项目实施方式有哪些

问题一：项目组织实施方式 是什么 实际上就是实施项目的模式，比如是业主自建呢，还是发包承包呢？是BOT呢，还是BOO、BOOT呢？

参考：mypm/=12214

问题二：项目管理方法的实施方法 项目管理方法和项目实施方法的关系在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法：项目管理方法和项目实施方法。项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里，常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起，因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。实际上，只要愿意，做任何一件事情，我们都可以找到相应的方法，项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例，常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等，当然，也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的，比如说：系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段；而应用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段，比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别，传统的应用软件开发的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。至于项目管理，可以分成三个阶段：起始阶段，执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。那么，项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢？简单的说，项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段，至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段，则视不同项目实施方法而不同。 项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的，两者是相辅相成的，就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看，任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务，都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结，并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法，其中项目实施方法尤其重要，因为大部分企业都有自己的核心业务范围，其项目实施方法会比较单一，在这种情况下，项目管理方法可能会弱化，而项目实施方法会得到强化，两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法，项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上，项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。从客户的角度看，如果希望得到有保障的产品或服务，那就既需要关注提 品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目实施方法，也必须尊重该企业的项目管理措施与方法。 按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、采购部门、人力资源部门等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。项目管理是全新的管理方法，学习项目管理可以开阔思路和视野，能培养我们的系统思>>

问题三：目前，国内外常见的建设工程实施方式有那些 国内外常见的建设工程实施方式有以下三类：建设单位直接发包招标方式、委托项目管理公司代建 模式、（答案：A ）。

A BOT 类特许方式 B 施工总承包模式 C 平行承发包模式 D 设计总承包模式

问题四：项目管理的七种模式 5分 一、DBB模式

即设计－招标－建造（Design－

Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目―――鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。

该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。

二、CM模式

即建设－管理（Construction－Manᙨ骇;agement）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。

三、DBM模式

即设计－建造模式（Design－BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。

四、BOT模式

即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将 基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。 开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给 。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。

五、PMC模式

即项目承包（ProjectManagementContractor）模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：1、业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。2、业主与P>>

问题五：工程项目实施的组织模式包括 不是，项目实施机构是指 指定的机构，代表 ，是选择与 合作的社会资本的。 项目实施机构应根据项目需要准备资格预审文件，发布资格预审公告，邀请社会资本和与其合作的金融机构参与资格预审，验证项目能否获得社会资本响应和实现充分竞争，并将资格预审的评审报告提交财政部门( 和社会资本合作中心)备案。

问题六：什么是项目实施办法 项目的三控、两管、一协调。

问题七：组织实施方式和保障措施是什么意思 1．组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；

2．管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；

3．经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；

4．技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。

问题八：项目编制的计划应包括哪些内容 (l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。

(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。

仅仅是为了方便调试？

没人会为了方便调试这样做的。一般常见的两种调试办法，一个是专门的DLL tester工具；一个是比较常用的，

在同一个解决方案里面添加一个project，这个project就是调用dll的所有函数的exe程序，可以是简单的对话框，可以是任何和dll适应的简单界面都ok

工程机械中融资租赁业务 *** 作流程

近几年，融资租赁业务发展的越来越好，那么工程机械中的融资租赁业务是怎么 *** 作的步骤流程有哪些

1、项目的沟通

由于融资租赁对许多人来说是新名词，对其内涵不了解，被外表的华丽搞的不知所云。其实工程机械融资租赁非常简单。它就是一种信用销售的工具，实质上就是厂商在销售时提供金融服务，让资金不足的企业也能率先使用设备，然后用创造的利润以分期付款(每期支付租金)的方式购买租赁物件的所有权。

融资租赁的概念很简单为什么难以沟通就是因为这个新生事物被错误地理解了，以为融资租赁就是变相贷款。因此总是纠缠在利率方面，似乎在租赁期间承租人已经获得物件的所有权了。

不管什么租赁，本质上都是在约定的时间内，以支付租金的方式使用他人资产。租赁物件必须由租赁公司购买后才能出租。融资租赁物件采购的选择权在承租企业。可是价格不是承租企业可以单独决定的，出租人有一票否决权。交易方每个人都应该知道我们做的是租赁，不是贷款。

