工程监理在施工过程中如何对成本控制

项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，运用切实可行的方法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。

一、优化施工方案

施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。

在工程实施过程中，应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查，并对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。

二、有效控制人工费

人工费约占建筑产品成本的10%～12%，并且随劳动力市场价格变化而变化。对施工期间所需发生的人工费进行控制， 首先要牢固树立起成本意识的概念。虽然降低施工成本的重点不在人而在于物，但是如果施工人员素质低、成本概念模糊或淡薄，必然会导致行动的错位、劳动生产率低下，最终会使效益白白地流失。其次，依据施工组织设计、施工进度计划的安排，月初依据工序要求合理做出用工计划数量，并将安全生产、文明施工及零星用工按5%～10%的比例一起包给班组，进行包干控制，结合市场人工单价计算出本月的人工费控制指标。最后，从用工数量方面进行成本控制，在施工过程中依据工程分部分项内容，对每天用工数量连续记录，完成一个分项工程后，与清单报价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，采取相应的措施，对控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。通过这种控制对比节约了用工数量，就意味着降低了人工费的支出。

三、科学控制材料费

材料费一般占全部工程项目成本的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。

1、材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照价值工程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来，分为ABC三大类，A类进行重点控制，B类实行一般控制，而C类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。

2、材料价格控制包括买价控制、运费控制。作为施工方，为了控制工程成本，应主动走向市场，了解市场，了解、比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料、设备供应商，并与这些供应商建立长期的联系，及时了解材料、设备的价格变化情况;同时也应适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。从而能较好的控制材料、设备的质量和价格，降低工程造价。同时，要合理组织运输，尽可能就近购料，选用最经济的运输方法，降低运输成本。

3、材料用量的控制包括以下几个方面∶坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗，避免“完料不尽，垃圾堆里有黄金”的现象。杜绝没有收入的支出，把返工损失降到最低限度。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平。另外，周转材料用量要根据支模方案、脚手架搭设方案，按照施工进度和进度计划，准确计算所需材料的规格、数量，避免因班组或项目部对周转材料使用规格、数量、时间计算不准，审核不严，造成现场窝工、停工。同时提高周转材料的使用次数，鼓励分包班组合理使用旧方木、旧模板，减少周转材料的丢失及损坏。

四、合理控制机械费

机械使用费约占建筑产品成本的5%～8%，机械费控制指标，主要是根据工程量清单报价数量参考定额计算出各类机械的使用台班数。要充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。同时，施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械费的高低。因此，在施工过程中应做好每天的工作日记，采用了什么机械，用了多长时间，在此期间是否存在维修等。如存在现场停电超过合同规定的时间，最好当天同业主作好现场签证记录，月初依据计划量进行控制，月末应把实际使用台班数同控制台班数进行对比。分析发生的原因，制定出相应对策，以降低各项费用。

五、制定合理工期

制定合理工期是控制施工项目成本的关键。在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。影响进度和工期的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。为了使这些因素转化为对进度工期有利因素，所采取的一些技术措施又势必对质量、成本产生影响。因此，在安排工期时，要注意处理工期与质量、成本的辩证统一关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

六、优化现场管理

对于施工企业来说，现场管理是其生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则，采用“7S”现场管理法，从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制成本的目的。

七、加强质量管理

项目成本与其产品的质量水平存在着密切的相互依存关系。质量成本包括控制成本和故障成本两个主要方面。控制成本属于质量保证费用，与质量水平成正比关系;故障成本属于损失性费用，与质量水平成反比关系。应该以工程承包合同为标准，确定适宜的质量目标。质量目标定得越高，相应的质量标准也要高，投入也要增大。除树立品牌、扩大知名度工程以外，要仔细研究承包合同的质量要求，恰当把握准合同要求的临界点。

八、安全就是效益

项目部要树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，对安全事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全事故;要严格执行奖罚制度，使全体员工树立起清醒的安全意识，从源头上消除安全事故隐患。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出也越少。否则，如出现重大安全事故，不仅会给企业带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本，施工安全直接影响施工项目的成本。

