“领先”与“差异化”，是所有3C(电脑产品、通讯产品、消费性电子)企业追求的目标，但李耀用投影仪证明自己没有空喊口号。BenQ针对大众娱乐市场和商务市场分别推出独具特色的短焦产品，金融海啸中，教育市场未受波及，BenQ适时将相关资源转移到教育，专门推出了投影机与电子白板相配合的互动教学解决方案。仅仅用了18个月时间，明基就从无到有切入投影仪市场全球三甲，李耀由此觉得这种模式可以放大到其它产品。
代工企业品牌化，道路有短有长，答案也并非唯一。
BenQ虽然以硬件为主，但未来也不可能脱离云端。“可难题也在这里，你要跨业，这一步跨到哪里？到底应该寻找怎样的经营范围？凭什么能踩到人家的土地上？这是大家都在焦虑的问题。”他摇着头连声说，“很焦虑，很焦虑。”
数月前，他从脚踏车上跌下来，摔断了锁骨。8月底明基友达集团(以下简称明基)旗下明基电通股份有限公司(BenQ)在日月潭举行全球经销商大会，有一个环潭脚踏车运动，李的钢钉尚未取出，但非要参加不可，并擅自将自己从12公里赛道改到了20公里赛道。然而活动开始前半小时，风雨骤至，他只能望天兴叹。
40年前，李耀骑着脚踏车穿行在台湾苗栗县山岳之间，为自家碾米厂送货。与李骑过车的同事都知道，他速度不快，但中途绝不会停，尤其是爬坡时，不管多陡总会一口气上去。
“当年我们希望通过收购西门子，自己的品牌能够跳跃上去，失败以后经过几年梳理，如今的商业模式大概成型。”李耀自述西门子一役“刻骨铭心，一言难尽”，“我们受过伤，不要冲刺，把速度放慢一点，先用跑马拉松的速度，到了一定程度再冲百米。”
最困难的时候，费用紧缩，李耀曾告诉下属，“卖股票也要养RD(研发人员)。”“过去几年中，明基在市场推广上动作不大，在技术方面投入却不惜血本。”BenQ上海经销商、鹏盛科技电脑事业部副总经理秋达夫说，“特别在显示技术方面，新产品总是他们先推出来。”
三大挑战
目前BenQ运作最为成功的是投影仪，可惜这是一个小众市场，容量有限，全球不过每年消费700万台。笔记本电脑、数码相机、电视机、手机倒是每一个都有巨大空间，只要有一种产品能进入全球前五名，BenQ就能站稳脚跟。但要从这些市场中杀出一条血路又谈何容易。
关于产品线应该多宽，公司内部也有争论。“KY希望什么都做，一个品牌放入许多产品，我的意见是应该专心做两三个，不要玩那么多。”明基电通数码媒体事业部总经理陈其宏直截了当地说。他笑言自己是少数派，认为在研发方面明基不怕任何对手，“真正的挑战就是能否从现有产品中挑出一个做主打。”
2010年8月后的6个月中，BenQ一系列新产品将密集上市。李耀试图借此再度向外界宣示品牌化经营的雄心。
这一次，他的征途会再次受到风雨影响吗？
首先是能否培育出足够拉动整个品牌的明星产品。BenQ紫蝴蝶的翅膀几乎覆盖了所有时尚数码产品，包括投影仪、扫描仪、电视机、显示器、数码相机、笔记本电脑、电子书等等，甚至还有平板电脑—界面略显粗糙，尚在内测阶段。宽广的产品线可以相互掩护攻击，但致命弱点是，没有一个旗舰产品可以代表自己。反观三星、LG、索尼、东芝等，都有足够强势的产品点亮形象。
明基与HTC，两个曾经的台湾代工业大佬先后踏上打造品牌这条路，前者仍在混沌中摸索，带有沉重悲壮的意味，后者虽也有壮士断腕的一刻，但总的来说，更像是羚羊般轻巧地跳跃。
从代工转向品牌，是台湾制造业近年来全力求解的一个命题。宏创始人施振荣总结的“微笑曲线”，指明了代工制造业向研发和品牌两端转型升级的方向。方向虽明，但实现起来并非坦途，动辄生死，几乎成为制造业的一道魔咒。
而最早将代工业比喻为苍狼的台湾企业家，正是李耀。
对李耀来说，BenQ品牌之路能走多远，已远超越明基和个人的荣辱，而是台湾制造业如何走出代工宿命这个宏大叙事中的一部分。