其次就是要了解租赁公司对潜在的承租企业有什么要求，这样企业才知道自己是否具备使用租赁物件的条件。首先要让租赁公司了解企业的基本情况，法律的主体资格、经营状况;其次是工程的盈利性和资金回收的保障;三是承租企业的对租赁物件使用的担保实力。工程机械融资租赁的特点是：大部分承租人都是个体经营者，他们需要有足够的家产作为无限连带责任担保来确保租金的偿还;四是要有30%左右的租赁保证金，租赁公司不会为一分钱都没有的企业做融资租赁。

2、项目的策划

厂商租赁公司在这个环节的一般比较简单，他们主要的目的是为了销售自己的产品。项目策划主要包括两个方面：对于资金有限的客户，他们会给你一个选择的建议：可以根据最终是否要设备的所有权来选择购买翻新设备、短期租赁最新开发的产品或者用融资租赁方式购买等方式使用设备。这样的策划比较简单;

对于高端客户他们会告诉你融资租赁除了解决采购资金不足的问题，在理财、资产管理和税收上可以给企业带来若干好处，他们可以帮助你们用经营性租赁或其他方式的租赁帮你节税。这样的策划比较复杂，涉及到一些高技术，一般厂商类租赁公司开展租赁业务主要是为了销售，不太可能花费更多的精力帮助企业设计复杂的租赁结构。

租赁的策划阶段是鼓励创新的，模式越多，越灵活，越容易被客户接受。

3、项目的运作

一般来说项目的沟通和策划的技术含量比较高，项目运作就比较简单。实际上项目运作涉及到企业管理和项目的风险，因此要更复杂一些，由于它被标准化，程序化，因此在运作时只要严格按照程序走就不会出问题。但在 *** 作中往往忽略程序步序的重要性，随意创新和更改程序，应该说是很危险的事情。为了避免出错，卡特彼勒采用了6西格马的管理方式严格执行程序的每一个环节，不允许有创造性，不允许轻易改动程序。这在国内的企业是很难做到这点的。

项目运作的第一步就是项目评估。主要根据沟通的情况对潜在承租企业信用、担保能力、经营能力和还款能力进行评估。项目评估是建立在项目真实调查的基础上。所有的事态必须有可靠、权威、公正的凭据证明，一般的估计和口头许诺不能作为评估的依据。如果有问题可以补充调查，重新评估。如果还不行就要放弃这个项目了。

第二步是签定买卖合同。作为厂商租赁公司来说这个环节比较简单，因为租赁物件的供应商和出租人实际上是一家，因此在采购环节上没有货比三家的概念，是独家经营。只要出租人和承租人商定好交易条件，就可以签约。非厂商租赁公司在这个环节上就要有货比三家的做法，防止承租人和厂商串联欺诈租赁公司。而且在商务谈判上以租赁公司为主，在技术谈判中以承租人为主。这个程序绝对不能乱，很多租赁公司的问题都出在这个环节上，他们把租赁当贷款做，物权在这个时候就开始丢失了，没有物权保障的债权已经失去了融资租赁的意义。

第三步是签定租赁合同。购货合同和项目策划有了，租赁合同制定就比较简单了。在这个环节需要确定的是项目所需要的前期费用是否备足，必要的手续是否齐全。在资金为到位前，所有的合同都是开口合同(有条件生效)。尤其是有些设备是从国外进口，还享受减免税待遇，在没有办理完进口许可手续前，所有的合同不能正式生效。这既是业务 *** 作环节，也是风险控制环节。

租赁合同生效前还需要办理债权文书公证手续。这个程序是风险控制的重要环节。一旦承租人违约不能还租金，租赁公司可以不经过诉讼程序直接进入法院执行程序。

第四步项目执行。合同生效后就要执行各种必要的程序。对于采购租赁物件的付款要按照购货合同的约定执行;厂商要按照购货合同的规定对承租企业交货;购货合同执行过程的运输、保险都要实施监控与执行。租赁公司要协助承租企业办理报关、商检、索赔手续(如果发生的话)。