九、严格合同管理

项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。

十、加强签证监督

现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证的不严肃，引起工程成本失控，这方面的教训是非常多的。据统计，由于工程量签证问题所引起的工程结算价的上升幅度可达15%～25%，个别的甚至更高。严格现场签证管理，要求工程技术人员与工程经济人员相互配合，不仅做到“随做随签”，还应该做到以下几点：要严格四方签证制度，所有的现场签证必须经施工单位项目经理、总监理工程师、设计单位代表、业主代表四方共同签字方为有效。签证必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰，签证内容必须与实际相符。要加强现场工程管理人员经济观点及思想素质教育，要求他们不仅要懂得设计、施工技术，还要具备工程经济方面的知识。培养他们实事求是的作风，在抓好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约工程成本的重要性。签证的范围应正确。现场工程管理人员必须认真阅读招标文件及投标文件，明确招投标范围，切勿盲目签证。

十一、加强索赔控制

加强变更、索赔的管理和控制等工作是施工管理企业经济活动的一个重要组成部分，也是控制成本的重要内容。通过积极有效的经营策略，合理可行的工程变更，及时与设计单位、监理单位、建设单位沟通，取得甲方的理解和认可，为达到工程变更的目的创造条件。变更费用的发生属清单以外的费用，预算人员应及时地编制变更和工程签证后的变动价款。由于设计变更引起新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据;由于工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的应执行原有的综合单价;属合同约定幅度以外的，其增加(减少)部分的工程量的综合单价由承包人提出，经发包人确认后，作为结算的依据。在建筑市场，施工企业都离不开索赔。因此，在施工过程中需不放过每一项可能索赔的单项工程，平时也要注意做好原始资料的积累，为索赔创造条件。

施工企业工程成本核算的一般简要核算程序简述：

1将本期发生的施工费用，按其发生地点和经济用途分别分配和归集到有关的施工费用账户。

2将归集在“工程施工──间接费用”账户的费用，按照一定的分配标准分配计入有关的工程成本。

3将归集在“辅助生产”账户中的费用，按各受益对象进行分配并转入“工程施工”、“机械作业”和“管理费用”等账户。

4将归集在“机械作业”账户中的费用，按各受益对象进行分配并转入“工程施工”等账户。

5期末，将已计算确定的已完工程实际成本从“工程施工”账户转入“工程结算成本”账户。（这与现行的企业会计制度和施工企业会计核算办法不同。）

1概述

建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，本文将对这一问题进行论述，以便在企业的生产经营中起指导作用。

2建立和完善组织机构

刚才讲到成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。

3、建立成本控制责任制

我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任，比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽保证了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位工程，就是俗话讲的“大炮打蚊子”，进度保证了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算吓一跳。总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是国有施工企业的干部职工，都要有这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。

4、在工程建设中成本控制的内容

那么在工程建设中成本控制都有哪些内容呢？笔者通过十几年的工作经验，分析总结有以下几方面：

1、合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。

2、技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。

3、质量和安全方面；严格按照工程技术规范和安全 *** 作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。

4、机械管理方面：根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底

5、材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。

6、行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失；

7、财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

以上从7个方面简单的叙述了成本管理责任的内容，那么在项目施工中如何具体实施，这需要我们掌握施工项目成本的动态控制。

5、施工项目成本的动态控制

施工项目成本控制环节包括：施工项目计划成本责任制的落实，施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等。

（1）落实施工项目计划成本责任体制

一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同）。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。这里不再一一赘述。

（2）加强成本计划执行情况的检查与协调

项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。

鉴于以上论述，应从以下几个方面搞好成本控制：

（1）首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。

（2）制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。

（3）掌握科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。

总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。施工项目成本控制，在适用方面需要灵活运用，实际 *** 作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。

1、按成本计价的定额标准，施工项目成本可分为预算成本、计划成本和实际成本。

2、按计算项目成本对象，施工项目成本可分为建设工程成本、单项工程成本、单位工程成本、分部工程成本和分项工程成本。

3、按工程完成程度的不同，施工项目成本可分为本期施工成本、已完工程施工成本、未完工程成本和竣工施工工程成本。

4、按生产费用与工程量关系，施工项目成本可分为固定成本和变动成本。

扩展资料

施工项目成本管理是指在保证满足工程质量、工程施工工期的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低施工项目成本费用的一种科学管理活动。

