程序开发中的工厂模式是什么呢

你好，很高兴能解答你的问题，工厂模式是程序中的一种常见的设计模式。

首先工厂模式是软件开发中最常用的设计模式之一。这种类型的设计模式属于创建型模式，它提供了一种创建对象的最佳方式。

在工厂模式中，我们在创建对象时不会对客户端暴露创建逻辑，并且是通过使用一个共同的接口来指向新创建的对象。

工厂模式主要的意图是：定义一个创建对象的接口，让其子类自己决定实例化哪一个工厂类，工厂模式使其创建过程延迟到子类进行。

案列1：您需要一辆汽车，可以直接从工厂里面提货，而不用去管这辆汽车是怎么做出来的，以及这个汽车里面的具体实现。 2、Hibernate 换数据库只需换方言和驱动就可以。

优点： 1、一个调用者想创建一个对象，只要知道其名称就可以了。 2、扩展性高，如果想增加一个产品，只要扩展一个工厂类就可以。 3、屏蔽产品的具体实现，调用者只关心产品的接口。

缺点：每次增加一个产品时，都需要增加一个具体类和对象实现工厂，使得系统中类的个数成倍增加，在一定程度上增加了系统的复杂度，同时也增加了系统具体类的依赖。这并不是什么好事。

案例2：日志记录器：记录可能记录到本地硬盘、系统事件、远程服务器等，用户可以选择记录日志到什么地方。 2、数据库访问，当用户不知道最后系统采用哪一类数据库，以及数据库可能有变化时。 3、设计一个连接服务器的框架，需要三个协议，"POP3"、"IMAP"、">

注意事项：作为一种创建类模式，在任何需要生成复杂对象的地方，都可以使用工厂方法模式。有一点需要注意的地方就是复杂对象适合使用工厂模式，而简单对象，特别是只需要通过 new 就可以完成创建的对象，无需使用工厂模式。如果使用工厂模式，就需要引入一个工厂类，会增加系统的复杂度。

1、开闭原则

开闭原则的意思是：对扩展开放，对修改关闭。在程序需要进行拓展的时候，不能去修改原有的代码，实现一个热插拔的效果。简言之，是为了使程序的扩展性好，易于维护和升级。想要达到这样的效果，我们需要使用接口和抽象类，后面的具体设计中我们会提到这点。

2、里氏代换原则

里氏代换原则是面向对象设计的基本原则之一。 里氏代换原则中说，任何基类可以出现的地方，子类一定可以出现。LSP 是继承复用的基石，只有当派生类可以替换掉基类，且软件单位的功能不受到影响时，基类才能真正被复用，而派生类也能够在基类的基础上增加新的行为。里氏代换原则是对开闭原则的补充。实现开闭原则的关键步骤就是抽象化，而基类与子类的继承关系就是抽象化的具体实现，所以里氏代换原则是对实现抽象化的具体步骤的规范。

希望能帮到你，谢谢！

目前市面上有不少的ETL调度工具，包括control-m、taskctl、moia、ETL-PLUS、WFT、IBM自带调度工具。这里面性能最强的是control-m,界面更易 *** 作的是taskctl，当然taskctl,moia,etl-plus也都有各自的特点，符合国内客户使用习惯。IBM自带的调度工具虽然免费，但不易使用和维护，很少有客户采用。目前从客户的反馈来看，特大型客户更愿意选择control-m，未来国产调度工具要想性能、效率、稳定性、大作业数、大并发数上得到突破，还需要加强内修，从代码编程上多练功夫。在我工作中对Datastage作业调度，最开始选用工具为Moia，之后有改为Control-M。简单来说前者配置相对简单，但是对于作业之间依赖关系并没有集成图形化界面。这点Control-M实现了。