第五步物权明晰。设备到了承租人手中，需要承租人配合出租人办理的几件事情：

1、要向租赁公司出具设备验收证明，说明收到的设备符合购货合同标准。如果你没有做这件事，按照租赁合同的规定已经视为默认设备是合乎合同标准的，有什么问题就不好找租赁公司理论了;

2、租赁公司要做的事情就是在租赁物件上粘贴租赁物件属性标签，来说明本物件的所有权属于租赁公司;

3、要对租赁物件进行权益登记。目前我国只有担保登记，还没有租赁物件的权益登记制度。目前正在建立相关体系。在此之前有些租赁公司将产权资料做成备忘录存放在承租人所的工商行政管理局。

4、项目后管理

过去租赁合同一签，有些租赁公司就以为万事大吉了。其实租赁的风险都在项目的执行阶段。除了企业内部的文档管理外，对租赁项目实施监控非常重要。

大部分工程机械流动性比较强，租赁公司一般不容易控制。为了防范风险，现在有些租赁公司开始在设备上安放GPS卫星定位系统。它的作用不仅是定位。从销售的角度，我们要跟踪设备的位置，从而分析出市场的区位性分布，设备的损耗和工作状态、维修记录等。为今后的销售市场，为租赁物件的二手处置拥有决策权和定价权。

为了防范承租人的还租风险，还要跟踪客户的市场发展趋势，没有市场和接近尾声的项目都是租赁风险的高发区。需要做好应急准备。

对于租金的回收要按照5级风险控制在不同的阶段采取不同的手段：

■正常类应该在租金支付前5个工作日提醒承租人准备支付租金;

■关注类阶段在短期内如果到期不能正常收回租金，就要向承租人发出警告和加收延迟利息;

■到了次级类已经感受到承租人已经失去支付租金的能力时首先要做的是财产保全，通过法律手段停止承租人对租赁物件的使用，宣布合同到期，加紧催收租金;

■可疑类说明承租人已经无力偿还租金，要按照债权文书公证的约定，不经诉讼程序，直接进入法律执行阶段收回租赁物件;

■到了损失类，说明用法律手段都难以收回租金和租赁物件，这时要申请承租人破产，收回租赁物件，参与破产清算。

最后有两件重要的事情要做就是：租赁物件预销售和租赁资产的销售。融资租赁中租赁公司拥有物权和债权。预销售就是将正在租赁的物件先做要处置的打算在市场上准销售。随着租金的偿还，销售价格不断下降。一旦承租人不能还款，收回租赁可以立即处置。另一个就是债权的处置。为了保持租赁公司的持续发展，要通过保理(应收帐款销售)的手段，将应收租金卖出。

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建设工程投资项目的内部审计流程学术论文 2009-02-19 11:36:01 阅读707 评论0 字号：大中小 订阅

企业建设工程投资项目（以下简称建设项目）的内部审计，是指组织内部审计机构和审计人员对建设项目实施全过程的真实、合法、效益性情况所进行的独立监督和评价活动。审计的目的是为了促进建设项目实现“质量、速度、效益”三项目标：质量目标是指建设工程实体质量和工作质量达到要求；速度目标是指建设工程进度和工作效率达到要求；效益目标是指建设工程成本及项目效益达到要求。

实施建设项目投资审计，应先了解建设项目的运作流程。

一、建设项目运作流程

（一）概念

建设项目投资是指企业为扩大内涵或外延再生产，有效提高现代生产技术水平，而对企业固定资产进行新建、扩建、改建与技术革新的一项投资活动。通常，建设项目由公司建设项目主管处（以下简称建设处）负责全过程管理。

