乏标准化

结构化面试（亦称标准化面试）的主要特点是面试指标、面试题目和面试过程的标准化。由于很多企业不会设计面试指标评价标准和面试题目，在面试过程中，这些企业对不同被试者的评价标准不统一。

面试是判断被试者素质水平的过程，是预测被试者未来绩效的过程，也是判断被试者与岗位和组织匹配程度的过程。由于缺乏统一的标准和评价工具，当前大部分企业的面试过程缺乏标准化。缺乏标准化的面试所做出的评价是值得怀疑的，一方面是被试者素质与岗位或企业的匹配程度，另一方面是不同被试者之间的素质水平存在差异。

4、面试评价过分依赖面试者的主观臆断

由于大部分企业的业务部门主管缺乏必要的面试技术培训，他们大多都是基于自己的主观判断对被试者的素质水平进行判断，面这种判断容易被面试中常见的“首因效应”、“近因效应”、“光环效应”等因素所蒙蔽。

那些尝试建立参与者评价标准的企业、在面试评价中的情况也好不到哪里去，因为他们忽略了对面试参与者有关评价标准、面试题目的培训，即使有些负责任的人力资源部组织了对面试者的培训，而在面试中面试者也很难按照要求完成对被试者的行为表现进行观察和记录的任务。即使面试者按照要求进行了必要的行为记录，但当考官对被试者的评价出现争议时，大多数情况下并不是基于面试者的行为记录进行举证和讨论，而是以不同面试者的职位高低来决定谁评价更“准确”。

5、将面试作为录用决策的唯一依据

人才测评的基本设计规则强调“被试者的任何一个素质指标都要通过两种以上的方式进行验证测试”。而实际情况是，很多企业都把面试当成万能的评价方法，很少有企业采取其他手段对被试者同一个素质指标进行验证测试，他们将面试作为录用决策的唯一依据。有的企业会比较关注被试者的专业知识，所以，知识考试（笔试）也是中小型企业惯用的评价手段，但从笔试方法的局限性角度分析笔试很难对适宜面试的素质指标进行评价，虽然这些企业采用两种以上的手段对被试者进行了测试，但并没有体现在具体的指标上。

三种高效度的面试题目类型

按照心理测量学的要求，任何测评工具或技术都要具备较高的信度效度。信度表现了不同的面试考官对被试者表现的评分一致性，效度则体现了面试题目对被试者未来绩效的预测程度。因为在企业的面试实践中，面试考官的评分差异非常显著，面试考官的评分一致性直接受面试考官自身专业程度的影响，所以，面试效度研究在面试实践中的意义远大于信度研究。

高效度的面试题目就是能够有效预测被试者未来表现的题目，在探讨高效度面试题目前，首先要考虑高效度面试的特点。综合国内外的研究，高效度面试至少具备四个显著的特点；

●基于工作分析的面试题目设计。

●面试形式选择小组面试或多环节面试。

●面试考官接受统一的面试评价培训。

●具有结构化特点的面试。

1、结构化面试与半结构化面试

就高效度面试的特点分析，面试题目是保证面试效度的关键因素。在设计题目时，首先是遵照科学的命题程序进行题目设计，然后是使用结构化面试题目。结构化面试题目包括两类常见的题目形式：行为描述面试和情境面试。

在长期测评实践中，笔者使用了大量的行为描述面试和情境面试题目对被试者的素质进行测查，使用这两类题目的面试评价过程中，面试考官的评分一致性相对较高且行为描述面试与情境面试对被试者同一素质指标进行测试的评分一致性较高。被试者在面试中的表现与其实际工作中的表现呈现正相关，特别是测试管理类岗位时这种表现更加突出。著名人力资源专家车宏生教授认为：“实证研究表明，两类面试的预测效度均比较理想，但对高层管理者而言，行为描述面试更适合一些。”