主要通过施工技术、施工组织管理、合同管理和经济手段等活动来最终达到施工项目成本控制的预定目标，获得最大限度的经济利益。

参考资料来源：百度百科-施工项目成本

导语：施工企业成本管理是成本管理中的一个分支，指施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，已达到成本控制的预期目标。

建筑施工企业如何控制成本

一、强化施工企业人力资源管理，完善绩效考核评价体系

施工企业制定严格的考核指标体系。建立与社会劳动力市场相接轨的薪酬分配机制，施工企业员工要做到有考核、有奖惩。做好权责界定，明确管理职能，打造科学、合理、高效的管理体系，合理组织劳动力、强化施工企业成本管理，实现增收增效。

施工企业要完善监督控制体系，建立健全自我监督控制机制、全员监督控制机制、职能监督控制机制、检审监督控制机制、问责追究监督控制机制。充分调动全体员工的积极性， 提高施工企业全体员工的成本意识，加强企业员工精打细算，严细管理的精神。以降耗增效为目标，加大施工企业项目建设力度，做实成本中心。

二、发挥施工企业财务管控作用，以成本管理为中心，提高企业经济运行质量

施工行业是微利行业，这已是大家有目共睹的。门槛低，竞争激烈，面对如此的行业特性，施工企业要想使利润不断提升，关键问题就是一切经营活动都要以成本管理为中心。施工企业应把确保盈利作为一切工作的中心。

施工企业在施工过程中管理粗放，成本意识不强，材料采购、费用支出等控制不严格，不合理。特别是应收账款回收工作不到位，大大降低了施工企业应收帐款的回收率，造成施工企业资金入不敷出，严重影响了施工企业资金循环。施工企业要想加强经营管理就必须严格控制成本管理。

强化施工企业现金流管理，建立全员、全过程、全方位的'全面预算管控体系，坚持量入为出的预算管理原则，掌握现金流动信息，平衡资金余缺，提高资金使用效益;加大资金预算管理并确保严肃性，加强资金预算的刚性约束、执行监控和执行分析，实行资金预算执行结果的非合理性偏差问责制;积极探索一套科学合理的资金管理模式，做到合理使用资金，不断提高施工企业成本管理意识和能力。

三、施工企业加强合同管理，推进工程项目标准化建设

施工企业要想做好成本管理首先要从合同开始。合同作为经济往来中的证据，是发生纠纷时追究对方责任和自己免责的重要依据，在合同管理方面重点对承包合同、分包合同、采购合同、租赁合同等加强全过程的管理与控制，避免不必要的损失和风险。

企业管理者及有关人员要精心研究有关的合同，包括：项目承包合同、工程总包合同、分包合同、采购合同等，相关人员必须准确把握合同要点，弄清楚工程的工期、质量要求、付款方式、如何结算、如何索赔、材料怎么计价、合同的特别约定、内部政策、违约处罚等，有关人员要各司其职，各尽其责，按合同要求做好各自的工作，可以这样讲，只要能够按合同履约就一定能够做好成本管理工作。

不断完善施工企业工程项目管理，推进工程项目标准化建设，提升精细化管理水平。施工企业要进一步创新项目管理模式，建立健全施工项目管理制度，实现由经验管理向科学管理转变，由粗放管理向精细管理转变，推进工程项目管理的标准化。实现施工企业工程项目成本管理的责任与权利，规范施工企业经营管理，规避经营风险。

四、增强成本观念，实行全员成本管理

一个企业的生存、发展离不开科学有效的管理，而成本管理是企业管理的核心部分。如何加强成本管理，是企业一直研究与探索的课题。围绕这一课题，施工企业着重从三个方面作为工作的重点：一是树立“一切支出都是企业成本”的大成本的理念，充分调动全员的积极性，强化成本控制意识，树立经济观念。