转载以下资料供参考\x0d\\x0d\工厂管理\x0d\\x0d\一 理解工厂的本质\x0d\\x0d\设立工厂的唯一目的就是为了赚钱，而且是尽可能地赚取最大的利润。\x0d\\x0d\赚钱的唯一途径就是客户愿意购买我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素，这也是为什么ISO9000把关注客户列为系统的出发点的原因所在。\x0d\\x0d\一切问题站在客户的角度去考量，公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，客户至上，对客户无小事，使客户在一切地方都满意的观念应更加强培训，深植在每个管理员的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。\x0d\\x0d\二 理解客户\x0d\\x0d\1 客户的需求\x0d\\x0d\现在音响产品市场竞争激烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。从客户的角度出发，有以下几个决定因素：\x0d\\x0d\11 我们推出的品种是否适应市场的需求？ 公司总部负责\x0d\\x0d\12 我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手？ 工程部负责\x0d\\x0d\13 我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？ 工程部负责\x0d\\x0d\14 我们新产品推出频率能否满足客户的需求？ 工程部负责\x0d\\x0d\15 产品的品质可靠，稳定 品保部负责\x0d\\x0d\16 产品能否如期交货 PMC负责\x0d\\x0d\17 产品的价格是否低廉，既公司的成本能否有效控制 管理层负责\x0d\\x0d\18 售后服务是否良好 市场部负责\x0d\\x0d\2 客户反馈的信息\x0d\\x0d\客户对我们公司的产品和服务是否满意，有以下几种信息反馈：\x0d\\x0d\21 客户的建议：处理途径：客户 销售部 市场部 工程课\x0d\\x0d\22 客户的投诉：处理途径：客户 销售部 市场部 品保课\x0d\\x0d\23 客户满意度调查报告：处理途径：市场部发出 回收 分析 提供给管理层和责任部门\x0d\\x0d\3 客户信息的处理\x0d\\x0d\ 客户信息是公司最重要的决策和行动依据，因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须循以上途径流动，由市场部集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报厂长批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。由此，公司和客户能形成良性互动，共同发展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。\x0d\\x0d\三 理解工厂的职责\x0d\\x0d\公司希望通过销售产品赚到客户的钱，和希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的，即开源和节流：\x0d\\x0d\1 开源：\x0d\\x0d\公司销售部的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加达到利润的增加。\x0d\\x0d\而这一切的基础就是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，是必需的也是必须的。\x0d\\x0d\2 节流：\x0d\\x0d\即降低产品成本。现在我们所处的音响市场层面已很难有功能上的突破，从而享有垄断特有功能带来的高额利润。各竞争对手在市场上所拼的除了产品品质的保证外，更多的是比较谁的价格更低廉。\x0d\\x0d\既要保持品质的稳定，又要降低产品的成本，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。\x0d\\x0d\ 工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求发展”，而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益”。\x0d\\x0d\现代工厂管理的最常用的模式就是“目标管理”和“绩效考核”，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。\x0d\\x0d\ 工厂管理的两大目标：品质管理和成本管理\x0d\\x0d\四 品质管理\x0d\\x0d\品质管理存在于工作的每一时间，每一地点\x0d\\x0d\品质管理分为产品品质管理和工作品质管理\x0d\\x0d\1 产品品质管理\x0d\\x0d\影响产品品质的有“人，机，料，法，环”五大因素，其中“人”的因素是最重要的。