从理论角度分析，结构化面试固然是面试效度的保障，但在面试实践中，结构化面试也具有一定的局限性，结构化面试形式呆板，不允许考官根据被试者对面试问题的反应进行深度追问。理论上的反对者认为这会破坏面试的深度性，因为考官不可能对所有被试者的追问数量和追问内容均相同，可是从实践角度分析，企业必须在形式上的公平与深度、被试者的素质特点客观把握之间进行取舍，所以大部分企业会强调采用半结构化面试，即在基于关键事件的基础上设计结构化的面试题目。而在面试过程中，面试考官可以根据被试者的回答状况，围绕面试考官的指标进行深度追问，大部分追问都是基于被试者所阐述的内容而展开的。半结构化面试既体现了面试题目的结构化，又突出了面试考官作为面试效度变量的作用，使用面试质量进一步得到保障。

2、行为面试

被试者过去的行为是预测其未来绩效的关键。由于行为面试具有较高的预测效度，能够比较准确地预测被试者未来的工作表现，所以成为人力资源管理者们青眯的面试方式。行为面试通过探求被试者在过去工作或生活经历中实际发生过的成功或失败的真实事件，并对被试者在事件过程中的所作所为、所思所想进行深度挖掘，考官依据被试者的具体行为表现对被试者的素质水平与岗位或企业所要求的素质标准或行为要求进行对比，以确定被试者的素质水平与岗位或企业所要求的匹配程度。

行为面试题目关注被试者过去真实发生的事情，挖掘被试者过去的做法。国内外的诸多研究表明，行为面试的效度要高于情境面试，即行为面试能够更好地预测或解释被试者未来的绩效。笔者建议对那些具备工作经验的管理、销售等岗位任职者使用行为面试题目。

3、情境面试

对被试者最有效的考查是让其在实际的组织或岗位环境中进行实地工作，即试用。但试用会给企业带来较高的成本，也是一般企业难以承受的。情境面试的原理是将特定岗位所涉及的

事件计成一个或几个假设情境，让被试者在设计的情境中完成任务，考官根据被试者的所思所想和可能展现的行为对其素质水平进行判断。

情境面试关注从未发生的事情，让被试者展现可能出现的做法。笔者建议对缺乏工作经验或岗位经历的应聘者及竞聘者采用情境面试题目。

如何设计面试题目

从行为面试题目与情境面试题目的特征角度分析，两类题目在时限特征和事件特征上具有明显的区别，在面试实践中两类题目针对的对象也会有所区别。见下表：

从面试题目设计的角度，无论行为面试题目还是情境面试题目都是在工作分析或行为事件访谈的基础上，基于岗位或组织关键事件进行设计的。两类题目的结构都包括了题干（或称首问）和追问，两类题目的评价标准都是基于行为指标的。下面就面试题目设计进行详细阐述：

1、明确岗位或岗位类别

从面试题目设计的角度来看，面试考官或面试设计者首先要明确面试的对象是谁、要为哪些岗位的应聘者或竞争者进行面试。很多时候，我们面对的并不是一个具体的岗位，而是一个宽泛的岗位类别，如后备干部、高层经理。其实不管是具体岗位还是一个特定的岗位类别，面试要考查的是现实或未来任职者的素质是符合岗位和组织的要求，或者是为确定任职者个体素质与特定素质标准之间存在的差距。

从人才测评实施的角度来讲，面试仅仅是测评方法之一。在测评标准体系建立阶段，我们早已明确了测评对象，也明确了测试指标和评价标准，所以，在人才测评项目中此环节可以忽略。

2、选择面试指标

任何一种测评人才的方法都存在一定的局限性，面试也不例外。从测评项目实施的角度，我们已经在测评标准阶段明确了测评指标有哪些，因些在本阶段，面试题目设计者的首要工作是在已经确定的测评指标中选择适宜通过面试来进行考查的指标，这也需要面试设计者应该具有丰富的经验，并清晰地了解面试对各种指标测查结果的效度比较。如在测评指标中包括“公文写作能力”，而通过面试来测查公文写作能力的效度非常低，或者可以忽略不计，因此就不建议用面试的形式测查该指标。

3、关键事件分析或访谈

关键事件分析技术是一种开放式的行为回顾式探查技术。关键事件是对任职者绩效具有关键影响的典型事件。我们在测评标准设计阶段已经对被试者进行了关键事件访谈，并进行了详尽的记录，此阶段的关键事件分析是在前期访谈的基础上，了解关键事件的背景因素、关键事件的性质（任务导向还是过程导向）、不同绩效水平的任职者在关键事件中体现的差异（意识差异和行为差异）。梳理关键事件的目的是为了设计题目找事件素材，在实际的人才测评工作中，要选择的关键事件应具有四个显著特征：