1、建设范围。

1）主机设备、主要建筑物、生产性主体项目，以及与之相配套的辅助性生产设备、建筑物的新建、扩建、改造与革新；

2）企业现有生产工艺、技术装备、计量检测和工程设施的改造；

3）环境保护工程及综合利用、节约能源项目；

4）劳动职业卫生安全保护措施及小改小革项目。

2、建设资金使用范围。

1）生产设备的购建、更新和房屋建筑等固定资产新建、扩建和改建；

2）在原有固定资产基础上进行建设项目和技术措施工程；

3）环境保护工程及综合利用，治理“三废”等措施；

4）零星固定资产购置和零星自制设备；

5）小型建设项目和技术革新；

6）劳动安全保护措施。

（二）项目运作流程

1、建设项目的申报与立项。

1）项目计划。

各基本生产车间、辅助生产车间遵循建设项目与生产实际需要，在公司规定的时间内向公司建设处报送建设项目立项申请计划及初步预算报告。建设工程项目立项申请计划及初步预算报告内容包括：项目名称、项目背景、项目的初步设计方案、所需设备、材料、资金预算、施工工期和预期效果。

2）建设项目的评价与计划编制。

建设处根据各单位建设项目工程项目立项申请计划及初步预算，组织专业技术人员深入生产一线，对建设工程项目进行建设项目投资评价，确定是否立项；由建设处组织各类专业技术人员对建设项目进行科学的、详细的方案选择、比较，进行可行性分析，充分论证项目的必要性、创新性、安全性、技术先进性和经济合理性；编制正式可行的建设项目计划，并根据生产实际及资金情况制定项目建议书；项目计划与项目建议书报送主管厂长及厂长审查，估算与评价拟建项目的真实性、可靠性、准确性。

3）建设项目的立项。

建设项目计划与项目建议书经主管厂长及厂长审查，报公司批准后执行。

4）建设项目的预算与初步设计。

建设项目计划经公司正式批准后，建设处根据设计编制详细的预算报告。预算报告的内容包括：项目构成内容、责任部门、项目负责人、成本估算、项目进度、施工工期安排、质量要求、安全措施、使用年限、验收时间、验收人等。成本估算包括劳动力成本、主要材料或设备、配备件、辅助材料、设备工器具、管理费、不可预见费用等。

2、建设项目的实施与管理。

1）经批准立项的建设项目，建设处应作出项目初步设计（技术设计）与施工图。

2）凡确定的建设项目，由各单位根据全厂生产和本部门实际情况，向生产安全处及建设处提出具体开工时间，建设处在正式开工前组织有关工程技术专业人员认真审查施工条件，提出开工报告，报主管厂长及厂长审批后予以实施。并做好施工准备工作。

3）确定施工单位。车间能部份实施的由车间采取多种方式自行实施，建设处应及时协调监控实施过程；需要外包的建设工程项目由厂招标领导小组对施工方资格审查合格后，由建设处具体承办对招标项目进行招投标。

4）建设项目施工合同管理。

确定施工单位后，以书面形式签订有关的合同、协议书、委托书，明确规定各自应承担的责任和管理范围；建设处与施工单位签订的项目施工协议由车间确认。

5）项目的实施。

建设项目实施过程中，由建设处指派工程专业技术人员对整个实施过程负责技术指导、控制把关、进度监督；严格工程项目管理、控制与监督，建立专人负责制；控制建设项目规模及资金使用范围。

3、建设工程项目竣工验收、决算。

1）竣工验收由建设处组织专业技术人员按照设计要求，检查施工质量，以保证项目建成后达到设计要求的各项经济技术指标；生产性项目要经负荷运转或试生产，以保证产品质量和生产能力；非生产性项目按设计标准验收；竣工验收采用先单项工程验收，后整体工程验收的程序。

2）竣工验收合格后，由建设处编制竣工验收报告、建设工程项目决算报告，经建设处、施工单位、使用单位签署意见后，报送主管厂长及厂长审批，办理固定资产交付使用结算和财务转账手续。

3）建设工程项目的后评价：项目后评价为工程项目验收及使用一段期限后，对项目的立项决策、设计、施工、竣工验收、生产运营全过程进行系统评价。

4）建设工程项目实施后，根据预（概）算、决算报告，工期提前、费用节约，质量技术水平符合要求，安全责任落实，经济效益与社会效益显著，按照经济责任制有关规定与结算办法，核发有关部门收入与奖励。