\x0d\\x0d\11 对“人”管理的控制点为：（“人”为所有的雇员，非单指作业员）\x0d\\x0d\111 “人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况\x0d\\x0d\112 “人”加入工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格\x0d\\x0d\113 “人”的岗位职责是否明确\x0d\\x0d\114 “人”的工作是否有明确的工作指引\x0d\\x0d\115 “人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现\x0d\\x0d\116 公司的厂规厂纪规定的是否合理\x0d\\x0d\117 公司的薪酬制度是否合理\x0d\\x0d\118 有无建立有效的奖惩措施和激励政策\x0d\\x0d\119 公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同\x0d\\x0d\1110 “以人为本”有无真正的实施措施\x0d\\x0d\12 对“机”的控制点为：（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具）\x0d\\x0d\121 “机”的供应商是否为合格并得到批准的供应商\x0d\\x0d\122 “机”采购回厂后有无验收\x0d\\x0d\123 有无建立编号登记和管理履历表\x0d\\x0d\124 有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况\x0d\\x0d\125 对“机”的 *** 作有无制订《作业指导书》或工作指引\x0d\\x0d\126 *** 作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗\x0d\\x0d\127 对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动\x0d\\x0d\13 对“料”的控制点为：（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料）\x0d\\x0d\131 “料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择\x0d\\x0d\132 新的料件有无经过工程的试装检验\x0d\\x0d\133 新的料件有无通过品保课的寿命，高低温，破坏性实验\x0d\\x0d\134 安规部品有无制定控制程序\x0d\\x0d\135 新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力\x0d\\x0d\136 首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论\x0d\\x0d\137 是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有《合格供应商登记表》来控制。\x0d\\x0d\138 IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商\x0d\\x0d\139 料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中。\x0d\\x0d\1310 料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护\x0d\\x0d\1311 料件异常引发的品质问题能否及时发现, 并采取有效措施, 防止问题进一步扩大\x0d\\x0d\14 “法”的控制点为：\x0d\\x0d\141 是否所有的作业方法都有工程发出的《作业指导书》\x0d\\x0d\142 作业员有无掌握《作业指导书》的内容并考核合格\x0d\\x0d\143 有无他人对作业员的 *** 作是否合乎规范进行稽核\x0d\\x0d\144 工程课有无不断优化作业方法并加以文件化\x0d\\x0d\145 新的作业方法有无对作业员进行再次培训\x0d\\x0d\15 “环”的控制点为：\x0d\\x0d\151 工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行\x0d\\x0d\152 工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行\x0d\\x0d\153 工作现场的温度，湿度, 噪音有无控制程序并切实执行\x0d\\x0d\154 有无应急措施防止突然断水, 断电, 断汽带来的对品质的危害\x0d\\x0d\155 对有毒, 有害物品有无管控\x0d\\x0d\156 消防和作业安全有无监管\x0d\\x0d\2 工作品质管理\x0d\\x0d\工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。其控制点为：\x0d\\x0d\21 工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理。\x0d\\x0d\22 部门的责任有无明确划分\x0d\\x0d\23 部门的内部架构是否齐全\x0d\\x0d\24 部门内的各层工作人员的职责是否清晰\x0d\\x0d\25 部门的运作程序有无明确规定\x0d\\x0d\26 各部门的交叉有无程序规定如何衔接\x0d\\x0d\27 各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨\x0d\\x0d\28 持续改善和PDCA的循环有无坚持，工作失误是否在不断减少\x0d\\x0d\工作品质管理遵循的原则是：\x0d\\x0d\人人有职责，事事有程序，管理有目标，不良有矫正，体系有监督\x0d\\x0d\也就是我们过去提出的：“管理制度化，运作程序化，作业标准化”\x0d\\x0d\五 成本管理\x0d\\x0d\ 品质管理重在预防，重在规范，所以前期投入较大，成本会相应地提高。