★关键事件的背景因素清晰（什么情况下发生的）。

★关键事件的目标清晰（要解决什么问题或达成什么目标）。

★关键事件中行为表现清晰（哪些具体的行为展现）。

★关键事件具有典型性（事件发生频率较高，具有普遍性）。

4、题目加工

题目加工的过程是按照题目特点要求形成完整面试题目的过程。无论行为面试题目还是情境面试题目都要经历题目加工过程。题目加工过程包括提炼题干和提取追问两个部分，当然面试题目的题干要求不同，追问形式也不相同。

题干是面试考官向被试者提出的题目，也有人称之为“首问”。追问是面试考官根据被试者对题干或首问做出的反应，进一步询问被试者详细情况的问题，题干与追问两者之间具有因果联系，因为有首问才有追问，任何追问都不能脱离题干或者首问。在传统结构化面试中，一个素质指标只有一题干，而没有追问，这种形式就不允许考官进行追问。在基于胜任力的面试中，题干是引起面试考官和被试者谈话的引子，是面试考官深入挖掘被试者行为信息的机会。在行为面试中，面试考官真正要关注的并不是被试者阐述的“事件”，事件只是个载体，而真正要关注的是被试者“如何做”、“为什么这样做”。

行为面试的题目的题干就是关键事件的主题。假设我们在关键事件访谈中让访谈对象谈他过去工作经历中成功或失败的事例，访谈对象谈到了一个自己在过去创新性完成销售任务的事例，我们在访谈资料的主题分析阶段，为此事例概括出了一个主题“创新的完成销售任务”，我们可以将此主题转化为行为问题的题干，即“在你过去的工作经历中，你通过创新出色完成的一项任务是什么？”或者是“在你过去的工作经历中，你曾经进行过什么卓有成效的创新，请举一个具体的事例？”

传统行为面试题目的追问是借助行为事件访谈过程帮助访谈对象还原信息的“STAR”，也被称为行为面试四要素：

★Situation（情境）——了解事情发生的背景；

★Target（目标）——了解被试者要达到的目标、所需要完成的任务；

★Actions（行动）——被试者针对上述情境所采取的行动；

★Results（结果）——采取行动产生的结果或者通过经历产生的体会。

笔者在面试实践中发现，行为面试追问的四要素已经被很多面试技术的应用高度模式化，虽然面试考官已对围绕被试者阐述的事例进行了追问，但很难从被试者的回答中发现真正有价值的行为信息。

为了进一步提高面试的效度，笔者建议在前文讨论的素质剖面理论基础上设计和实施追问问题，即基于素质剖面的追问。

以知人善任指标为例：知人善任指标要求

基于素质剖面的追问设计具有如下特点：

追问问题直接锁定素质剖面，对典型行为的指向性进行明确；

追问问题基于素质剖面，可以对素质指标进行完整测查；

追问问题基于素质剖面，使得题目具有较好的表面效度，便于被试者理解。

情境面试题目的题干需要具备三个关键要素：假设的角色、面临的状况、待解决问题。情境面试题目的“题干”分析和提取比行为面试题目的题干要复杂，需要重点关注关键事件中的“人物角色”、“背景条件”和“事件目标”，然后进行“假设化”加工。例如，我们在关键事件访谈阶段发现了《调整企业发展目标和经营计划》的关键事件，将此关键事件转化为情境面试题目就是：“某企业连续三年亏损，除技术上具有竞争力外，该企业人心涣散、资金短缺、管理上漏洞百出，假如领导任命你为该企业的CEO，你会如何制定企业的发展目标和经营计划？”

情景面试题目的追问设计，更多的关注“为什么这么做”。典型的追问设计如：你为什么会这么做？你这样做的原因是什么？你是如何考虑的？你这样做出于什么样的想法？

情境面试题目的追问设计同样可以基于素质剖面理论，以“应变能力”为例：

5设定面试评价标准

任何测试方法都是为测评指标的测试和评价而服务的，面试也不例外。因此，从人才测评实践的角度，面试的评价标准也必须服从于我们在测评指标设计阶段所设计的测评指标评价标准，而不是在面试阶段设定的面试评价标准。但为了提高面试效度，面试设计者可以在面试前，为面试指标的评价标准建立与素质剖面对应的答题要点。以团队能力为例：