项目运作流程可简化如图表-1：

公司批准的建设项目投资计划

↓

开工报告及项目概、预算

↓

呈报厂长或经授权主管厂长审批

↓

确定施工单位并签定协议

↓

项目实施过程管理

↓

竣工验收、交付使用报告及决算

↓

呈报厂长或经授权主管厂长审批

↓

报送财务处进入项目核算

图表-1

（三）资金运作流程

建设项目资金的运作流程与项目运作流程是密切相关的，可以简化如图表-2：

建设项目厂提出用款申请

↓

建设处审核

↓

公司财务负责人审批

↓

公司财务处预付建设项目厂工程款

↓

建设处组成竣工验收

↓

公司组织财务决算汇审

↓

公司财务处核拨工程款

↓

公司财务处结转固定资产科目

图表-2

二、建设项目审计流程

审计流程又称审计程序或审计循环。它是指某个审计项目从开始到结束的整个过程。

不同类型的审计项目因其性质和要求的不同而具有不同的审计目的和目标。要保证审计人员的工作能达到这些目的和目标，有必要把完成项目审计任务的整个工作过程科学地划分为几个阶段，并赋予与之相适宜的工作内容。

在确立审计项目后，完整的建设项目内部审计过程可划分为准备、实施、报告三个阶段。每一个阶段都有与其相适应的工作步骤，将这些步骤联系起来便构成了完成建设项目审计工作的审计流程。

（一）准备阶段

准备阶段，是指从确定审计项目开始，到制定出书面的审计方案为止的这一过程。准备阶段被认为是整个审计过程的起点，其工作的周密细致程度直接影响到建设项目审计工作的质量和效果。

1、收集背景资料。

背景资料主要包括：经批准的可行性研究报告；竣工图；施工图设计及变更洽谈记录；国家颁发的各种标准和现行的施工验收规范；有关管理部门审批、修改、调整的文件；施工合同；技术资料和技术设备说明书；竣工决算财务资料；现场签证；隐蔽工程记录；设计变更通知单；会议纪要；工程档案结算资料清单等。

这项工作常常结合日常工作来完成，由于档案资料有一定的局限性，其中不少工作也可以留给现场工作去完成。

2、实施非现场审计（含部分内控测试）。

实施非现场审计也称审前调查，其目的是熟悉被审计单位建设项目运作的基本情况，收集和掌握为确定重点审计领域，编制系统的审计方案所必需的信息。内部审计人员可以通过询问、实地观察等方式证实那些在自己办公室掌握的情况和由被审计单位声称的内容是否与实际状况相符；还可以通过运用流程图、调查表或文字说明等调查技术，来记录调查的结果，以加深了解并证实被审计单位建设项目运作和内部控制系统等方面的基本情况。

3、电子数据整理。

通过电算化核算的建设项目，应将建设项目运作和相关财务信息资料导入审计系统软件，经过筛选整理，形成有用的审计资料，可以节约审计时间，提高审计效率。

4、组建审计组。

在确定审计组成员时，应考虑以下几个方面：(1)年度审计计划对人力资源、时间预算和费用预算的要求；(2)建设项目的性质和业务量的大小：(3)上一次审计对被审计单位内部控制状况的评价；(4)公司对该审计项目的一些特殊要求；(5)被审计单位的组织机构、人事、方针等内部控制环境方面发生的重大变化；(6)上一次审计的结果，或对其他建设项目审计的结果，尤其是对审计中发现的问题所采取的纠正行动及其效果；(7)某些特殊领域需要外部专家提供的服务和帮助。

5、非现场分析及审计抽样。

针对多个建设项目，或同一建设项目的不同环节，根据搜集整理的资料和审前调查得到的内部控制制度设立和运行情况的资料，进行分析判断，并确定审计抽样的性质和规模。

6、编制审计实施方案。

在完成上述准备工作之后，内部审计人员根据所掌握的基本情况和风险评估的结果，就可以确定具体的审计目标和重点审计领域，编制项目审计方案并报经项目或部门负责人批准。

7、下达审计通知书。

内部审计部门在年初就应该将年度审计计划中确定的审计项目传达给被审计单位（临时安排的项目除外）。在进驻被审计单位之前，有关审计通知的事项主要是向被审计单位说明审计组的人员组成、初步确定的项目审计目标和范围、时间安排以及需要提供的资料和帮助；同时，还应该与被审计单位讨论如何帮助他们理解和了解本次审计的工作方式和目的。通知的方式可以多种多样，既可以下达正式的审计通知书，也可以通过电话或其他非正式方式，只要能达到预先告知的目的即可。