二是发挥预算管理在成本管理中的优势，从财务角度，采取科学合理的预算控制机制，超前控制生产成本，提高企业经济运行效益。

三是随着施工企业内外部经营环境的持续变化，施工企业生产成本呈现不断上升的趋势，施工企业在现行的预算管理模式下，为了更好的发挥预算管理在成本管理中的作用，施工企业要做实并深化全面成本管理及内部控制工作，认真贯彻落实施工企业增收节支措施，设置适合施工企业不同责任部门的生产责任指标，完善单位内部控制，强化责任考核，大力提高施工企业成本管理水平。施工企业要加强财务核算、强化财务管理职能、做实成本管理工作、提高全体员工的综合素质。

五、树立施工企业的全面成本管理思想，实现降本提效

如何推进施工企业财务成本管理上水平，我们需要针对施工企业不断变化的生产经营环境，立足于施工企业经营管理的需要，以提高资金使用效率和防范施工企业财务风险为核心，以加强财务成本管理为主线，千方百计降低人工成本、材料成本和各项管理费用支出。

强化技术进步与革新，挖掘潜力，推进节支降耗，节能增效。建立科学的投标决策程序，做到投标报价合理，提高施工企业工程项目的利润水平，从源头上消除施工企业潜在的施工风险和资金回收风险。

加强施工企业的成本管理，不断完善财务相关内控制度，充分发挥财务会计工作对施工企业发展的促进和保障作用，树立全体员工的全面成本管理思想，保障施工企业降低成本，提高效益。

六、结束语

加强施工企业全面成本管理，实现降本提效。逐级细化成本管理目标，全面落实降低成本措施。打造科学、合理、高效的成本管理体系，强化成本管理基础工作，加大管理、技术创新、降成本工作力度，学习推广先进经验和做法。积极探索一套科学合理的成本管理模式，提高施工企业全体员工的成本意识，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。

企业以盈利为天职，做工程以赚钱为根本前提。项目赚钱无非开源节流。开源者无非通过价值创造为业主创造更多更大价值，节流就是做好施工过程成本管理工作。通过细致的、系统化的成本管理，将工程的建造成本控制至合理最低，从而避免项目管理性亏本，确保项目产生管理利润。长此以往，施工企业就会有资产积累，企业自然强盛。 施工企业的成本管理工作包含了许多内容，有企业层面的，也有项目层面的;有经营层面的，也有施工层面的，是一项系统性的工作。