益才根据多年的人才测评咨询服务经验，认为应当以应用为导向来选择人才测评工具，从工具特点、测评岗位、测评对象、评目的四个方面出发匹配相应的人才测评工具，并对这些测评工具进行有效的组合，以达到最佳应用目的。

一、根据工具特点来选择

人才测评工具按形式可以分为以下几种类别。每种工具都有自己的优势与侧重点，选择测评工具时，也应当考虑其适用性。

线上测评工具： *** 作简单，可同时进行上千人才测评；可根据岗位核心能力定制测评工具，也可根据采用标准化、通用的测评工具。

线下测评工具：AC评价中心，多形式的测评方法，根据不同的层级、岗位来选择适用方法。

1、专业笔试

笔试是最传统的一种测评方式，可以达到很高的效度， *** 作简便易行，可以大规模施测。因此经常被用在测评初期的人员筛选上，尤其是在候选人规模大的情况下，通过第一轮的笔试，将明显不符合要求的候选人筛除，留下基本素质潜能较好的候选人，减少了后期 *** 作的工作量，并使测评更具有针对性。但笔试对于人际沟通、团队管理、执行力等方面不能进行测量。

益才在线考试系统，可通过在线的方式进行测评，不同于传统的笔试，受限于场地和人数限制。

益才在线考试系统只需要通过邮件发给应聘者账号密码，应聘者进入考试界面时，后台则会开启监控，防止作弊，时间截止，自动提交，招聘方可在后台一键阅卷。

2、标准化心理测评

心理测评从内容上可分为能力倾向测评、个性测评、工作动机测评、职业兴趣测评、情绪智商测评等几大类。心理测验可以考察深藏在冰山以下的深层次素质，并且是一种相对客观的、标准化的测量可以适合大规模化测评。

益才心理测评系统，可通过电脑、手机、iPad随时随地测评，不管多少应聘者，都可以同时进行，一键数据报告生成，了解应聘者个人优势和短板，有效节约时间成本和人力成本。

3、结构化面试

面试是最常用的一种测评方法，通常采用结构化面试会使结果更加有效。行为事件面试可以灵活地有针对性进行提问和追问，通过有技巧的追问可以识别出虚假的回答，对考生的回答相对较易做出判断，但面试时间不可控，面试过程中考官需要思考追问，需要有技巧的追问。通常用于外部人才招聘测评。

益才建议从胜任力模型角度设计结构化面试题本，会使面试更加有针对性，且标准统一，避免受人的过多影响。

4、评价中心工具

评价中心（AssessmentCenter，简称AC）是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。评价中心的特点主要有两点，一是方法多样，全面性、针对性强；二是高度情景模拟，具有较高的效度和可靠性，对其未来在目标岗位的工作表现有较好的预测效果，其预测效度可达065，居所有测评方法之首。

无领导小组讨论的特点是，被测者能够进行充分的人际互动，使被测者有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异。批量大的测评，可以大大提高工作效率。但是无领导小组讨论1人同时观察多人，对评委的注意力、观察力、判断力等提出了较高的要求。通常用于大规模测评，或考察人际相关能力的测评活动中，如校园招聘、后备人才选拔。

公文筐测验要求受测人员以管理者的身份，模拟真实工作情景中的想法和行为习惯，在规定条件下（通常是较紧迫困难的条件，如时间与信息有限、独立无援、初履新任等），对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告。处理完毕后，一般还要求受测被试填写行为理由问卷，说明处理的理由、原则或依据，对于不清楚的地方或想深入了解受测被试时，主考官还可以与被试进行深入面谈，以澄清模糊之处。通过观察受测被试在规定条件下处理公文过程中的行为表现以及分析被试的处理理由说明，评估其计划、组织、授权、决策和问题解决能力等多方面的管理潜质。公文筐的表面效度高，预测效度高，被认为是评价中心中应用最广且最为有效的一种测评形式。但同时题本开发和阅卷难度大，耗费时间长，成本较高。因此，主要适用于中高层管理人员的选拔与培养等测评活动中。