显然，李耀不够专心。这些投资之间有潜在而模糊的联系，例如投资是希望“以软带硬”，借此拉动其3D产品的销售。不过应该以怎样的形象进入新领域，李耀还在摸索。“新事业到底挂什么牌子最好，这是我们思考的一个问题。”他说，“要不要挂BenQ挂了之后加分还是减分？是否在集团层面要有一个总品牌？内部有很多争论。”他个人感觉用一个强势品牌能够全面整合内部资源，不过尚在数码领域苦战的BenQ，目前还难担此重任。
第二大考验来自如何“亲近”市场。在2009年工业设计界“奥斯卡奖”之称的iF设计赛
第三重挑战来自BenQ能否作为代表明基的唯一品牌。除了数码产品外，近年来明基也在大举投资医疗领域，2008年在南京试水成立三甲综合性明基医院。2010年5月，明基又在苏州工业园投资5亿美元，准备打造中国大陆最大的LED产业基地。在光伏领域，2009年明基取得了日本太阳能上游多晶硅及晶圆专业大厂MSetek过半股权，2010年5月又与SunPower在马来西亚共同投资建厂。它还投资影视业，投资“痞子英雄”及“五月天”3D立体演唱会，以中国市场作为切入3D第一步，负责开疆拓土的正是当年打开大陆市场的明基老臣曾文祺。
2010年8月台塑大火后，《天下》杂志发表封面文章：《停止掠夺式发展 苍狼时代过去了》。文章不客气地指出“大火来的正是时候”，“台湾代工业如同苍狼，不断追逐低成本的猎物，大肆掠夺后又迅速奔向下一块沃土，如今这种掠夺式发展，频频撞向高墙。”
BenQ：“奢梦”之难
将技术优势转换为品牌优势，练就与人对话的能力，李耀显然还没有找到更好的办法。代工需要的是“与物对话”的能力，而品牌需要的是“与人对话”的能力。李耀承认，BenQ对消费者理解不够
李耀认为这三大难题虽难，但只要绵密的布局形成，自然瓜熟蒂落。“我觉得用不着太忙于给答案，在大陆一切成长都太快，所以你们觉得很多事情都要在很短时间内发生,四川成都音控师培训，但是离开大陆其它的世界不是这样子看问题的。”他从日本朋友中得到启示，“他们常给我讲，快又怎么样？根不扎实，台风一来，树冠越大越容易倒。”
“金融危机过去后大家都松了一口气，品牌也度过了调整期，资源的分配会有很多改变。”他表示。
“你说，到目前为止台湾有真正的自主品牌吗？”他扶栏看着雨中的日月潭问。
这种“脚踏车精神”深入李耀的骨髓。
如果说BenQ需要一个再次登场的时机，李耀认为就是现在。3C产业正进入一个大裂变、重新洗牌的时刻。李耀时刻感触到新浪潮的冲击，他判断随着云计算推进，客户端的功能朝小型化、智能化、触控方向延展，很多产品都会变得“不三不四”，而资本市场也越来越深度地介入到产业中。“无论是软件公司还是硬件公司，压力都大得不得了。现在联想、戴尔想跨到服务里去，可Google不只要做服务器，还要盖电厂，后来发现在陆上盖不行，还要到海上做潮汐发电。界限真的全都乱掉，大家在寻求新的边界，能从‘云’里梳理出客户需要的东西。”
BenQ总经理兼执行长李文德将技术上的积累描述为“领先”与“差异化”战略。领先即争取每年都有重点产品全球首发，2008年其在全球推出首批 16:9比例大尺寸液晶显示器，2009年进入LED领域，生产出全球首款使用LED背光源的185寸显示器。“差异化”亦有斩获，例如已能将调焦技术应用在电视上。
重上跑道
“KY是个工作狂，又聪明，全世界到处去看，哪里有好的东西，有好的趋势都非常熟悉，这种人在台湾不多了。只是当一个人信息太多的时候，也会眼花缭乱。”
《中国企业家》记者 何伊凡
有人评价，李耀面临每一次重大转折点，往往都采用“激烈”的方式跨越瓶颈。如今从自己“急”到劝别人“不要急”，大约是四年来他心境上最大的改变。