8、审前培训

建设项目涉及投资方案、投资规模、生产规模、布局选址、技术、设备、环保等方面的知识，审计技术含量高，有的项目如土方、基建工程造价还必须专家的参与，必要时要聘请外部审计人员参与审计。做好审计培训工作，对丰富审计人员的专业知识，提高审计效率和效果都具有积极的作用。

（二）实施阶段

建设项目审计的实施阶段又可称之为现场审计阶段，是指审计项目经过充分的准备之后，针对高风险领域或显示可能存在重大问题的领域进行审计的阶段，也是将审计方案付诸实施，化作实际行动的阶段。

1、进点会谈。

审计组长介绍建设项目审计工作的安排及对审计对象的工作配合要求；审计对象有关部门介绍该项目立项、实施、竣工验收、资金来源及使用、内部控制情况以及对以往内、外部审计和检查的整改落实情况。

2、内部控制审计评价。

对建设项目材料采购、工程款审批、工程款支付所使用的凭证、支付方式等内部控制制度的设立和运行情况进行审计测试，确定建设项目概算、程序等规章制度是否被贯彻执行，内部控制系统是否适当和有效、并发挥了预期的效果，识别控制缺陷和潜在或实际的风险领域；评估控制风险，确定重点审计领域和范围；检查现场调查的工作进展情况，收集和汇总所掌握的信息，并将其形成书面记录。

3、实质性测试。

建设项目审计实施阶段的测试是对与被审计活动相关的凭证、文件、记录、业务等进行实质性的检查和评价活动。实质性测试的主要内容包括对建设项目投资立项、设计（勘察）管理、招投标、合同管理、设备和材料采购、工程管理、工程造价、竣工验收、财务管理、后续追踪与评价等过程的审查和评价（详见《企业建设工程投资项目的审计重点及方法》）。

4、审计发现的整理。

在审计的实施阶段，审计项目负责人应该定期或不定期地召开审计小组的内部工作会议。在会议上，审计人员应该将其负责领域的工作进展情况作阶段性的总结汇报。汇报应该有书面记录，着重说明阶段性的审计发现、结论和建议。按照审计项目的分工，审计人员要收集、整理、解释那些与审计目标相关的各种信息，形成书面记录——审计工作底稿，并归集到建设项目主审，由主审汇总形成要点式审计报告。

5、形成审计报告初稿。

在最后审阅、复核审计工作底稿的基础上，项目负责人应该召开审计小组的内部会议，对记录的审计发现、结论和建议进行充分的讨论，评估发现问题的重要性并决定是否予以报告。

在草拟审计报告之前，项目负责人应最后审阅、复核所有的审计工作底稿，这是检查和评价审计项目工作完成情况，完成质量控制的一种重要手段。更重要的是，项目负责人可以进一步评估审计发现问题的性质和潜在的危害、评估结论的正确性和建议的可行性，为起草审计报告获取详尽素材，为全面、准确和客观地报告审计结果提供合理的保证。

6、交换审计意见。

审计发现、结论和建议都是针对存在的问题、控制缺陷或不规范活动而言的，其矛盾往往直接指向建设项目所涉及的管理人员和业务人员，这可能给审计人员带来不少麻烦。为防止或缓和这种不良现象的出现，在现场审计过程中，审计人员适时地将发现的问题与被审计单位进行讨论，征求他们的意见和看法是非常必要的。这不但可以进一步确认揭示的问题和提出审计结论、建议的正确性，同时也是对被审计单位的一种尊重，有助于培养双方良好的合作关系。