角色扮演是一种主要用以测评被试人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中，主考官设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求受测被试扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。主考官通过对被试在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，测评其行为风格、思维的敏捷性，决策、指挥、控制、协调、问题解决、人际交往技巧、对突发事件的应变能力等管理能力。适合中高层管理人员、营销人员等测评。

5、360度评估反馈

360度评估反馈又称多源反馈调查技术，就是由与被评价者有密切工作光线的人（包括被评价者的上级领导、同级同事、下属、员工本人、客户），被评价者进行匿名评价，通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助其认识自我的优势和不足，并通过反馈促进员工不断成长。360评价反馈最大的特点就是多角度和多视角，保证了评价的准确性、完整性和科学性。但360评估易受组织文化和评估问卷等多方面的影响，导致其客观性受到一定影响。因此，通常用于年度考评和素质盘点、能力发展等测评活动。

益才360评估除了从个人层面给出个人发展建议，还可以从组织层面，深入了解各个部门的现状，基于能力和绩效做出的交叉分析了解团队内部成员的具体情况。

二、根据测评对象来选择

不同的岗位有不同的特点，相对应的测评关注的重点也不同，所采用的测评工具也会有所区别。

首先是岗位类别。我们从管理类和非管理类来看。管理类岗位，不同的层级有不同的能力要求，使用的测评工具也不同：

非管理类岗位，主要从岗位的不同类别，由于其工作内容和性质的不同，测评的关注点不同，因此使用的测评工具也有所不同：

其次是人员情况，比如人数、年龄、学历等。人数较多，或者时间和成本有较高要求时，通常采用规模化的测评工具，如在线素质测评工具、在线笔试、无领导小组讨论等。年龄也是需要考虑的另一个因素。如果测评者年龄较大，测评时间不宜太长，应尽量选择一些不太复杂的测评工具。若测评者比较年轻，则应选择一些人性化、有趣味性的测评工具。

三、根据测评目的来选择

所谓测评目的，就是通过人才测评要解决什么问题，实现什么功能。通常人才测评的目的，可以分为以任职测评、选拔性测评、考核性测评、发展性测评、诊断性测评五类。

1、任职测评

它有明确的目标岗位，测评的目的是实现人岗匹配。社会招聘、内部竞聘、岗位晋升测评都可归入这个范畴。除知识、技能、能力外，配置性测评最关注的是被测评者的个性和动机是否与岗位特点以及企业文化相匹配。适合采用的测评工具有在线素质测评（人格测验、动机测验）、结构化面试等工具。

2、选拔性测评

与任职测评有所不同，选拔性测评它没有明确的目标岗位，测评的目的是实现“人与组织匹配”。大批量的校园招聘、后备人才选拔都属于这一类型。它关注的是候选人的“潜力”，而不是现实的工作能力。由于往往由于人数较多，对测评的精度要求不太高，一般采用群体互动式的测评方法，如在线素质测评、笔试和无领导小组讨论等工具。

3、考核性测评

又称“鉴定性测评”，是以考察某此素质是否具备或者具备程度大小为目的的测评。年终考评、任期内测评属于此类。它涉及到素质表现的各个方面，是一种总结性的测评，要求所作的评定结论有据可查、充分全面。重点关注职业素养、工作态度、行为（管理）风格等“非能力”指标。通常采用360度评估反馈、述职答辩等方法。

4、发展性测评

它通过全面地了解被测者的能力特点，从而为后续的培训与发展工作提供指引。人才素质盘点、培训需求诊断、职业发展测评等都属于此类。它的特点是全面考察被测评者的能力，识别出他们各自的长处和短板，关注能够通过培训、辅导、带教等方式得到提升的要素，如基础工作能力、管理能力、领导力等。通常采用360度评估反馈、能力测评、评价中心等测评工具。

5、诊断性测评

它的目的是查找问题的原因，由此提出改进的对策方案。一般测评结果不公开，只供经营决策层掌握与参考。要求测评具有较强的系统性，测评内容或者十分精细，或者非常全面广泛。通常采用评价中心、360度评估多反馈、敬业度满意度调研、组织氛围调研等测评工具。