李耀亦为此颇感头痛，他承认BenQ对消费者的理解不够，尝试以区隔战略来弥补这一短板。“我们不会让所有产品在每个地方都以同样力度投入。”他解释，例如在美国BenQ只卖最有优势的投影仪和显示器，不会卖笔记本电脑或者数码相机，而中国大陆则是新产品与新科技优先导入的区域,左旋肉碱淘宝专卖店。
实际上，这三个难题并不新鲜，早在收购西门子之前它们就一直困扰李耀，这折射出集团在构建品牌方面的执行力，并不像在代工领域那样得心应手。代工需要的是“与物对话”的能力，而品牌需要的是“与人对话”的能力。正是由于后一种能力的薄弱，使得自认为缺点是“急躁”的李耀，近年来在节奏上似乎慢了半拍。例如最有优势的显示器没有带动BenQ脱颖而出；在成长最快的笔记本电脑市场还没等切下足够份额的蛋糕，就要面对平板电脑技术的挑战；早就启动研发高端智能手机项目，可仍未有主打产品推出；在电子书领域虽然与中国移动合作，可推进速度较慢。
“我们获得了这么多大奖，可多数摆在展示台上，没有能进入市场，这也是最近内部反思的一个问题。”一位集团高管透露，他认为BenQ在市场营销能力、组织能力等方面尚需补课：“同样是我们的一款笔记本，贴上Acer(宏)的牌子，进了它的渠道一定会大卖，为什么？大家的终端竞争力不同。”
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BenQ的Logo是只蝴蝶，“蝴蝶代表了原创，代表了美丽，独特，也代表了飞翔的能力。”李耀说，但蝴蝶若想飞翔，李耀和他的团队需要解答三道难题。
“KY(李耀的英文名)做得很辛苦。”一位接近李耀的人士透露。“他做代工，有富士康等一大批对手，做品牌，前面有宏、华硕挡路，后面有来自大陆的潜在竞争者虎视眈眈，上面还有日韩的消费电子类巨头泰山压顶。”
李耀
2002年1月，正值全球科技产业处于低迷谷底时，李耀兵行险招，创立BenQ品牌，而自建品牌不足三年就因收购西门子失败马失前蹄，冲击可想而知，几乎被打回原点。特别是在欧洲，影响力直线下跌。这让李耀意识到品牌是买不来的，若不想放弃，只能重新修炼。
其差异的形成，在乎企业的基因：首先，明基是个多元化企业，实现品牌化缺少聚焦的载体；HTC则专注于手机行业，更容易集中资源实施战略转型；其次，明基的企业文化更多地还是停留在工程师文化、制造业文化上，或者说其更擅长“与物对话”，而非“与人对话”；HTC则通过引进不同来路的高端人才，建立了具有更大包容性的创意文化。这恰恰是品牌企业所必需具备的基本素质,成都SEO。此外，还有机缘交错。明基在品牌提升的道路上不幸遭遇西门子一役完败，元气大伤；HTC却似乎总有幸运之神眷顾，先是成立之初傍上微软，次与国际电信运营商意外结合，后因巧借CEO私人关系成为Google亲密伙伴，在发展道路上诚可谓顺风顺水。
(iFDesignProductAward2010)中，BenQ数字时尚设计中心获得了8项大奖，不仅年度得奖数为中国第一，近年所累积总奖项数目也高居华人品牌之首。然而从终端销售情况来看，如此强悍设计能力尚未对其在市场上攻城拔寨做出突出贡献。
硬汉李耀身上多了一根钢钉。
自从脱离宏自立门户以来，李耀屡屡逆水行舟，背后隐含着他所参透的关于“台湾制造”命运转折的潜台词。对台湾企业而言，代工是生命，而品牌是奢梦。“活在当下”还是“追求梦想”，它们一直为这种选择所折磨。当郭台铭对代工之路坚定而专注时，李耀谈到此，总带着一种缅怀帝国即将衰落的伤感。他相信代工之路会越走越窄，打造品牌才是基业长青的不二法门。
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“未想从收费中获益太多”