与被审计单位讨论审计结果有两种方式，一是面对面的口头交换意见；二是发送审计报告征求意见稿，被审计单位书面反馈意见。

（三）报告阶段

审计工作的最终结果表现为审计报告。报告阶段在整个审计过程中占有非常重要的地位。不管审计方案多么充分严密、现场审计怎样的深入细致，也不管审计的结论和建议是何等的正确和可行，如果报告阶段的工作不能督促被审计单位纠正存在的问题，完善控制，防止潜在的风险损失，提高投资效益，那么，审计工作就不能达到全部的审计目的，而可能成为一项没有价值的活动。

1、形成审计报告送审稿。

审计报告是根据审计工作底稿所包含的信息撰写的。在审计组内部讨论和审计实施阶段与被审计单位讨论的基础上，便可以着手审计报告的起草工作。通常，正式的最终书面审计报告应该包括背景介绍；审计范围；意见或评价；发现的问题、建议和结论；被审计单位的反馈意见，以及反馈意见采纳和不予采纳的理由等几个方面的内容。

审计报告着重回答审计什么？审计了哪些活动？审计结果是什么？对发现的问题应该如何改进？审计人员与被审计人员对审计结果存在哪些分歧等问题。如图表-3所示：

审计概念

审计报告内容

应该怎样

项目概预算、合同约定事项、建设参数、计划经济效益和社会效益等审计标准

实际怎样

被审计活动的实际执行结果，或对适用标准的遵循状况。

如何改进

针对发现的问题或缺陷，提出的改进意见和措施。

审计发现

审计过程中发现的问题和控制缺陷，或其他不规范行为；或已被证实的建设项目所取得的值得赞许的成绩，如成本节约、工期提前、质量超标等。

审计结论

根据审计发现，从充分可靠的审计证据中推论出的判断，或对审计发现的性质进行的结论性表述。

审计建议

针对审计发现和审计结论，对完善控制、纠正和防止不规范行为所提出的改进措施或主张；值得其他建设项目借鉴和学习的好作法等。

审计结果

审计工作的最终结果，它包括审计发现、审计结论和审计建议等方面的内容。审计报告集中反映了审计的结果。

图表-3

2、形成审计报告审定稿。

内部审计人员在送出最终的审计报告之前，应该将审计结论和建议与适当一级的管理人员进行讨论。因此，在适当的情况下，内部审计人员与被审计建设项目负责人讨论审计报告草稿，征求他们的意见，并根据讨论的结果恰当地修改初稿是完全必要的。这意味着最终的审计报告不仅应该包括审计实施阶段双方讨论的结果，而且可以包括报告阶段被审计建设项目负责人所发表的意见。

3、下发审计结果报告。

完成最终的审计报告之后，内部审计人员应该及时将其分发给相关的部门或人员，以引起企业管理当局和被审计单位对审计结果的注意，以便针对存在的问题，及时采取纠正行动，达到报告的目的。

4、审计项目考评。

同一年度对多个建设项目进行了审计并出具了审计报告，可对该项目进行考评，借以发现项目审计工作的不足，并提出提升审计技术与方法的意见；评选出的优秀审计项目，可作为经验总结，用于指导下次建设项目和其他审计项目的审计工作。

5、整理审计资料。

归纳整理审计档案。

6、审计追踪。

内部审计人员应该进行后续查询，以确定对已报告的审计发现是否采取了恰当的纠正措施：确定纠正的措施是否已经实施并正在取得预期的效果，或者是确定企业管理当局(或董事会审计委员会)是否对已报告的发现已经承担了不采取纠正的风险。

后续跟踪的时间和方式由内审部经理决定，其时间、费用和人力的预算应该纳入年度审计计划的预算之中。

建设项目审计流程可以简化如图表-4：

图表-4

江 纹

,如果觉得有帮助的话就给点分吧。

第一条　为加强建筑市场管理，规范工程建设项目实施程序，维护建筑市场的正常秩序，根据国家有关法律、法规，制定本规定。第二条　本规定所称工程建设项目实施阶段程序，是指土木建筑工程、线路、管道及设备安装工程、建筑装修装饰工程等新建、扩建、改建活动的施工准备阶段、施工阶段、竣工阶段应遵循的有关工作步骤。第三条　凡在我国境内投资兴建的工程建设项目，包括外国独资、中外合资、合作的工程建设项目，除法律、法规另有规定外，均应遵守本规定。第四条　施工准备阶段分为工程建设项目报建、委托建设监理、招标投标、施工合同签订；施工阶段分为建设工程施工许可证领取、施工；竣工阶段分为竣工验收及期内保修。