而在上述五类测评目的中，校园招聘、社会招聘、内部竞聘、后备人才选拔等是较为常见的测评形式，那么它们该如何选择测评工具呢？

四、根据测评效果来组合

一般测评不会只选择一种工具，因此就存在不同的测评工具之间的组合搭配，那么这些测评工具如何进行组合呢？根据要达到的测评效果，主要有以下几个原则：

1、针对性与互补性兼顾

不同的测评指标需要用有针对性的测评工具来测量，比如对“沟通能力”的测量，采用无领导小组讨论就比较合适，而将其用于考察创新能力就不太合适。

另外，在进行工具组合时，应尽可能涵盖多种不同的测评技术，如无领导小组讨论和公文筐的结合，既可以考察人际相关能力，又可以考察与事相关的能力，使其扬长避短、互为利用，综合对被测评者进行评价。

2、效率性与准确性并重

不同测评工具的复杂性不同，测评时间也有很大差异，应平衡好测评的时间成本与测评的准确性。总的来说，测评时间不宜持续太长，采取的工具不宜过多，一般建议一次测评的工具数量不要超过5种。过多的测评形式和内容会加重被测评者的负担，压力过大可能会造成无法准确反映被测评者的真实能力。

3、主观性与客观性结合

结构化面试、无领导小组讨论、角色扮演、公文筐等需要评委做出主观评价的，为主观性测评工具。而笔试、心理测验等基本不需要或较少需要评委做出主观评价的，称为客观性测评工具。一般建议采用主观性与客观性工具相结合，能够更加全面地进行测量。

对于企业来说，没有一劳永逸的测评工具，每一种工具都有不同的侧重点，只有深入了解招聘、选拔、竞聘、人才梯队搭建等具体应用场景下，其目的、关注点、特点及要求是什么，再选择相应的测评工具，才会使这些测评工具发挥最佳作用。

人才测评工具是指通过一系列科学的手段，和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动，人才测评工具的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。

1、人才测评工具的方法包含在概念自身中，即人才测量和人才评价，人才测评工具的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据，帮您选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险，“SHL岗位匹配度测试”以全球取样对不同岗位任职者的行为做了访谈和现场观察后，将所有工作都可能会涉及的行为分为8大类、20子类以及112种具体行为。

2、再通过40道职业行为测试题，测试应聘者与8大维度中最重要的6大维度之间的匹配程度，以此来评价应聘者潜能与应聘岗位的匹配程度，这种在国际上被广为认可的多维度人才测评题库资源的植入，为企业实现人岗匹配提供了保障，“AOP职场个性测试”

作为专门为人才管理设计的诊断型工具，经过企业实践发现并总结了与人才管理有关的一系列核心要素：目标导向、影响感召、耐心合作、精确服从等，再通过对这些方面的针对性评估，清晰勾勒出个体在职场中的各种特点，充分运用于企业经营管理各个层面。

3、选才测验主要测量四个个方面的内容，个性特征测试

基本工作能力测试

通用技能测试

岗位技能测试

等四个方面测试个人的职业兴趣与职业适应性，即个人适合于做何种工作。

人才测评技术在中国发展了十多年，目前在企业里应用的人才测评工具种类繁多，各种测验量表更是让人眼花缭乱。那么，企业应当如何选择人才测评工具呢？

笔者根据多年的人才测评咨询服务经验，认为应当以应用为导向来选择人才测评工具，从工具特点、测评岗位、测评对象、评目的四个方面出发匹配相应的人才测评工具，并对这些测评工具进行有效的组合，以达到最佳应用目的。

一、根据工具特点来选择

人才测评工具按形式可以分为以下几种类别。每种工具都有自己的优势与侧重点，选择测评工具时，也应当考虑其适用性。

线上测评工具： *** 作简单，可同时进行上千人才测评；可根据岗位核心能力定制测评工具，也可根据采用标准化、通用的测评工具。

线下测评工具：AC评价中心，多形式的测评方法，根据不同的层级、岗位来选择适用方法。

专业笔试

益才在线考试系统，可通过在线的方式进行测评，不同于传统的笔试，受限于场地和人数限制。

标准化心理测评

结构化面试

益才建议从胜任力模型角度设计结构化面试题本，会使面试更加有针对性，且标准统一，避免受人的过多影响。

评价中心工具

360度评估反馈