项目施工过程中的成本管理是其中重要内容之一。项目施工成本管理(为简便计，以下简称成本管理)，从时间维度看，是指从签订施工承包合同、工程开工建设开始，至项目竣工交付并完成结算为止这个阶段的成本管理工作。 开展成本管理工作需要公司各相关职能部门和项目部各岗位相互协同，有机结合，联合作战。公司要帮助项目部先行做好以下几件工作： 一、合理优化的组织架构。 组织保证是进行任何工作的基本前提。项目部应设置工程、技术、预算、物资、后勤甚至党务等科室，使管理能纵横全覆盖，上下全联动，不留空白，并保证各科室能协同高效作战。 二、齐备的岗位功能。　 有些岗位功能是直接与成本管理有关的，如预算员、采购员、库管员、收料员等。而有些岗位功能看似与成本管理无关，甚至增加成本消耗，如CI专员(CI并不直接创造项目价值，却直接消耗资源。所以有些企业，特别是合作式承包制的老板不愿设这些岗位，认为这些投入没有产出，是浪费，因而不愿多投入。但实践证明，在CI上合理的投入不仅不会增加项目成本，反而对降低成本起到正面作用)。项目部岗位功能不全，难以保证项目顺利实施，也难以保证成本管理工作做到位。合作式承包制下，此问题比较突出。一方面老板为了节省人工成本，能少叫一个算一个;另一方面是这种模式下其实人才不易招聘到。现如今的人才，大多想往体制内钻，民企想招人都难，何况合作老板。项目如火如荼干起来了，关键岗位还缺那么几位，合作老板急的直跳脚的我真心见过不少。岗位的缺失，特别是关键岗位的缺失引起项目的损失是巨大的，也将直接导致成本管理无法系统性全面开展。 三、制度基本完备，并基本流程化。 由于项目部是一次性组织，如果是整建制调过来的，制度的制备和执行因为有以前的作为借鉴和参考，在制度的执行上也已经形成部分共识和习惯，比较容易实现管理制度化和流程化。如果项目部人员大部分是新招募的，来自不同公司，特别是来自不同体制的公司，如分别来自央企、国企、民企，或者分别来自大企业、小企业、间或合作制承包制老板手下，等等，大家的行事风格差别很大，以前的制度条文相去甚远，或者老板的嘴巴就是制度(不要以为只有合作老板没有制度，有些大型央企国企的基层分支机构照样没制度，或者说不是没制度，而是天高皇帝远，压根就没执行)，这样子，制度制定和流程化执行就难得多，需要化费更多的时间和精力磨合。这也是许多小型施工企业和合作老板长期形不成制度管企业，长期处于人治，因而得不到发展的重要原因。 在项目部能够正常运行的前提下，在施工有序开展的同时应该系统性地做好成本管理工作。 我们在长期实践中提炼出来项目成本管理的基本思路和程序是这样的： 一、责任成本的确定。 以公司组织架构为主线，从上至下进行成本责任分解。以在投标阶段对项目进行的粗略测算为基础，经公司和项目部二级共同测算，确定项目部的责任成本 (如果是合作项目，就是项目老板与其聘请的项目班子共同测算)。这个责任成本就是公司下达给项目部的成本管理任务或指标。(为叙述和阅读方便，本文下面在提及公司和项目部关系时均默认同时指合作老板与其聘请项目班子的关系)。 二、成本降低率的确定。 由于工程项目建设周期长，外部因素如价格变动等几率大，项目本身不可预见因素亦多，责任成本测定的精度不可能很高;同时实际 *** 作中我们也发现，公司与项目部就责任成本进行协商时，项目部总是会以各种理由赢得一定的成本压缩空间，项目施工过程中也总是存在挖潜的空间，所以在实际 *** 作中逐渐形成了一个成本降低率的概念(成本降低率这个概念应该一看就知道其含义，不需要再定义了吧)。 公司用责任成本和成本降低率二个指标考核项目经理部，并据此与项目部签订成本责任控制合同，以此考核项目经理部并进行奖罚。 三、目标成本的确定。 项目部在公司有关部门的帮助下，在责任成本的框架范围内，根据项目实际情况，通过制订切实可行的施工组织方案，通过细致的挖潜，计算出项目成本控制目标，成为项目目标成本，作为项目部内部的成本控制目标。目标成本必须低于责任成本与成本降低率的乘积，否则没有意义。 四、将目标成本分解为岗位成本责任目标。 在此，笔者特别向各位看官推荐岗位成本责任目标的概念。一般的企业，把责任成本下达给项目部，项目部测算一个内部控制成本，成本的测算和分解工作就算结束了。老实说，施工企业能做到这二步的其管理水平在行业内已经算不错了，很少有施工企业有能力将成本责任分解到具体岗位。 但是，管理经验和理论都告诉我们，任何管理目标，最终都必须落实到具体的人(即岗位)，否则目标极易落空。项目的成本目标管理更是如此。以前我在央企，大家经常喊的一句口号：“党政工团，齐抓共管”说的大致也是这个意思。因此必须把项目部内部控制的目标成本分解到项目部各岗位上去。