工程建设项目报建表示项目前期工作结束，施工准备阶段开始；取得工程建设项目施工许可证表示施工准备阶段结束，施工阶段开始；竣工验收表示施工阶段结束，竣工阶段开始；保修期限届满，全部工程建设项目实施阶段程序结束。第五条　建设单位或其代理机构在工程建设项目可行性研究报告或其他立项文件批准后须向当地建设行政主管部门或其授权机构进行报建，交验工程建设项目立项的批准文件，包括银行出具的资信证明及批准的建设用地等其他有关文件。

工程建设项目报建的具体程序，按建设部建建〔1994〕482号文《工程建设项目报建管理办法》的规定执行。第六条　建设单位应当具备管理其工程建设项目的能力。凡不具备相应管理能力的，须委托具有相应资质的建设监理单位或其他机构承包工程建设项目的管理工作。第七条　工程建设项目施工，除某些不适宜招标的特殊工程建设项目外，均须实行招标投标。施工招标可采取公开招标、邀请招标、议标的方式。

工程建设项目的施工招标投标，按建设部第23号令《工程建设施工招标投标管理办法》的规定执行。第八条　建设单位和承包单位必须签订工程建设项目承包（施工）合同。总承包企业将承包的工程建设项目分包给其他单位时，应当签订分包合同。分包合同与总承包合同的约定应当一致；不一致的，以总承包合同为准。

工程建设项目施工合同的签订，应参照使用国家工商行政管理局、建设部制订的《建设工程施工合同》（GF－91－0201）示范文本，并严格执行建建〔1993〕78号文《建设工程施工合同管理办法》的规定。第九条　建设单位必须在开工前向工程建设项目所在地县级以上人民政府建设行政主管部门或其授权的部门办理工程建设项目施工许可证手续。未取得施工许可证的，不得开工。

施工许可证的办理及管理，按照建设部第15号令《建设工程施工现场管理规定》的规定执行。第十条　承包工程建设项目的建筑业企业必须持有资质证书，并在资质许可的业务范围内承揽工程。在中国境内承包工程的外国企业的资质管理，按照建设部第32号令《在中国境内承包工程的外国企业资质管理暂行办法》的有关规定执行。

建筑业企业项目经理必须持有资质证书，并在资质许可的业务范围内履行项目经理职责。项目经理的资质管理，按照建设部建建〔1995〕1号文《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的规定执行。第十一条　建设单位向承包工程建设项目的建筑业企业发送设计文件后，承包单位应组织有关人员认真学习。在设计文件送出一个月内，由建设单位牵头组织设计、承包单位等参加的技术交底，并写出会议纪要。第十二条　建筑业企业应严格按照有关法律、法规和工程建设技术标准的规定，编制施工组织设计，制定质量、安全、技术、文明施工等各项保证措施，确保工程质量、施工安全和现场文明施工。第十三条　建筑业企业必须严格按照批准的设计文件、施工合同和国家现行的施工及验收规范进行工程建设项目施工。施工中若需变更设计，应按有关规定和程序进行，不得擅自变更。第十四条　建设、监理、勘察设计、施工单位和建筑材料、配构件及设备生产供应单位，应按照建设部第29号令《建设工程质量管理办法》的规定承担工程质量责任。第十五条　建筑业企业应按照建设部第15号令《建设工程施工现场管理规定》的规定，加强施工现场管理。第十六条　建筑业企业应按照国务院第75号令《企业职工伤亡事故报告和处理规定》、建设部第3号令《工程建设重大事故报告和调查程序规定》的规定，认真报告、调查和处理所承包工程建设项目在施工过程中发生的职工伤亡事故。

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