自费到玉树地震灾区参与救灾纵观中国的制造业，经过了从二十世纪八十年代的起步，九十年代的磨练和积累，从本世纪开始，日渐在国际市场称雄。在IT产品方面，也逐渐走出了以OEM为主要形式的生产方式，开始力挺自主品牌。台湾的电子制造业比大陆提早起步了十多年，发展相当迅猛，早在二十世纪八十年代就已雄冠一方。然而，受岛内人力、地理条件制约，台湾制造业的发展瓶颈在二十世纪末开始显现。作为力求突破的台湾岛内电子制造业，开始在移师大陆，凭借着祖国丰富的人力资源和政策优势，自身得到了跨越式的成长。同时，对大陆新兴的电子制造业而言，台湾同行先进的管理经验和领先的技术水平，加速催生了产业标准。本是同根生，共同创辉煌，两岸的企业在竞争中相互扶持，掀起了新经济的又一轮成长。
20世纪70年代初，台达电子集团创立于台湾。经过三十多年的努力，台达电子由生产单一电子零件的小企业一跃发展成为全球第一大的交换式电源供应器制造厂商，产品不仅用于计算机信息产品，同时在通讯网络产业中广泛应用，已经成为电子及通讯产品零组件、视讯和网络产品的全球主要供货商。2004年，台达集团营业收入突破美金三十一亿八千万元 (约合人民币两百六十三亿元)，在全球拥有三万名员工。
台达电子的创始人、被誉为台湾电子业的教父级人物的董事长郑崇华先生始终坚信“没有什么是中国人所不能达到的”。郑崇华在1972年创办了台达电子，带着15个人开始了创业历程，为的是甩开日本人自己做零组件，打造华人的民族品牌。当年小小的台达电子经过死拼硬挤，硬是从激烈的竞争中脱颖而出，在业界崭露头角。随着集团的不断发展，台达向往着到更有前景的商海中搏击。祖国改革开放的深入，社会经济的迅发展，为台达做大做强提供了更宽广的舞台。1992年，台达电子与斯米克集团、民鑫公司合资兴办中达电通股份有限公司，经营范围包括动力、通信、自动化和视讯设备，迈出了在祖国发展的第一步。目前，中达电通已在中国各地建立34个业务据点，为了提高品牌知名度，扩大市场占有率，中达电通还大力开展渠道建设，培养了一批非常忠诚且有实力的经销商，建立了一支有规模、有竞争力的渠道队伍。随着中达电通在国内市场的成功运作，使台达产品广泛被大陆用户熟知，为台达在大陆的发展垫下了坚实的基础。同年8月，台达电子在广东省东莞市石碣镇设厂，目前厂区扩充至五个工厂。此外，独资在天津市保税区建立德达捷能有限公司，在江苏省的吴江市成立吴江中达电子有限公司。
至此，台达集团不仅“战胜”了日本厂商，而且还打败了欧美厂商，成为世界头号电源供应器制造厂商、世界上最大的零组件厂商、世界上最大的计算机业周边产品供应商，并以每年30%至40%的速度持续增长着。
规模创奇迹
由于国际市场竞争激烈，很多品牌几年前就开始在国内建立制造工厂，一些以OEM生产为主要业务的UPS厂家也开始扩大在国内的生产规模，台达电子从1993年起陆续在东莞、天津建立了生产基地，进行本地化生产。而随着华东市场逐渐代替华北成为国内的第一大UPS市场，台达又将目光转向了物流方便的苏州吴江，投入巨资打造国内电子类产品的超大规模制造中心及国内最大的UPS生产基地。吴江凭着自己地理的优势，已经汇集国内诸多电子类产品生产厂商在此建立制造中心，例如明基设在苏州的全系列电脑外设产品制造厂和全友设在苏州吴江的扫描仪制造厂，它们都有着十分可观的生产能力。而台达选择吴江，也是因吴江可以降低生产成本，物流方便的原因，但台达吴江的生产基地规模之大却是前所未有的。
台达吴江的制造基地为1200亩，生产的产品包括零组件及影像产品，电源类产品和网络设备。基地共9个厂房，其中包括1万平方米的UPS厂房，内设6条后备式UPS生产线，月产能20万台，2条在线式UPS生产线，月产能2万台，二期厂房建成后将到达50万台的月生产规模。台达吴江厂是目前国内最大的电子产品制造基地，其气势之恢弘，已经可以与北京首钢、上海宝钢这样的国有特大型企业相媲美了。