项目成本管理是个非常综合性的工作，几乎与项目部所有岗位相关。如施工员与其管辖范围内的各种材料、人工、周转材料、工具的耗损直接相关联;采购员采购材料的价格，采购时间都与成本有关。CI员与文明标化的资源消耗有关，等等。把项目目标成本根据组织架构，岗位职责和分工、项目部的实际情况，特别是所需消耗资源的种类，细致地进行分类和排列，进而与每个岗位挂起钩来，制定出每个岗位的成本责任。项目部据此与每个岗位签订岗位成本责任书，依此对每个岗位进行考核和奖罚。 五、成本计划的编制。 计划是管理的永恒主题。计划管理贮臧着管理者对资源的理解、把握和运用水平。施工过程中的成本计划一般按月度编制，成本管理也是按月度的形式展开。月度成本计划是控制性计划，是实际施工中控制成本的基础性条件。因此月度计划的编制细度必须能够满足公司对项目部成本控制水平和控制成果的考核，也能够满足项目部对各岗位成本控制的水平和控制成果的考核。反过来说，月度成本计划的编制细度必须能将各项成本指标分解到各岗位上去。 六、成本收入和成本支出的确认。 一定时间段内(我国工程界习惯按26日至25日为一个工程月，为什么会这样。有兴趣的同道可以考证或研讨)肯定会完成一定的工程内容，俗称形象进度。与该形象进度相对应的有一个建安产值。与该建安产值对应的收入和支出都与成本有关，我们将其称为成本收入和成本支出。确定成本收入和成本支出是进行施工成果评价的基础。但要确认这二个数值比较麻烦，要费一番周折。原因在于某个时间节点上工地存货的确定，中间产品产值的确定(如绑了钢筋立了模板，混凝土未浇注的情况如何确定产值)，以及分包产值的确定和清工班组产值的确定，等等。不过，再麻烦都得确认，否则，你吃不香睡不甜。因为辛辛苦苦工程干着干着，钱流水样花着花着，却连赚多少亏多少都不知道，作为企业老总或项目老板你能吃甜睡香吗。 七、成本核算。 核算是分析和考核的基础和前提。不进行成本核算，既不能对前期施工成果进行评价，也无法进行下一步成本管理，各岗位进一步开展成本管理活动也失去了依据。 核算周期以多长为宜越短越好!我有同学和校友在国外建筑公司工作，也有在国内的外国建筑公司打工。他们介绍说，这些公司往往以日进行核算。管理也是会产生成本的。每日核算的管理成本应该会很高，同时也需要很高的管理水平。以我国的施工企业目前的管理水平和人员素质，比较难以做到每日核算，以月为核算周期比较合适。再延长，发现问题太滞后，往往会错过整改良机。 成本核算是一建烦琐细致的技术活，也有一些原则程序需要遵守，不在此赘述。 八、成本分析(成本评价)。 成本收入减去成本支出，即为该项目月度或开累的经营成果(是不是特简单，连小学生都会算)。但是，事情不能到此结束，所谓的成本分析是在经营成果出来后，分析和评价其背后的东西，即分析成本异动的情况，分析盈亏的原因，并给出未来控本提效的对策。 成本分析最忌讳的是粉饰太平，用假象蓄意掩盖真相和用假数据虚假搪塞。这种行为必然导致分析结果失真，找出的原因也是不真实的，然后导致决策失误，最终导致成本控制的失败，并很可能导致整个项目的失败。但这种情况总是会发生的，因为一个组织中永远会有说假话的人存在。怎么办，负责人要炼出一双火眼金睛，做到基本能识破这些鬼话和鬼把戏，不致于决策出现太大的失误。同时也要有一些核对的措施。 九、最后强调分包项目的成本管理。 建设工程是多学科多专业的，专业分包不可避免。分包项目成本管理是项目成本管理的难点，也是重点。难的原因，一是专业性往往很强，总包的技术人员没有分包方懂行，造成从技术、工艺、工序、材料性能角度管理成本难度增加。二是分包所形成的这个“包”里边的内容往往形成数据黑洞，总包方不易拿到资源消耗的真实数据。因此，为防止管理失控，技术失控，也为了防止当冤大头，总包方应该尽量多地将本专业技术人才如房建人才桥梁人才培养成一专一附的专业人才，一专就是本专业，一附就是某一需分包的专业，如市政专业工程师懂一些设备安装技术。这样，在建造自来水厂，污水处理厂等建筑产品时，对安装分包的管理就会有序的多容易的多，也更容易对分包成本进行管控。 成本管理往往牵一发而动全身。老到的管理者往往会把项目成本管理作为项目管理的抓手。公司各层级和项目部各层级必须牢固树立成本管理是工程项目管理的核心的意识。全公司上下要形成对项目成本管理重要性的一致认识。一个组织在做一件事情之前，首先要做的是统一认识、统一思想、统一意志，然后才可以形成统一的行动。同时要让全员特别是中高层和项目部班子成员掌握成本管理相关的知识，形成系统性的制度并执行到位，让成本管控成为企业文化的一部分，使得项目成本管理始终走在正道上。

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