但品质是工厂求得生存的唯一保障，所以为达品质的稳定，一些投入是必须的。成本的控制应从成本的整体去进行分析，找出控制要点，纳入目标管理。\x0d\\x0d\ 产品的成本管理可细分为物料成本管理，制造成本管理，品质成本管理和管理成本管理\x0d\\x0d\1 降低物料的采购, 储存, 消耗成本\x0d\\x0d\物料成本占全部成本的60%以上, 是工厂控制的重点,\x0d\\x0d\11 降低采购成本控制点为:\x0d\\x0d\111 在品质保持不变的前提下, 要求现有供应商降价, 通常公司对采购部的要求是年降价目标5%, 并加以考核\x0d\\x0d\112 始终寻找质优价廉的新供应商, 经过工程, 品保的稽核及小批量试验后, 列入, 并每月分配给一定的采购额, 一者分散风险, 二者对原供应商施加压力\x0d\\x0d\113 始终寻找更靠近工厂的供应商, 以缩短采购周期\x0d\\x0d\114 在制订采购合同时,要特别注意: a 尽量用月结方式结算订单合同, b 对来料检验不合格及补换料要有明确的时间限定, c对到料不按时, 来料批退, 补换料不及时的供应商应有明确的经济处罚\x0d\\x0d\115 对采购部的考核目标为:\x0d\\x0d\1151 采购订单按时完成率\x0d\\x0d\1152 来料不合格率\x0d\\x0d\1153 补换料按时率\x0d\\x0d\12 降低物料储存成本的原则是JIT, 即及时原则, 其控制点为: \x0d\\x0d\121 对全厂的每月库存总量由财务部进行核算及评估\x0d\\x0d\122 对货仓执行安全库存和最高库存管制\x0d\\x0d\123 对货仓执行每月呆滞料和报废料占库存比例的控制\x0d\\x0d\124 对PMC执行订单完成周期控制及库存周转率控制\x0d\\x0d\125 对生产课执行降低存拉数WIP的控制和待修理数量的控制\x0d\\x0d\13 降低损耗成本的关键在于提高进料品质和加强制程管控, 其控制点为:\x0d\\x0d\131 对每种物料的损耗应有最高限额的管控\x0d\\x0d\132 对每一工单的损耗应在工单完成后的规定时间内核算\x0d\\x0d\133 每月对主料损耗进行评估\x0d\\x0d\134 对生产辅料的消耗量应有明确的工程预算, 并在每月总结中评估生产课的节约状况\x0d\\x0d\2 制造成本管理\x0d\\x0d\ 制造成本管理即工时损耗管理, 其控制点为:\x0d\\x0d\211 工程测量并制订标准工时, 供财务作为核算基准\x0d\\x0d\212 工程编制作业流程时, 拉平衡率最少要达到85%以上, 并不断予以提升\x0d\\x0d\213 生产课应控制直接劳动力和间接劳动力的比例, 减少搬运, 物料处理, 助拉, 统计文员, 修理等人力浪费\x0d\\x0d\214 加强人员培训和制程监管, 防止人为失误, 提高生产直通率, 降低维修工时\x0d\\x0d\215 控制加班比例和审批\x0d\\x0d\216 提高机器设备的利用率\x0d\\x0d\217 提高PMC的计划和物控能力, 注重各工段的衔接, 减少待料时间\x0d\\x0d\3 品质成本管理\x0d\\x0d\品质成本虽然在财务报表上没有单列出来, 实际上在成本中占有相当大的比例, 管理者往往重视物料成本和制造成本, 忽略品质成本, 结果对前两者的节省带来品质成本的大幅提升, 不但冲销了节约的本意, 而且大多数情况下是得不偿失\x0d\\x0d\品质成本管理的控制点为:\x0d\\x0d\31 控制来料不合格比例和特采比例, 减少挑选和加工的工时损耗\x0d\\x0d\32 提高产品的一次性合格率，减少维修成本。\x0d\\x0d\33 压缩QA批退率，减少生产部的返工成本。\x0d\\x0d\34 降低QA抽检不合格率，降低销退比例。QA抽检不合格率是工厂最重要的控制指标，基本上等於客户的返修率\x0d\\x0d\35 从事品保人员比例的控制\x0d\\x0d\4 管理成本管理\x0d\\x0d\管理成本包括人力管理成本, 指对车间人员外的其它管理和辅助人员比例进行管理; 行政办公成本指辅助生产和管理的日常耗用控制 其控制点为:\x0d\\x0d\41 对各部门的管理架构进行审批和精简\x0d\\x0d\42 对岗位的设置需进行科学的评估, 实行定责, 定职, 定人的三定原则\x0d\\x0d\43 公司对办公人员和生产人员的比例应有控制\x0d\\x0d\44 办公用的日常耗材应进行每月统计和评估\x0d\\x0d\45 水, 电, 汽的节省应管理\x0d\\x0d\46 会议应管理, 以达高效率, 同时避免在加班时间开会\x0d\\x0d\ 5 品质管理和成本管理既矛盾, 又交融, 在两者中间寻找一个平衡点, 即实行”中庸”之道, 靠的是管理员管理技巧的日益磨练和经验的积累 当两者严重冲突, 非得放弃一方时, 请记住工厂的本质, 一切以品质为先 短期的成本增加在将来还可通过加强内部管理弥补回来, 但品质不良损害的绝不仅仅是几台机的问题, 他带来的是客户对我们信誉的丧失, 客户会离我们而去, 这将危害工厂的生存的基石 所以, 在现阶段, 工厂面临千头万绪的困难时, 请各位首先把握住最后一道关卡: 把不良品和有不良隐患的产品控制在厂内, 不要让不良流到客户手上 这是工厂管理成功与否的最低标准。

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