品质依靠好的习惯
“20年前，我们认为产品质量是通过严格检验来实现的，10年前我们认为质量是制造出来的，而现在的感觉是，质量是靠好的习惯培养出来的。”这是台达的负责人告诉我们的。台达一直视产品的品质为企业生命，此次在吴江投入巨资，建设如此大规模的制造基地，不仅要提高生产效率，提高年产量，同时也要在生产需求上严把产品质量关。
单就UPS而言，台达承担很多欧美、日本知名企业的OEM生产需求，但基地大部份会用于自己品牌的生产，达到价廉物美，提高自身品牌竞争力的目的。此外，台达的制造水平之所以在UPS及开关电源行业如此受到客户的信任，主要是因为台达传统上是以生产制造为支撑业务的企业，在工厂的建设、管理方面积累了丰富的经验，也比很多同类企业更早地达到了国际上有关质量管理的标准，这使得台达在与其他厂家争夺OEM订单时很占优势。比如，很多企业在近两三年纷纷达到了ISO 9000认证，而台达早在1994年即通过了该项认证；2000年，台达又通过了制造业更为严格的TL9000认证。TL9000认证是在ISO9000认证的基础上增加了83个条款，将质量控制的细则从日常作业层面扩展到软硬件的构成和可靠性方面；ISO9000由相关机构每半年来审核一次，达到TL9000认证的企业则每月都要将相关指标发送到美国的认证机构接受审核，对生产质量的确可以起到更为严格的监控作用。达到ISO9000认证还是相对简单的，不少企业在审核前突击一个月即可通过验收，但TL9000认证迫使厂家按照预先制定的条例执行，使厂家养成一系列有利于提高产品质量的好习惯。在中国电子行业中，台达确实是第一家达到这项国际认证标准的企业，超过了国内市场上很多知名的UPS品牌，台达成为国内电子制造业急起直追的典范。
争夺在效率
效率对于现在国内很多生产厂家来说已经成为至约发展的重要因素，能不能快速交货，已经被更多用户所看重，众多厂商在花费大量的人力和物力致利于渠道体系的建设。但台达知道，光有完善的渠道并不能解决实际的问题，重要的是产量要提高，没有高效率的产品生产线，渠道建设对用户来说就是一个空壳。作为长期专注于生产制造的企业，台达在生产效率方面无疑是下足了一番功夫的。目前台达给客户的承诺是，从接到订单到产品出厂，国内客户一周内交货，国外客户两周交货。与很多厂家6～8周的交货时间相比，台达的速度是相当快的。影响生产效率的因素有很多方面，生产的规模是重要的因素，原材料的获取也至关重要。由于原材料的获取直接影响到生产效率，台达作为经营多年的大型制造企业，与大量原材料供应商保持着密切的关系，可以很快调配到数量充足、价格相对较低的原料，在这一环节比很多企业节省了不少时间。当然，原料供给的本地化是必须的步骤，台达目前在苏州地区拥有300多家供应商，完全能够满足大规模生产的原料需求。另外，为提高生产效率，台达还采用了SFIS——现场生产咨询管理系统对生产现场的流程进行效率监控，使厂内从发料、生产，到最终出货，各个环节衔接紧凑合理，减少了人为因素的时间消耗。
在设备方面，台达的生产线上安装了自动测试系统，只需按一个键，就可以快速地进行质量检查，比起不少厂家采用人工监测的方式当然要快很多。凭借这些在生产效率方面的独到之处，台达近年来的客户数量一直保持着上升趋势，而随着APC等国际品牌1996年以来陆续进入国内市场，国内UPS市场的竞争热度陡然提高了一个层次，新产品、新概念层出不穷，与山特占统制地位的时期已是大相径庭，厂家一方面投入大量人力物力进行品牌宣传，另一方面则在竭力寻找质量更可靠、对市场反应速度更快的OEM厂家，以满足竞争的需求，这使得台达在天津、东莞之后，增设吴江这样一个超大规模制造基地成为非常合乎市场发展趋势的选择，而其确实非常突出的生产效率会使之在竞争中处于相当有利的地位。
突出的设计能力
在IT这个行业，一个企业要发展，品牌营销和技术开发是至关重要的。台达作为综合实力突出的电源电力企业，由于一直以OEM生产为支撑业务，所以也是在最近几年以来，才开始在中国市场大力推广自己的品牌。但对于应用层面的技术开发，台达的实力一点不差，此前，一些日本UPS厂家本来看重台达的生产能力，决定由台达进行单纯的代工生产，但在参观了台达工厂的研发部门以后，感觉无论是设备还是已经取得的技术成果，都强于他们自己，所以最终决定由台达承担产品设计和生产双重任务，由此可以看出台达在技术开发方面与同类厂家相比仍处于比较领先的地位。
台达为了强化品质，为客户提供高品质、低成本的产品，在自动化工程方面，是非常重视的。台达电子的自动化工程部早在成立初期就已设立，负责协助各项生产流程之改进与产品之开发，时时注意最新的科技发展与技术之应用，并与各顶尖大学学校、协力厂商建立合作关系以强化研发能力与资源。新规划的项目中，已陆续进行的有最先进的视觉检测应用系统、半导体相关设备、光纤处理器及自动仓储系统等多项自动化工程。
科研是发展的基础
作为全球最大的电力电子产品制造商之一的台达集团，为保持其在全世界电力电子技术和产品上的长期竞争力，必须拥有优秀人才和创新技术。因此吸引和培养优秀人才、增强新技术开发和应用能力，是台达集团之长期策略。国内有许多人才，如果有先进的管理、有最好的实验设备，大家不必远渡重洋就可获得最前端的技术培训。为此，台达电力电子研发中心于1999年在上海浦东成立。多年来，中心已从电力电子学术界及工业界吸引了两百多位杰出的研究人员，并全面开展了与台达各产品事业部的合作。台达电力电子研发中心不断致力于电力电子新技术研究及应用推广，支持台达集团的新产品开发。目前已在高频电源变换技术、创新线路拓扑、高频磁技术、热管理和封装技术、先进的控制方法、EMI/RFI技术、计算器辅助设计软件平台等领域取得了重大进展。台达电力电子研发中心拥有超过3000平米的实验室，用于提供创新技术及支持台达电源产品的开发。实验室分为大功率电源实验室(服务器电源、UPS、通信电源、马达及控制等)；小功率实验室(DC/DC变换器、适配器、开关电源、VRM、电子镇流器等)；磁技术和磁材料实验室，及EMI/RFI测试、热测试、封装和CAD平台等资源。
与此同时，台达建立了第一个台资企业的博士后工作站，在众多大学设立台达奖学金及基金。帮助培养国内后续技术力量，使得台达的工程师不断的充电，提高技术能力，满足了企业快速成长的需求。台达让世界知道，中国制造并不仅仅意味着廉价和技术含量低。台达电子将保持在全球电力电子技术及产品上的长期竞争力，生产让全球华人骄傲的可靠产品。
在企业发展的同时，台达电子始终贯彻“为用户创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的企业理念来引导公司的发展。确保在创造及提高公司利润的目标之余，台达持续不断地推出高效率、节省能源、有益人体健康的产品，在节能、环保等方面均达到或超过了欧美及日本等国的产品，以落实生态环境保护和能源的有效利用。台达这艘电子制造业界的航母，从台湾起步，在大陆发展，最终取得了令人瞩目的成就。我们希望在中国这片沃土上，台达能够能够不断发展壮大，成为中国，乃至国际电子制造业的旗帜。
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